Zusammenfassung
Im vorherigen Kapitel hatten wir aufgezeigt, wie aus arbeits- und zeitökonomischen sowie funktionalen Gründen sich in modernen Industrieorganisationen das Instrument der hierarchischen Kontrolle als unzureichend und in seinen Folgewirkungen als dysfunktional erwiesen hat. An die Stelle von Anweisung und Meldung treten der Diskurs und ein wechselseitiges Aufeinanderangewiesensein von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Dadurch reduziert sich der Bedarf nach Autorität jedoch nicht, sondern läßt die Frage nach veränderten Mechanismen der Kontrolle und Koordination ins Zentrum des Interesses treten. Die neuen Managementmodelle können daher auch als Versuch zahlreicher Wirtschaftsunternehmen betrachtet werden, auf diese umfassende Organisations- und Führungskrise angemessen zu reagieren.
„All leaders are also led; in innumerable cases the master is the slave of his slaves“ (Wolf 1950: 185, zit. nach Tannenbaum 1968: 12).
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literature
Zum Begriff der Konformität vgl. Kelman (1958)..
Kern des kontrollorientierten Ansatzes, der vor dem Hintergrund arbeitsteiliger Produktionsstrukturen, innerhalb welcher der einzelne Beschäftigte fUr die Ausfahrung klar spezifizierter Tätigkeiten verantwortlich gemacht werden konnte, konkrete Formen annahm, ist die umfassende Kontrolle der Arbeitskräfte (vgl. Walton 1985a: 77). Der Commitment-Ansatz stellt eine Revision der tayloristischen Kontrollmodi dar, d.h. “jobs are designed to be broader than before, to combine planning and implementation, and to include efforts to upgrade operations, not just maintain them. Individual responsibilities are expected to change as conditions change, and teams, not individuals, often are the organizational units accountable for performance. With management hierarchies relatively flat and differences in status minimized, control and lateral coordination depend on shared goals, and expertise rather than formal position determines influence” (ebd.: 79 ).
Die neuen Modelle werden von einer Reihe von Autoren diskutiert - wie z.B. Hamilton & Biggart (1985, 1988), Heller (1985), Deutschmann (1987, 1989a, 1991a), Walder (1987).
Vgl. in diesem Zusammenhang das Modell einer “demokratischen Arbeitsteilung” (Green 1983), die Thesen von Kern & Schumann (1984) zum “Ende der Arbeitsteilung” sowie die im Rahmen der Debatte um Lean Production diskutierten Modelle (vgl. Bullinger 1991; IAT/IGM/IAO/HBS 1992; IfaA 1992).
Diese Modelle können mit Scharpfs (1980) Konzept der “ausgehandelten Steuerung” beschrieben werden, bei welchem Zentrale und Basiseinheiten sich über Inhalt und Form der Steuerungsanforderungen einigen müssen. Die Ablösung weisungsorientierter durch zielorientierte Formen der Führungsorganisation stellte einen entscheidenden Schritt in diese Richtung dar. Ein im deutschen industriellen Kontext wichtiges Modell zwischen den klassischen und postindustriellen Konzepten der Führungsorganisation war das Harz-burger Modell. Entscheidender Aspekt war die Delegation von Aufgaben “nach unten”; die Pflichten des Vorgesetzten bezeichneten die Führungsverantwortung, die des Mitarbeitern die Handlungsverantwortung (vgl. Pohl 1975: 50f.). Eine Liste der jeweiligen Pflichten findet sich in Meyer-Faje (1985: 127 ).
Management by Objectives als Führungskonzept wurde von Drucker (1954) vorgestellt und nachfolgend von Odiome (1965) und Humble (1967) popularisiert (s.a. Caroll & Tosi 1973). Gefordert wird die Aufgabe von Routineprozeduren und die Anwendung von Evaluationsmethoden im Hinblick auf die Bedeutung von Organisationszielen (vgl. Howard 1971; Mosher 1971; Newell & Simon 1972). Ziele, die von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam vereinbart werden, ergänzen Verfahrensrichtlinien und Stellenbeschreibungen (Raia 1974 ).
Scott ( 1986a: 376) definiert Organisationsziele “als die von den Mitgliedern der dominanten Koalition bestimmten Vorstellungen von den gewünschten Endergebnissen…” Er geht hierbei von der Prämisse aus, “wenn man Macht dazu verwendet, das Verhalten derer zu kontrollieren, die organisationelle Aufgaben ausführen, dann setzt dies irgendeine Art von Evaluation… voraus. Weil Evaluation für die Leistungskontrolle von zentraler Bedeutung ist, sind es ihre konstitutiven Komponenten…, die wir zur Basis unserer Typologie der KontrollMaßnahmen machen”. Er unterscheidet vier Aktivitäten (ebd.: 377 ): Allokation, Kritierensetzung, Stichprobenbildung und Taxierung. Um Teil des Kontroll-bzw. Machtsystems einer Organisation zu sein, müssen die Beteiligten an diesem Evaluationsprozeß beteiligt sein.
Leistungskontrollen der Beschäftigten im Rahmen eines formal autorisierten Systems der Leistungsevaluation weisen zahlreiche Mängel auf (Dornbusch & Scott 1975). In einer breit angelegten empirischen Untersuchung konnten die Autoren nachweisen, daß derartige Kontrollsysteme zahlreiche Mangel aufwiesen. Sie versuchten den Zusammenhang zwischen Unzulänglichkeiten in bestehenden Autoritätssystemen und verschiedenen Ansätzen, diese Systeme zu verändern, herauszuarbeiten. Damit wurde die Frage akut, wie sich moderne Organisationen, in denen die Probleme interpersoneller Kontrolle auf der Basis von Leistungseinschätzungen verstärkt auftreten, den Erfordernissen einer praktikablen Kontrolle gerecht werden (Dornbusch & Scott 1975: 145ff.).
Das zugrundliegende Menschenbild gründet auf den Annahmen des Human Resources Modells (Miles 1975 ): Demnach verfügen Mitarbeiter in der Regel über unzureichend genutzte Potentiale; wenn es gelingt, Ziele an die individuellen Anspruchsniveaus anzupassen, kann ein hohes motivationales Potential bei den Beschäftigten aktiviert werden. Damit wird an die Bedürfnistheorie (Maslow) und die Theorie der Leistungsmotivation (McClelland & Atkinson) angeknüpft. Die Leistungsmotivation wird durch die Vereinbarung realistischer, aber anspruchsvoller Ziele, durch die Vorgabe bewältigbarer Aufgaben und häufigen Feedback gefördert, wobei ein ausgewogenes Verhältnis zwischen externer Managementkontrolle und interner Selbstkontrolle angestrebt wird. Das MbO-Modell berücksichtigt zudem Untersuchungsergebnisse, wonach die Partizipation der Beschäftigten bei der Entscheidungsfindung zu einer höheren Akzeptanz der Ziele fuhrt als deren autoritäre Vorgabe (vgl. Staehle 1990: 501ff.). [Zu einer Zieltheorie der Arbeitsmotivation vgl. den Ansatz von Locke (1968, 1976; s.a. ders. u.a. 1981)].
Mintzberg (1983a) unterscheidet zwischen persönlich ausgeübter Macht des Managements (personal control system) und Machtausübung durch bürokratische Kontrollen (bureaucratic control system): während sich das erstere direkt über Anweisungen und der Festlegung von Handlungsbedingungen etc. vollzieht., basiert letzteres auf einem formalisierten und standardisierten Planungs-und Kontrollsystem (Planvorgaben, formale Zielvereinbarungen, Personalbeurteilungssysteme etc.). Persönliche Führung in Organisationen ist nur eine Form der sozialen Einflußnahme unter anderen, die durch andere Einflußformen (Substitute der Führung) ersetzt werden kann. In der Führungsstilforschung wird zumeist far globalere Modelle wie z.B. soziale Kontrolle oder soziale Beeinflußung plädiert (z.B. Hollander & Julian 1969; Miner 1975, 1982; Turk 1981). Das Verhältnis von Führung und ihren Substituten wurde erstmals von Kerr (1977) und Kerr & Jermier (1978) empirisch untersucht; auf theoretischer Ebene diskutieren Luhmann (1964: 207) und Türk (1981, 1987 ) Führung als “funktionales Äquivalent” zu bürokratischen Regeln. Für Turk hat persönliche Führung lediglich “Lückenbüßerfunktion” indem sie als Residualfaktor den neben anderen Kontrollformen verbleibenden Restbedarf an Führung deckt.
Die Verbindung von Struktur, Technologie und Kultur einer Organisation kann in Anlehnung an Pennings & Woiceshyn (1987: 80) als “systemische Kontrolle” bezeichnet werden. Diese umfaßt drei miteinander verwobene organisatorische Subsysteme, die sich gegenseitig verstärken, aber auch substitutiv ihre Wirkung entfalten können. Divergenzen bestehen in der Literatur darüber, Technologie und Kultur als “lose gekoppelt” (Weick 1976) oder wie die strukturelle Kontingenztheorie (Pennings 1975) Technologie und Struktur als “highly related” (Pennings & Woiceshyn 1987: 80) zu betrachten. Technologische und strukturelle Kontrolle können aufgrund ihrer Verwobenheit zusammengefaßt werden (Woodward 1965; Thompson 1967; Perrow 1984). Auf einen wichtigen Aspekt der Kontrolle mittels Technologie verweist Storey (1983): Demnach liegen Entwicklung und Implementierung komplexer Technologien insbesondere im Interesse der Stabsbereiche, die, als “langer Arm” des oberen Managements, dessen hierarchisch-persönliche Kontrolle ergänzen. Im Rahmen bürokratischer Strukturen verläuft Kontrolle über Technologie, organisatorische Sozialstruktur und institutionalisierte Formen von Vertrauen. [Eine Diskussion der Kontrollformen Hierarchie, Programme und Selbstabstimmung findet sich in Steinmann & Schreyögg (1993: 396ff.); zum Wandel der Organisationsprogramme s.a. die Diskussion in Strasser & Randall (1979: 328ff.).]
Während sich Selbstabstimmung auf Gruppen bezieht, bezeichnet Selbst-Management, das durch Strategien wie z.B. Job Enrichment oder Partizipationsmodelle gefördert werden kann, die Fähigkeit der Beschäftigten, ihr Verhalten unabhängig von externen Anreizen zu steuern (vgl. Manz & Sims 1980; s.a. Müller 1980; Mills 1983 ). Zu den neuen Kontrollformen vgl. Child (1984: bes. 111); zusammenfassend Staehle (1990: 528f.); s.a. Steinmann & Schreyögg (1993: 400ff.).
Entsprechend Türks (1981, 1987) Modell der “sozialen Kontrolle” stellt die persönliche Kontrolle durch den Vorgesetzten nur eine Form sozialer Kontrolle in Organisationen dar. Darüber hinaus gibt es unpersönliche organisatorische Kontrollen (Technisierung, Standardisierung), organisationale Potentialkontrollen (Selektion und Allokation von Personal, organisationale Sozialisation etc.) sowie vor-organisationale soziale Kontrollen (primäre und sekundäre Sozialisation) (vgl. Türk 1981: 44ff.). Die Kontrollaufgaben des Managements werden hier “entpersonalisiert”, d.h. Kommunikationsprozesse erfolgen nicht mehr “unter Anwesenden” (Turk 1987: 235), sondern Kontrolle wird nur noch “mediatisiert” - z.B. über die Technik (ebd.: 237ff.) - ausgeübt. Die neuen Technologien besitzen das Kontrollpotential, um die Funktionen des Managements zu entpersonalisieren (s.a. Schirmer 1987: 359 ).
Müller-Jentsch (1993: 258f.) verweist auf einen neuen Trend in Richtung einer Ergänzung bzw. Relativierung repräsentativer Mitbestimmungsmodelle durch Formen direkter Beteiligung ab. Grundsätzlich lassen sich zwei Organisationsformen unterscheiden, innerhalb derer den Beschäftigten mehr Einfluß auf den Arbeitsprozeß zugestanden wird: zum einen Gesprächs-bzw. Problemlösungsgruppen (z.B. Qualitätszirkel), zum anderen Team-und Gruppenkonzepte (teilautonome Arbeitsgruppen etc.). Die Ergänzung repräsentativer Quellen der Mitbestimmung durch Modelle direkter Beteiligung stellt aus Sicht der Partizipationsforschung eine Konsequenz interessen-und verbandspolitischer Entwicklungen dar. Dabei wird auf einen Wandel der Bedürfnisse und Interessen verwiesen: Nachdem die materiellen Interessen der Arbeitnehmer durch Formen indirekter Partizipation befriedigt wurden konnten, wird nunmehr den Bedürfnissen nach Autonomie, und Initiative durch Modelle direkter Partizipation begegnet. Diesem Wandel wird auch seitens der Gewerkschaften Rechnung getragen, wie insbesondere die Schwerpunktsetzung ihrer Politik in Richtung auf eine Gestaltungspolitik zeigt. [Zu den verschiedenen Formen von Gruppenarbeit unter dem Aspekt der Transaktionskosten-Vorteilhaftigkeit im Vergleich zu hierarchisch gesteuerten Formen der Arbeitsorganisation vgl. v. Eckardstein (1992: 276ff.)]. [Einen generellen Überblick über die neuen Modelle geben auch Breisig (1993) und Brannen (1983). Im Hinblick auf Reichweite bzw. des Umfangs der Partizipation werden unterschiedliche theoretische Erklärungsansätze angeboten: vgl. in die sem Zusammenhang Patemans Unterscheidung zwischen partieller (partial participation) und vollständiger Partizipation (full participation) (vgl. Pateman 1970: 71) sowie Abrahamsson Unterscheidung zwischen politischer Partizipation, die auf eine verstärkte Einflußnahme von Mitarbeitern in Managementfunktionen zielt, und soziotechnischer Partizipation, die sich auf die verstärkte Einflußnahme operativ Beschäftigter in der Produktion bezieht (vgl. Abrahamsson 1977: 189). Nach Pateman (1970: 73) kann Partizipation auf diesen beiden Ebenen entweder ‘partiell’ oder ‘vollständig’ sein; der Terminus “Industrielle Demokratie” kann ihrer Ansicht nach nur für eine vollständige Partizipation auf der politischen Ebene Anwendung finden.
Profit-Center-Modelle verweisen auf ein wichtiges Charakteristikum “postbürokratischer” Organisationsformen: die Interdependenz von Märkten und Hierarchien durch gleichzeitige Zentralisierung und Dezentralisierung (Heydebrand 1979). Profit-Center als “relatively autonomous divisions of a firm” (Eccles & White 1986: 204) beinhalten zwei gegensätzliche Strukturmuster: “Profit centers from diverse firms build together a market interface; profit centers from diverse markets together form each big manufacturing firm” (ebd.). Bestandteil von Profit-Center-Modellen sind vielfach Matrixformen und die Zunahme informeller Austauschprozesse (vgl. Kanter 1983). [Zu den verschiedenen Varianten des Profit-CenterModells vgl. Frese (1988)].
Zu den Leistungsvorteilen von Gruppenarbeit gegenüber herkömmlichen, hochspezialisierten Systemen vgl. die Diskussion und die Literaturangaben in Staehle (1990: 263f.).
So erweist sich Vertrauen unter transaktionskostentheoretischen Überlegungen als Voraussetzung dafür, Kosten der Vertragsschlusses, der Leistungsspezifizierung und -kontrolle einzusparen. Dies wäre bei Mißtrauen z.T. sehr hoch (Picot 1982: 270): “Vor diesem Hintergrund erweisen sich implizite Verträge gerade wegen ihrer Unvollkommenheit in langfristig angelegten, komplexen Vertragssystemen als förderlich für eine Kooperation zum Nutzen der beteiligten Parteien. Sie sind allerdings nur so lange existent und wirksam, wie sie - mangels Kodifizierung und Einklagbarkeit - im Bewußtsein der Beteiligten lebendig bleiben, was permanentes Handeln erfordert” (v. Eckardstein 1992: 285). Betrieblicher Mikropolitik in Form einer ständigen Überprüfung und Weiterentwicklung impliziter Regelungen kommt dabei entscheidende Bedeutung zu (vgl. Beisheim et al. 199la, b).
Offe (1970) diskutiert die Frage, in welchem Maß äußere Kontrollen durch innere Selbstverpflichtung der Beschäftigten ergänzt werden. Er sieht die Notwendigkeit einer solchen Selbstverpflichtung als Folge des Wandels der betrieblichen Organisation. Da in sogenannten “aufgabendiskontinuierlichen Statusorganisationen” den Stufen der Statushierarchie keine jeweils höhere Kompetenz entspricht, verringert sich die Möglichkeit einer auf solche Kompetenz sich stützenden formalen Kontrolle. Es wird notwendig, an deren Stelle “ein inneres System zielorientierter Entscheidungsregeln und Handlungsorientierungen, eine normative Selbstverpflichtung der arbeitenden Individuen” (ebd.: 28) zu setzen. Dabei “wird Fügsamkeit, die aus den Auswirkungen formaler Kontrolle resultiert, ergänzt durch zusätzliche normative Orientierungen” (Offe 1976: 28). Türk (1981) geht davon aus, daß vor dem Hintergrund des Prozesses der Rationalisierung der Lebenswelt externe Kontrollen sukzessive verinnerlicht werden. Im Anschluß an Berger u.a. (1973) sieht er als typische normative Orientierungen des modernen Menschen Rationalität im Sinne technischer Rationalität, Komponentialität (Zerbrechen einer einheitlichen Lebenswelt), MultiRelationalität (Situationsdefmitionen unter dem Gesichtspunkt der Beziehungsvielfalt), Pluralität (Segmentierung und Differenzierung einzelner Lebensbereiche) sowie Progessivität ( Instabilität erzeugende Wachstums-und Maximierungsideologie ). Die Verinnerlichung derartiger “Metaqualifikationen” führt zu einer “Grundfügsamkeit der Person…, die organisationsspezifische Legitimationsbedarfe für Organisationsstrukturen und normative Anforderungen sinken läßt” (Turk 1981: 139 ).
Likert (1961, 1967) hat mit seinem Modell multipler Überlappungsstrukturen richtungsweisende Vorarbeiten für die neuen Modelle geleistet: Demnach ist eine effektive Organisation durch einen hohen Grad gegenseitiger Interaktion, gegenseitigen Respekts und durch Vertrauen gekennzeichnet. Besondere Bedeutung kommt dem Wandel traditioneller Autoritätsgrundlagen zu: Simon (1945) verwies auf die Bedeutung sozialer Anerkennung und French & Raven (1959) unterschieden zwischen Einfluß des Vorgesetzten aufgrund von Vertrauen in dessen Fachwissen und dem sogenannten informational influence, der auf der Akzeptanz aufgrund der Überzeugungskraft der Argumente des Vorgesetzten beruhe (vgl. Tannenbaum 1968: 11 ).
Ouchi (1981) spricht - in Abgrenzung von McGregors Typen - “X” für den bürokratischen Idealtypus und “Y” fir Human Relations Modelle - vom “Clans” bzw. “Z” Organisationen als “intimate associations of people engaged in economic activity but tied together in a variety of bonds” (ebd.: 70). Er fordert die Ablösung bürokratischer Kontrollen durch eine soziale Kontrolle über gemeinsam Clan-Werte: “Z” Organisationen sind für Ouchi durch eine stark ausgeprägte homogene Organisationskultur und Charakteristika mit japanischem Profil (lebenslange Beschäftigung, implizite Kontrollmechanismen, kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung etc.). gekennzeichnet. Ouchi vergleicht die soziale Struktur von “Z” Organisationen mit der von industriellen Clans und sieht sie als Alternative zu Formen sozialen Kontrolle durch Markt und Hierarchie. [Durkheim (1988: 130) betrachtet den Clan als grundlegende Einheit “segmentärer Gesellschaften”. Für die Managementforschung wurde der Begriff erstmals von Ouchi fruchtbar gemacht. Dessen Ansatz zielt auf die Erweiterung der Transaktionskostentheorie (Cosse 1937/1970; Williamson 1975, 1985): Demnach verursachen clanartig strukturierte Unternehmen geringere Transaktionskosten als hierarchisch strukturierte Organisationen, hingegen höhere Kontrollkosten für die Neutralisierung des “Opportunismus” der Organisationsmitglieder (vgl. Duchi 1980). Theorie “Z” von Duchi (1981) ist ein normatives Führungsmodell, welches Duchi auf Basis vergleichender Studien US-amerikanischer und japanischer Managementpraxen entwickelte. Beispiele hierfir lieferten zunächst die akademischen Berufe, bestimmte ethnische Gruppen (Light 1972), japanische Unternehmen (Abegglen 1958; Dore, 1973) sowie US-Untemehmen, die eine Politik der Langzeitbeschäftigung, der breitangelegten Beteiligung und Beförderung der Mitarbeiter und eine auf Konsens ausgerichtete Entscheidungspraxis betreiben (vgl. Duchi & Jaeger 1978). Trotz der Affinität mit McGregors Theorie “X” besteht ein Unterschied zu McGregors Ansatz: bei Ouchis Modell ist nicht mehr die Kleingruppe Hauptquelle der Leistungssteigerung, sondern der industrielle Clan, eine Art ‘Betriebsgemeinschaft’ mit einem gemeinsamen Wertsystem (vgl. Krell 1988).]
In der Organisationssoziologie ein noch relativ junges Konzept, wurde ihm seitens der Sozialpsychologie seit längerem gröere Bedeutung beigemessen (z.B. Deutsch 1973; Johnson-et al. 1983; Rempel et al. 1985) Kaneko & Imai (1987) betrachten Netzwerke als spezielle Formen multipler, intra-organisatorischer Beziehungen durch welche neue Informationen und Kenntnisse generiert werden. Netzwerkstrukturen gründen im wesentlichen auf informeller spontaner Koordination. Der Netzwerkmetapher erweist sich als hilfreich bei der Analyse informeller Beziehungen, die neben den formalen Hierarchiestrukturen verlaufen. Dore (1983) spricht eher von “goodwill” als von Vertrauensbeziehungen. [Zwischen Clans und Netzwerken bestehen gewisse Unterschiede, die die jeweilige Referenzebene betreffen: Clans - als ein Kontrollmechanismus auf der Ebene der Organisation - zielen auf die Bildung einer umfassenden Wertegemeinschaft der Organisationsmitglieder und die völlige Integration, das “Aufgehen”’ des Individuums in dieser Gemeinschaft. Netzwerke beschreiben demgegenüber informelle Beziehungsmuster zwischen organisatorischen Teilbereichen auf der persönlichen (“face-to-face”-) Ebene, wobei die Individuen in der Regel durchaus ihre Individualität erhalten können.]
In seiner Typologie organisatorischer Konfigurationen unterscheidet Mintzberg (1983b) flinf Organisationsformen, die durch jeweils spezielle Koordinationsprinzipien gesteuert werden (ebd.: 280–281): die “einfache Struktur” ist durch den Koordinationsmechanismus der “direkten Überwachung” bestimmt; die “Maschinenbürokratie” durch den Koordinationsmechanismus der “Standardisierung von Arbeit”; Divisionalisierung durch den Koordinationsmechanismus “Standardisierung von Outputs”; die professionelle Bürokratie durch den Koordinationsmechanismus “Standardisierung von Fähigkeiten/Fertigkeiten” und die Adhokratie durch den Koordinationsmechanismus der “wechselseitigen Anpassung”. Spezialisten arbeiten in kleinen Projektteams, die unternehmensintern und -extern durch Prozesse der wechselseitigen Anpassung koordiniert werden. Diese Teams zeichnen sich durch ihre heterogene Zusammensetzung aus Linienmanagem sowie Fachleuten aus Stäben und operativen Bereichen aus (vgl. Mintzberg 1983b: 254, s.a. Mintzberg & McHugh 1985) aus.
Diesem Ziel dienen eine Reihe personalpolitischer Strategien. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. IV.2.
Zu den Spezifika der japanischen Organisationsform “Produktive Effizienz und Gemeinschaft” vgl. ebenfalls Deutschmann (1989a).
Die von Powell diskutierten Beispiele fir Netzwerkstrukturen in Industrieunternehmen zeigen, daß sich derartige Strukturen unter den unterschiedlichsten Rahmenbedingungen entwickeln können. Dabei kommt weniger der Minimierung von Transaktionskosten, sondern strategischen Zielsetzungen des Managements entscheidende Bedeutung zu: “… - such as efforts to guarantee access to critical resources, to obtain crucial skills that cannot be produced internally, to pacify the concerns of professional communities or national governments, or even, as in the case of global partnerships, to remake the very nature of international competition…” (ebd.: 322). Auf strategischer Ebene betrachten Johanson & Mattson (1987) Netzwerke unter dem Aspekt der Arbeitsteilung, die zur Interdependenz zwischen Unternehmen entscheidend beitragen: Koordination wird nicht durch Hierarchie, sondern durch Interaktionen und gegenseitige Verpflichtungen der Unternehmen erzielt. Gerlach (1990) zufolge stellen die Allianzen zwischen japanischen Großunternehmen wichtige institutionelle Bindungen dar, die sich angeblich als erfolgreicher erweisen als diejenigen, die zwischen US-Unternehmen üblich sind. Allianzen sind als kohärente Netzwerke regelgebundenen Austausches zu sehen, die auf gegenseitigen, langfristigen Verpflichtungen der jeweiligen Vertragspartner beruhen.
Uneinigkeit besteht in der Literatur darüber, was in der reziproken Beziehung ausgetauscht wird: Während Spieltheoretiker wie z.B. Axelrod (1984) beim Austausch gleichwertiger bzw. äquivalenter “Gegenwerte” beginnen, betonen soziologische und anthropologische Ansätze die wechselseitigen Verbindlichkeiten und Verpflichtungen. [In seinem klassischen Werk zeigt Marcel Mauss ([1925]1967), daß wechselseitige Verpflichtungen nicht im Hinblick auf rationale Kalkulationen betrachtet werden können, sondern letztendlich aus kulturellen Mustern heraus erklärt werden müßten, die ihrerseits Grundlage fir das Verständnis von sozialen Beziehungen sind].
Fachwissen“ geht hier über ”berufsspezifisches“ Wissen hinaus. Es umfaßt z.B. detaillierte Kenntnisse über die Fähigkeiten anderer Organisationsmitgliedem, die über ähnliche, komplementäre Kenntniße verfügen. Know-how beinhaltet eine Art von Wissen, das schwer zu codifizieren ist (vgl. Nelson & Winter 1982). Diese ‘Besitzstände’ sind eher vage bzw. immateriell: ”They exist in the minds of… people whose expertise cannot be easily purchased or appropriated and who commonly prefer to ply their trade in a work setting that is not imposed on them “from above” or dictated to them by an outside authority. Indeed, markets or hierarchical governance structures may hinder the development of these capabilities because the most critical assets - the individuals themselves - many choose to walk away“ (Powell 1990: 324). Für den Austausch spezifischer Kompetenzen - (Fach-)Wissen oder besondere Fertigkeiten - erweisen sich Netzwerkstrukturen als vorteilhafter, während sich fur den Transfer von Ressourcen (Güter, Dienstleistungen, Patente etc.) eher Märkte bzw. hierarchische Strukturen anbieten: ”Network forms of organization, with their emphasis on lateral forms of communication and mutual obligation, are particularily well-suited for… a highly skilled labor force, where participants possess fungible knowledge that is not limited to a specific task but applicable to a wide range of activities. Thus, networks are most likely to arise and proliferate in fields in which knowledge and/or skills do not lend themselves to either monopoly control or expropriation by the wealthiest bidder“ (ebd.).
Obwohl die wechselseitigen Beziehungen der Akteure in Netzwerkstrukturen weniger intrinsischen Motiven entspringen, sondern instrumenteller Natur sind und durchaus konflkitbeladen sein können (Keohane 1986, nach Powell 1990: 305), wird Kontrolle durch Vertrauensbildung hier als entscheidend erachtet, denn - “trust in organizations is a mode of control that is inherent in the relationship among interdependent individuals” (Pennings & Woiceshyn 1987: 85).
Die Folge ist eine Reduzierung des bürokratisch-professionellen Konflikts: “There is a distinct tendency toward the fusion of authority and knowledge, of managerial and expert functions (…)” “The formal rationality of bureaucracy and the substantive or value rationality of professional control merge with each other and are transformed in the process, thus reinforcing technocratic rationality (…)” (Heydebrand 1989: 345–346, 346).
Zu anderen Maßnahmen, etwa das Auswechseln Leitender Angestellter im Zuge der Organisationsreform, oder den Einbezug von Kunden und Lieferanten in die Produktentwicklung (vgl. ebd.: 26). Die geringsten Bewertungen erhielten diejenigen Maßnahmen, die auf eine Zentralisierung von Kompetenzen zielen oder die Einführung von JIT-Fertigung. Für eine Interpretation der nachgeordneten Bedeutung dieser Maßnahmen (ebd.).
Die Einschätzungen der US-Manager weichen hiervon ab: wichtigste Maßnahme ist die Kunden-und Marktorientierung, gefolgt von der Unternehmenskultur und der Organisationsreform (ebd.: 26f.).
Schein (1985) unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur: die der Artefakte, die der Werte und die der kulturellen Muster, der grundlegenden Annahmen. Die Ebenen differieren nach dem Grad ihrer manifesten bzw. latenten Wirkung auf das Verhalten. Nach Schein ist das “eigentliche” Wesen einer Unternehmenskultur auf der Ebene der - unausgesprochenen - Grundannahmen und Selbstverständlichkeiten, die weitgehend verborgen bleiben und nur mit bestimmten Methoden bewußt gemacht werden können.
Berger (1993: 11, Fußnote 1) verweist auf Auswertungen von Literaturdatenbanken, die einen steilen Anstieg von einschlägigen Arbeiten seit 1982 verzeichneten (Barley u.a. 1988: 24ff.), der im Zeitraum von 1980 bis 1990 weiter anhielt (vgl. Alvesson & Berg 1992: 9f.).
Ebers (1985: 52ff.) spricht gar von einem Wiedererwachen einer “holistischen, romantischen Orientierung” und nach Ray (1986: 295) ist “man’s character emotional, symbol-loving, and needing to belong to a superior collectivity or entity”.
Norman (1985) verweist darauf, daß aufgrund der Tatsache, daß es sich bei Dienstleistungsbereichen um vergleichsweise “personalintensive” Bereiche handele, formale Kontrollen sich als ineffektiv erweisen. Kunda & Barley (1988) sehen die Notwendigkeit kultureller Steuerung um die Einbindung von Experten in die Organisation zu gewährleisten und der Entwicklung unternehmensunabhängiger Orientierungen, insbesondere der Ausbildung professioneller Orientierungen, entgegenzuwirken.
Der Kulturbegriff ist der Anthropologie entliehen und beschreibt dort die spezifischen, historisch gewachsenen Wert-und Verhaltensmustern einschließlich der sie vermittelnden Symbolsysteme von Volksgruppen (vgl. Kluckhohn & Strodtbeck 1961).: Die Managementforschung nimmt diesen Kulturbegriff auf und überträgt ihn auf Organisationen mit der Idee, wonach jede Organisation eine für sich spezifische Kultur generiert, d.h. eine eigenständige Kulturgemeinschaft darstellt. Der kulturelle “Kern” einer Unternehmenskultur besteht aus einem Satz grundlegender Orientierungs-und Verhaltensmuster, die die Wahrnehmung und das Handeln der Organisationsmitglieder leiten (sollen). Diese vielfach unbewußt entstandenen Annahmen bilden ein in sich stimmiges “Weltbild”, das in konkretisierten Wertvorstellungen und Verhaltensstandards seinen Niederschlag fandet. Manche Unternehmen formulieren sie zu einer expliziten Managementphilosophie bzw. zu Führungsgrundsätzen aus. Diese Annahmen fanden wiederum ihren Niederschlag auf der Ebene der Symbole und Zeichen; letztere haben die Aufgabe, den Komplex von Interpretationsmustern und Wertvorstellungen weiter auszubauen und an neue Mitglieder weiterzugeben. Zu diesen Vermittlungsmustern gehören u.a. das Erzählen von Geschichten und Legenden der Firmengeschichte, Feiern, Riten und schließlich die architektonische Gestaltung der Räumlichkeiten, die Kleidung und Sprache (Firmenjargon). Unternehmenskultur wird als Gesamtheit von gemeinsamen Werten und Normen betrachtet, die sich in organisationalen Handlungsweisen und Symbolen konkretisieren. Im Hinblick auf das zugrundeliegende Erkenntnisinteresse lassen sich zwei Ansätze voneinander unterscheiden (vgl. Smircich 1983; Allaire & Firsirotu 1984; Barley u.a. 1988; Berger 1993): Während ein Ansatz Kultur als integrativen Bestandteil aller Sozialsysteme (im Sinne empirisch beobachtbare Phänomene) betrachtet, stellt Kultur im anderen Ansatz ein Ideensystem dar. Im ersten Fall (“Das Unternehmen hat eine Kultur”) steht der Beitrag der Unternehmenskultur zum Untemehmenserfolg, angesichts der Leistungsgrenzen technisch-rationaler Mechanismen der Verhaltenssteuerung, im Zentrum des Interesses (vgl. Deal & Kennedy 1982; Peters & Waterman 1982/1984). Zentrale Funktionen einer so definierten Organisationskultur sind Integration, Koordination, Motivation, Identifikation (vgl. P. Ulrich 1984: 312f.; Heinen 1987: 146ff.). Schein (1985: 52, 66) betont neben der internen Funktion von Kultur auch deren externe Funktion im Hinblick auf Anpassung und Überleben der Organisation. Gerade in den Auseinandersetzungen mit externen Anforderungen entwickeln Organisationen Werte und Einstellungen, die sich verfestigen und über die erfolgreiche Abwehr von externen ‘Angriffen’ tradiert werden. Im anderen Fall (“Das Unternehmen ist eine Kultur”) ist der Bezugspunkt die “soziale Konstruktion der Wirklichkeit” (Berger & Luckmann 1969). In Abgrenzung von einer als “strukturalistisch” bezeichneten Tradition wird Unternehmenskultur als “root-metaphor” einer “kulturalistischen” Organisationsanalyse gesehen (Smircich 1983); kulturelles und soziales System stehen in einem Verhältnis der wechselseitigen Konstitution.
Strategischer Erfolg scheint nur möglich zu sein, wenn Strategie und Kultur übereinstimmen. Bis heute gibt es jedoch kaum empirische Erkenntnisse darüber, welche Strategien im Detail welche Kulturen erfordern.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. II.1. dieser Arbeit.
Der Prozeß der Selbstidentifikation kann als wichtiges Integrationsmedium im Rahmen vergemeinschaftender Organisationsformen gelten (Meyer-Faje 1990: 69ff.). [Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Involvement-und Commitment-Forschung (Conrad 1988).]
Kanter stellte bereits Anfang der siebziger Jahre mit Blick auf die Grenzziehung zwischen Organisation und Umwelt fest, “Strong communities have strong boundaries” (1972: 169) und Jennrich (1985: 86) zufolge eignet sich nichts so sehr zum Zusammenhalt einer Gemeinschaft wie die gemeinsame Aversion gegen die Umwelt. Diese “Autonomie gegenüber der Gesellschaft” (Altmann & Bechtle 1971: 30) zielt darauf, “das betriebliche Herrschaftssystem so zu legitimieren, daß es als Objekt potentieller gesellschaftlicher Gegeninteressen… eliminiert wird” (ebd.)… Mit der Herstellung von Betriebsloyalität soll zudem die Befriedigung von Interessen zur “hauseigenen” Angelegenheit des Betriebes erklärt werden (ebd.).
Zu einer Diskussion der Kriterien zur empirischen Bestimmung von Stamm-und Randbelegschaften vgl. Köhler & Preisendörfer (1989.); zur Entstehung betriebszentrierter Arbeitsmarktsegmentation grundlegend Lutz (1987).
Das Problem, Arbeitsplatzabbau und eine “kooperative” Kultur miteinander zu verbinden wird dadurch verstärkt, daß die Sicherheit von Arbeitsplätzen als wichtigster Faktor zur Motivation von Beschäftigten (unterhalb der Managementebenen) betrachtet wird (ebd.: 35). Rund 50% der deutschen Führungskräfte (jedoch nur 28% der US-amerikanischen Führungskräfte) sprechen sich daher auch für ein Festhalten am “Grundsatz der lebenslangen Beschäftigung von Mitarbeitern” aus.
Motivationsdefizite bestehen nach Ansicht der von Soltwedel & Bickenbach befragten Vertreter des oberen Managements insbesondere bei zwei Gruppen: dem mittleren Management sowie bei der Gruppe der Un-und Angelernten: rund 42% der deutschen und 47% der US-amerikanischen Führungskräfte beurteilen Motivation und Arbeitsmoral der mittleren Managementebenen als “mäßig” oder “schlecht”; die Motivation bei den un-und angelernten Beschäftigten wird von rund 2/3 der befragten Führungskräfte als “mäßig” oder “schlecht” bezeichnet (ebd.: 29, 30). Die Ursachen für die schlechte Motivationslage der mittleren Ebene wird in erster Linie in den mit dem Wandel der Untemehmensorganisation einhergehenden drastischen Veränderungen fur die mittleren Führungskräfte (etwa Verunsicherung, Überforderung, Verlierer im Umstrukturierungsprozeß) gesehen (ebd.: 31).
Die größere Bedeutung, die das deutsche Managment dieser Maßnahme beimißt, zeigt sich auch darin, daß nach Aussagen von 77% der deutschen gegenüber nur 58% der amerikanischen Führungskräfte ihr Unternehmen beabsichtige, die Entlohnungsstrukturen unterhalb der Managementebene zukünftig stärker leistungs-und erfolgsabhängig zu gestalten (ebd.: 37).
Einer Mitarbeitererfolgs-bzw. -gewinnbeteiligung wird von jeweils rund 50% der Befragten eine “erhebliche” Motivationsfunktion zugesprochen In lediglich 56% der deutschen gegenüber 75% der US-amerikanischen Unternehmen existiert zum Zeitpunkt der Erhebung eine zumindest geringfügige Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter (ebd.. 41–42).
Mitte der achtziger Jahre hatten systemtheoretische Führungsmodelle in den USA ihren Höhepunkt überschritten und das Individuum rückte in den Mittelpunkt der Betrachtungen zurück. Um die Spezifität von persönlicher Führung (leadership) hervorzuheben, wurde sie von Leitung (administration) abgegrenzt. Daraus entstand die Unterscheidung von Führung und Management. Nachdem Zaleznik die von Schumpeter geprägte Unterscheidung zwischen der Spezifität der Untemehmerfunktion und der Leitung eines Betriebes aufgegriffen hatte (vgl. Zaleznik 1977), wurde dieser Ansatz in den achtziger Jahren von zahlreichen US-Autoren diskutiert. [Vgl. die Literaturangaben in Hartmann 1993b ].
Der Begriff Charisma (griechisch “Gnadengabe”) wurde für die Soziologie erstmals von Weber fruchtbar gemacht. In der Ausgestaltung seiner Herrschaftskonzeption erarbeitet dieser Charisma als ein Konstrukt, dem es gelingt, theoretische Vernunft ‘aus den Angeln zu heben’: Charisma stellt “eine (ganz einerlei, ob wirkliche oder angebliche oder vermeintliche) außeralltägliche Qualität eines Menschen” dar (Weber 1963: 268). Die von Weber gewählten Kriterien scheinen offenbar bewußt unscharf gewählt, um die Frage, wieweit Charisma von den Beherrschten bewertet wird (Weber 1972: 140), zu betonen (vgl. Sistenich 1993: 8). In ihrer genuinen Form stellt charismatische Herrschaft eine soziale Beziehung außeralltäglichen Charakters dar, die im Laufe ihrer Veralltäglichung traditionalisiert oder routinisiert wird. Insbesondere die Untergebenen sind an einer relativ stabilen “Alltagsgrundlage an Stelle saturierter, weltenthobener, wirtschaftsfremder ”Sendungen“” (ebda:: 16) interessiert. Mit der Aufgabe ihrer Spezifität und dem Übergang in bürokratisches Reglement bzw. Tradition steht jedoch charismatische Herrschaft selbst zur Disposition. Folge davon ist jedoch, “daß die Gefolgschaft die Position oder ihren Besitz durch Ableitung von einer charismatischen Autorität legitimiert und gleichsam festschreibt. Statt also allem Traditionellen oder auf legitimen Rechtserwerb Ruhendem gegenüber revolutionär zu wirken, wirkt es nun seinerseits gerade umgekehrt als Rechtsgrund ”erworbener Rechte“. In eben dieser Funktion wird Charisma zum festen Bestandteil des Alltags” (ebd.: 17). [Neben Weber zählt insbesondere Schumpeter zu den entscheidenden Inspiratoren; dies betrifft insbesondere Schumpeters Thesen über unternehmerische Anstöße zum Wirtschaftswachstum. Auch die von Schumpeter befürwortete Unterscheidung zwischen Führung und Leitung findet sich als zentrales Thema in mehreren neueren Veröffentlichungen.]
Uneinigkeit besteht in der Literatur darüber, ob charismatische Führung als dauerhafte Führungsform in formalen, komplexen und hocharbeitsteiligen Organisationen etabliert werden kann, oder ein inhärent instabiles Übergangsphänomen darstellt: Während Weber und - in Anlehnung an ihn Cavalli (1987: bes. 324f.) - charismatische Führerschaft vorrangig in Phasen gesellschaftlichen und organisatorischen Umbruchs sieht, in denen routinisierte Prozesse durch neue Normen und Regeln ersetzt werden, und Burns (1978: 244) “heroische Führer” vorrangig in Zeiten existentieller Krisen vermutet, in denen alte Herrschaftsstrukturen Autoritätskrisen erleiden, verweisen Trice & Beyer (1986) auf die Kontinuität ursprünglichen Charismas, das durch Riten, Symbole und Zeremonien auf die Organisationsmitglieder übertragen und in die Kultur des Unternehmens integriert werden könne. Ähnlich House (1977), der einen Ansatz entwickelt, welcher die Entwicklung charismatischer Führung in Organisationen und deren Auswirkungen auf die Führungsbeziehungen aufzeigen soll: In Anlehnung an Shils (1965) geht er davon aus, daß charismatische Führung nicht an Krisensituationen gebunden ist, sondern auch unter “normalen” organisatorischen Bedingungen entstehen kann, sofern “Ehrfurcht einflößende” Macht mit der Formulierung von Visionen einhergeht. House zufolge beruht Charisma auf der Artikulation ideologischer Werte beruht (ebd.: 204). Dies ist seines Erachtens einer der zentralen Bedingungen für die Genese charismatischer Beziehungen; Hauptaufgabe des charismatischen Vorgesetzten sei es, diese Wertsysteme in Visionen zu übertragen, die dann von den Untergebenen übernommen und zum verhaltensbestimmenden Motiv werden (können).
Zu charismatischen Ansätzen in der Führungstheorie vgl. House (1977, 1987), Burns (1978), Boal & Bryson (1987), Avolio & Bass (1987), Conger & Kanungo (1987); Nadler & Tushman (1990). Die Diskussion über “charismatische Führung” wurde auf dem Höhepunkt der Assessment-Center-Bewegung (vgl. Neuberger 1990b: 73ff.) durch House (1977) neu aufgelegt. Boal & Bryson (1987) unterscheiden zwischen “visionären” und “krisenerzeugten” charismatischen Führern: während erstere “die Bedürfnisse der Individuen mit wichtigen Werten, Zwecken oder Sinngeben durch die Artikulation einer Vision und von Zielen (verknüpfen)” (ebd.: 16), bewältigen krisenerzeugte Führer Krisensituation dadurch, daß sie die Ausrichtung der Geführten beeinflußen, die sich bei Unsicherheit und Angst von ihnen Hilfe erwarten (ebd.: 17). Nach Nadler & Tushman (1990) läßt sich charismatisches Führungsverhalten durch drei wesentliche Charakteristika beschreiben: envisioning, energizing und enabling (ebd.: 82f.). Mit diesem Bestimmungsmerkmalen sind zugleich auch die Grenzen charismatischer Führung aufgezeigt, “many stemming from risks associated with leadership which evolves around a single individual ” (ebd.: 84 ).
Die nahezu stetige Präsenz des Vorgesetzten wird zu einem wichtigen Führungsmittel; exemplarisch zeigt sich dies im sogenannten Management by Wandering Around - der Vorgesetzte als “Wanderprediger” (Peters & Waterman 1984: 330). [Bereits in der Literatur zur betrieblichen Partnerschaft finden sich Geschichten über umherwandernde “Führer” (vgl. R.S. Hartmann 1958: 47). Auch in der neueren Debatte zu diesem Thema wird gefordert, Führung müsse “wieder eine normatives, wertorientiertes Element enthalten, das die Mitarbeiter nicht nur in ihrer betrieblichen Funktion anspricht, sondem in ganzheitlicher Weise auf die Persönlichkeit des Menschen eingehe” (Lezius & Beyer 1989: 317).]
Anstelle des risikoscheuen Bürokraten, der mit tradierten Problemlösungen des veränderten Anforderungen modemen Personalmanagements immer weniger gewachsen sei, wird hier eine mit Visionen arbeitende Führungskraft gefordert, die zugleich als Identifikationsobjekt für die Mitarbeiter dienen kann (Zaleznik 1966, 1983). [Zaleznik (1976: 312) spricht von einem Mythos, wenn die moderne Gesellschaft glaube, Helden nicht mehr zu benötigen. Seiner Ansicht nach erfodren die Probleme der modernen Industriegesellschaft den “neuzeitlichen Helden”. Diese Überlegungen Zalezniks finden sich in populärwissenschaftlichen Managementpublikationen wieder: so prägten Bennis & Nanus (1985) das Wort “Managers do things right. Leaders do the right things” und Deal & Kennedy (1987: 97) sprachen von Helden, die die Werte einer Unternehmung personifizieren und Leitbilder schaffen, denen die Mitarbeiter folgen sollen.]
Ziel sei die normative Integration des Handelns aller Organisationsmitglieder, wobei das gemeinsame Ziel aller Beteiligten darin bestehe, gemeinsam zum Wohl des Untemehmens beizutragen (Dore 1987: 54). Nicht nur hinsichtlich ihrer Zielsetzung, auch in bezug auf die Mechanismen einer vergemeinschaftenden Personalpolitik zeigen sich gemeinsame Grundmuster bei den verschiedenen Ansätzen der betrieblichen Vergemeinschaftung (vgl. Krell 1993b). Vorbildcharakter besitzen neben den Vorkriegsmodellen “Werksund Betriebsgemeinschaft” und dem Nachkriegsmodell “betriebliche Partnerschaft” die Arbeitsbeziehungen in japanischen Betrieben, die vielfach als “(Betriebs-) Gemeinschaft” beschrieben werden (vgl. Morishima 1985; Bergmann 1990; s.a. Fox 1974).
Zu clanartig strukturierten Sozialbeziehungen in Industrieorganisationen unter der Fragestellung ihrer ökonomischen Vorteile vgl. Deutschmann (1989a: 94ff.); zu der damit einhergehenden Gefahr einer “Rundumnutzung” der Arbeitskraft vgl. ders. (1987).
Besonders anschaulich werden diese Verheiungen von Robert Waterman in seinem neuesten Buch “Die neue Suche nach Spitzenleistungen. Erfolgsunternehmen im 21. Jahrhundert” geschildert: Demnach sind Menschen, die den Eindruck haben, zumindest einen Teil ihres Lebens unter Kontrolle zu haben, im Regelfall gesünder, glücklicher und effektiver. Die neuen Modelle werden als radikale Abkehr von den traditionellen Methoden der Kontrolle und Mitarbeiterführung beschrieben. Im Gegensatz zur traditionellen Kontrollstrategie ist mit den neuen Strukturen das Versprechen einer deutlichen Aufwertung der Leistungen und Beiträge der Mitarbeiter unterhalb der Managementebene verbunden. Gefordert wird der kompetente, flexible, engagierte und verantwortungsbereite Mitarbeiter. Mit den beiden grundlegenden Prämissen der neuen Modelle - Aufspaltung des Unternehmens in kleine, weitgehend autonome Einheiten, sowie das Unternehmen “von oben nach unten” und nicht “von unten nach oben” zu organisieren - kündige sich ein deutlicher Bruch mit der Vergangenheit an.
Diese Grundhaltung lät sich insbesondere bei den Vertretern des Clan-Konzeptes beobachten, die an Durkheims Argument von der auch in arbeitsteiligen Gesellschaften funktionsnotwendigen “moralischen Solidarität” anknüpfen (vgl. Durkheim 1977). Wenn westliche Gesellschaften ihr “Anomieproblem” lösen und dem Mangel an “organischer Solidarität” abhelfen wollen, müssen sie sich eine neue, auf die Arbeitssphäre gestützte Form der Solidarität entwickeln (vgl. Ouchi & Johnson 1978: 298 ).
Janowitz (1959) spricht in diesem Zusammenhang von “organizational rigidity”, “ceremonialism” und “exaggerated professionalism” (s.a. Janowitz 1960).
Während Walton (1985b) davon spricht, daß das Human Resource Management das Prinzip der “Gegen”-und “Wechselseitigkeit” (mutuality) der Organisationsmitglieder verstärken solle und Guest (1987) das Ziel der “Integration” betont, verweisen Beer & Spector (1985) explizit auf das Ziel einer Interessenkoinzidenz“ aller Organisationsmitglieder.
Diese Entwicklung läßt sich bis in die späten fünfziger und frühen sechziger Jahre zurückverfolgen. Miles’ Unterscheidung zwischen Human Relations und Human Resources (Miles 1965) und dessen Beschreibung dreier Managementmodelle - Traditional, Human Relations und Human Resources (Miles 1975) gibt eine nützliche Begrifflichkeit an die Hand. Nachfolgend wurden in der Literatur vielfältige Gründe für die wachsende Bedeutung menschlicher Ressourcen diskutiert (z.B. Kossbiel 1982: 5f.):
Während die betriebliche Weiterbildung der direkten Qualifizierung über Bildungsmaßnahmen dient, die Arbeitsstrukturierung der indirekten Qualifizierung - etwa über Arbeitsinhalte, kann die Karriereplanung als eine Verbindung beider Maßnahmen betrachtet werden (ebd.)
Die menschliche Persönlichkeit entfaltet und entwickelt sich in einem mit “Sozialisation” bezeichneten lebenslangen Lemprozeß. Es handelt sich dabei um einen Entwicklungsprozeß, der sich in wechselseitiger Abhängigkeit von und Auseinandersetzung des Menschen mit seiner gesellschaftlich vermittelten sozialen und materiellen Umwelt vollzieht und in den kulturellen Rahmenbedingungen und institutionellen Regelungen eine wichtige Rolle spielen (vgl. Buschges u.a. 1995: Kap. 2.6., Kap. 4.4; zur Definition s.a. Brandstätter u.a. 1974: 128).
Die Sozialisation des einzelnen in der Organisation ist Thema einer Reihe unterschiedlicher Theorien. Zur Literatur vgl. v. Rosenstiel (1992a: 135f.) Zur Zuordnung dieser Einflußprozesse auf drei Modelle der organisationalen Sozialisation - Austauschmodell, Sanktionsmodell und Akkomodationsmodell - vgl. Staehle (1990: 530ff.). Zu den Stufen der organisationalen Sozialisation wurden verschiedene Modelle entwickelt: z.B. von Feldman (1976a, b), Buchanan (1974), Porter u.a. (1975) sowie von Schein (1978). Zum Prozeß der beruflichen Sozialisation s.a. Lempert u.a: (1980) sowie Heinz (1982).
Zum Zweck hoher Motivation und Bindung an die Organisation werden die Rekrutierungs-und Auswahlverfahren für neue Mitglieder durch weitere Sozialisationspraktiken ergänzt Gratifikations-und Compensationssysteme (vgl. Lawler 1971 ), Strategien des Job Enrichment etc. (vgl. Hackman & Oldham 1980), partizipatives Management (bereits Marrow u.a. 1967) sowie offene Indoktrinations-und/oder subtile “Verführungs”-Praktiken (vgl. Wanous 1980 ).
Debasement“ kann hier mit Entwertung und Erniedrigung übersetzt werden. Ziel ist es, das neue Mitglied gewissermaßen ”ins Wasser zu werfen“, ihm mit einer äußerst schwierigen Aufgabe zu betrauen, die seine bisherigen Erfahrungen auf eine harte Probe stellen und das Selbstvertrauen erheblich erschüttern sollen. [Vgl. in diesem Zusammenhang Scheins zwei Typen von debasement experiences - ”sink-or swim“ und sogenannte ”up-ending experiences“ (Schein 1964).]
Das “Kooptierungs-Prinzip” (Selznick 1957) schafft nicht nur zusätzliche Einflußmöglichkeiten, sondern weist zugleich einen höheren Grad der Konformität der Mitglieder auf. Es kann daher als ein effektives Mittel zur Gewährleistung von Fügsamkeit in Organisationen gelten. Da die Nachfolger von den herrschenden Eliten ausgewählt werden, kann man in der Regel davon ausgehen, daß auch die letzteren traditionelle Wertvorstellungen verkörpern. Die Auswirkungen der Kooptation reichen über den Kreis der unmittelbar Betroffenen hinaus, zumal jede Beförderung und die damit verbundenen Rituale eine Gelegenheit bieten, nochmals allen Organisationsmitgliedern deutlich vor Augen zu halten, unter welchen Bedingungen Aufstieg und Erfolg möglich werden. Nicht zuletzt aus Gründen organisatorischer Integration und Disziplin, wird Loyalität zu einem entscheidenden Kriterium für den innerorganisatorischen Aufstieg.
Conrad definiert Identifikation wie folgt: “Im Grundsatz bezieht sich das Identifikationskonzept auf die Bestimmung der kognitiven Übereinstimmung mit und der emotionalen Bindung eines Individuums an ein ”Objekt“” (Conrad 1992: 1045). Diese “Objekte” können realer, sozialer oder ideeller Natur sein. Die angewandte Identifikationsforschung untersucht insbesondere Prozesse der Identifikation mit Aufgaben, Arbeitsrollen und Beruf, Personen und Gruppen sowie Organisationen und deren Zielen (vgl. Kanungo 1982; Morrow 1983; Conrad 1988). [Eine Zusammenfassung relevanter Untersuchungen zur Involvement-, Commitment-und Compliance-Forschung gibt Staehle (1990: 535)].
In der Literatur lassen sich vier unterschiedliche Perspektiven unterscheiden (vgl. Conrad 1988): psychoanalytische (Heckhausen 1980), lerntheoretische (Kagan 1958), sozial-kognitive (Bandura 1986) und anreiz-beitragstheoretische Modelle (March & Simon 1958; Kirsch 1971).
Vgl. hierzu die Längsschnittstudie von Rosenstiel et al. (1991) zum Berufseintritt junger Akademiker.
Nach Kelman (1958) kann ein Individuum auf dreierlei Weise Konformität mit Gruppennormen zeigen: (i) Konformität durch Einwilligung (compliance) kennzeichnet eine Situation, in welcher die individuellen Normen und Werte nur unwesentlich mit den Gruppen-bzw. Organisationsnormen übereinstimmen; (ii) Konformität durch Anerkennung (identification) charakterisiert demgegenüber eine Situation, in welcher das Gruppenmitglied eine Beziehung zur Gruppe (bzw. Organisation) aufbaut und sich mit deren Zielen und Werte identifiziert; (iii) Konformität durch Internalisierung (internalization) beschreibt einen Zustand hoher Konformität des Gruppenmitglieds mit den Normen der Gruppe. Die letzte Form der Konformität impliziert eine weitaus höhere Stabilität der Verhaltenserwartungen. Daher auch der Versuch von Organisationen, ihre Mitglieder zu einer Identifikation mit den Zielen der Organisation zu bringen. Die von Kelman genannten Ausprägungen von Konformität korrelieren mit bestimmten Organisationsformen: Während Konformität durch Einwilligung dem bürokratischen Modell entspricht und nur auf eine Teilintegration des Individuums zielt, entspricht Konformität durch Anerkennung und Internalisierung den neuen Organisationsmodellen, die ihre Mitglieder zu einer Identifikation mit den Werten und Normen der Organisation bringen möchten und vielfach eine Zunahme von Kontrollen (“indirekte” und innere“ Kontrollen) nach sich ziehen.
M. Hartmann (1989) zeigt das Aufbrechen professioneller Orientierungen anhand des Berufszweigs der Juristen.
Wir wollen Commitment hier im Sinne von enger Bindung und Verpflichtung verstehen. In der Literatur liegen zahllose Defintionsversuche vor: Morrow (1983) verweist auf 25 unterschiedliche Ansätze und Staw (1977) stellt fest, daß das Konzept nur schwer von Konzepten wie etwa Motivation, Zufriedenheit und Involvement zu unterscheiden sei; O’Reilly & Chatman (1986) betrachten Commitment als Grundlage einer Art psychologischen Bindung des Individuums an die Organisation.
Einige Untersuchungen legen den Schluß nahe, daß Commitment negativ mit Absentismus (Angle & Perry 1981) und Fluktuation (Porter u.a. 1974; Porter u.a. 1976; Hom u.a. 1979) korreliert.
Staehle (1990: 770f.) unterscheidet in Anlehnung an Atkinson (1985) drei Entwicklungstendenzen der Flexibilisierung: eine quantitative Flexibilisierung, die der Anpassung der Arbeitsstunden an Nachfrageschwankungen dient (z.B. die Entkopplung von Arbeits-und Betriebszeit), eine funktionale Flexibilisierung, die die Zunahme von Mehrfachqualifikationen betrifft sowie eine finanzielle Flexibilisierung, d.h. eine Individualisierung von Lohn-und Lohnnebenkosten.
Personalbeschaffung und -freisetzung dienen der Sicherung des erforderlichen qualitativen und quantitativen Personalbestandes. Dessen Flexibilisierung in Form einer Trennung von Stamm-und Randbelegschaft, die Befristung von Arbeitsverträgen, die Praxis von Leitarbeitnehmern, die Vergabe von Unteraufträgen etc. sollen dem Unternehmen die erforderlichen Flexibilitätsreserven sichern.
Flexible Arbeitsstrukturen sollen individuellen Unterschieden der Mitarbeiter ebenso Rechnung tragen wie den Flexibilitätserfordernissen der Unternehmen. Die Flexiblisierung des Stellengefüges soll die Flexibilisierung auf der Stellenebene ergänzen. Eng verknüpft hiermit sind Forderungen nach flexiblen Mitarbeiterqualifikationen; arbeitsplatzunabhängige “Schlüsselqualifikationen” sollen die horizontale, vertikale und soziale Flexibilität der Beschäftigten sichern helfen.
Flexibilisierung und Individualisierung gehen Hand in Hand: Im Hinblick auf betriebliches Personalmanagement bedeutet Flexibilisierung Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft in Anbetracht veränderter unternehmensinterner und -externer Anforderungen: resultiert die sozial motivierte Flexibilisierung aus der Erkenntnis den Mitarbeiterinteressen verstärkt Rechnung zu tragen, ist die ökonomische Notwendigkeit an Flexibilität Ergebnis der veränderten Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns. Die neuere personalwirtschaftliche Literatur widmet sich der Individualisierung bzw. der Flexibilisierung in unterschiedlichem Ma (z.B. Scholz 1989; Drumm 1989a; s.a. Flecker & Schienstock 1991; zur Flexibilisierungsdebatte in der Betriebswirtschaftslehre vgl. Adam et al. 1990). In der einschlägigen Literatur ebenso wie in der betrieblichen Praxis wird auf die unterschiedlichsten Anwendungsfelder der Individualisierung bzw. Flexibilisierung verwiesen: Then stellt zeitliche, räumliche, organisatorische und technische Flexibilisierungsfelder vor, ebenso wie flexible Beschäftigungsverhältnisse, flexible Personalentwicklung und flexible Sozialleistungen (vgl. Then 1988; 8ff.). Drumm diskutiert Möglichkeiten individueller Personalentwicklung und individuell geprägten Formen der Mitarbeiterführung (vgl. Drumm 1989b: 6ff.) Flexibilisierung kann auch über personalwirtschaftliche Verfahren erfolgen: Schuster propagiert die Abkehr von allgemein gültigen Beurteilungssystemen bei der Personalbeurteilung hin zu zweck-und mitarbeitergruppenabhängigen Systemen (vgl. Schuster 1990: 23f.). Einen Schritt weiter geht Man, der dafür plädiert im Rahmen einer “differentiellen Personalwirtschaft” individuumsbezogene Merkmale verstärkt zu berücksichtigen: hierzu zähle etwa eine Differenzierung nach Alter, Geschlecht, Merkmale der Persönlichkeit sowie Merkmale der persönlichen Lebensverhältnisse (vgl. Marr 1989: 39 ).
In Anlehnung an Barnard (1938) haben Clark & Wilson (1961) wichtige verhaltenssteuernde Anreize zur Grundlage einer Typologie gemacht; unterschieden wird zwischen dem Typus der utilitaristischen Organisation, der solidarischen Organisation und der Zweckorganisation: Während in der utilitaristischen Organisation materielle Anreize dominieren, wird bei der solidarisch strukturierten Organisation das Gemeinschaftsgefühl zu einem wesentlichen Anreiz, hingegen wirkt bei Zweckorganisationen das ideelle Ziel motivierend.
Hier kündigt sich in jüngster Zeit ein gewisser Wandel an: Im Gespräch mit Untemehmensvertretem erfuhr die Verfasserin, daß man Positionen zukünftig verstärkt mit “erfahrenen” externen Führungskräften besetzen wolle. Die Gründe hierfür resultieren zum einen aus der Erkenntnis, daß dringend notwendige Veränderungen im Unternehmen nur durch unvoreingenommene und nicht durch interne “Seilschaften” und Loyalitäten “vorbelastete” Manager durchgeführt werden könnten, zum anderen daraus, daß in Anbetracht des verschärften Wettbewerbs insbesondere für stark kundenorientierte Bereiche berufs-und branchenerfahrene Manager gesucht werden, die über das Unternehmen hinausreichende Erfahrungen verfügen sollten.
Im Hinblick auf unterschiedliche nationale Rekrutierungmuster vgl. die neuere Untersuchung von P. Evans, der dabei vier Standardverläufe unterscheidet, die er das germanische, lateinische, anglo-holländische und japanische Modell nennt. [Die Modelle werden kurz diskutiert bei Schilling (1995).]
Sowohl von den Mitgliedern der Studentenkreise als auch von den Stipendiaten werden nach Aussagen des Konzerns mehr als zwei Drittel bei Siemens später beschäftigt.
Die Verfasserin konnte aufgrund ihrer Tätigkeit im Personalbereich eines Großunternehmens davon überzeugen, daß die Repräsentanz an Universitäten und Fachhochschulen in Form der Pflege persönlicher Kontakte mit Lehrstuhlinhabem, der Vergabe von Diplomarbeiten und Praktika, regelmässigen Informationsveranstaltungen sowie der Verkauf von Produkten des Unternehmens zu besonderen Konditionen an bestimmte Lehrstühle zu einem wichtigen personalpolitischen Instrument geworden sind. Dies zeigte sich auch daran, daß Form und Ausmaß der Zusammenarbeit mit bestimmten Hochschulen zu einer festen Größe der Personalplanung wurden. [Dies gilt auch für andere Unternehmen: so unterhält z.B. die Siemens AG nach eigenen Aussagen enge Kontakte zu mehr als 100 Universitäten und Fachhochschulen im Inland und zu rund 50 Hochschulen im Ausland.]
Auf neue Ansätze in der beruflichen Ausbildung, zu der die Neuordnung der Metall-und Elektroberufe einen ersten Grundstein legte, und die verstärkt auf eine integrierte Förderung von Fach-und sogenannten “Schlüsselqualifikationen” zielt und im Rahmen von Modellprojekten - etwa bei der Mercedes Benz AG die “Leminsel” zu einem festen Bestandteil in der Ausbildung werden Iät (Wiedmann 1995), soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden.
Im allgemeinen werden unter “beruflicher Weiterbildung” unterschiedliche Maßnahmen zusammengefaßt: die Aufstiegs-und Anpassungsfortbildung, berufliche Umschulung und betriebliche Einarbeitung: Umschulungsmaßnahmen sind im Regelfall auf eine umfassende Qualifizierung mit dem Ziel einer beruflichen Neuorientierung ausgerichtet. Aufstiegsfortbildung zielt auf eine berufliche Höherqualifizierung, die mit einer Prüfung abgeschlossen und durch entsprechende Zertifikate belegt wird. Anpassungsfortbildung ist auf die Erweiterung vorhandener Kenntnisse ausgerichtet und dient der Sicherung des jeweiligen beruflichen Status bzw. der Wiedereingliederung in die Erwerbsarbeit; die Maßnahmen sind zumeist auf betriebsspezifisch notwendige Kenntnisse zugeschrieben und kaum übertragbar. Betriebliche Einarbeitung umfaßt Maßnahmen unterschiedlicher Dauer und Qualität und zielt darauf, Beschäftigte für die Ausübung bestimmter Tätigkeiten zu qualifizieren.
Hierzu zählen u.a. die Orientierung und Anleitung neuer Mitarbeiter, “Coaching” durch Vorgesetzte (Patenschaften), Job-Rotation, Trainee-Programme sowie Projektarbeit.
VW hat im Zeitraum von 1992 bis 1995, nicht nur mehrere Hierarchieebenen abgeschafft, sondern auch die Zahl der Führungskräfte von rund 1000 auf 800 reduziert.
In diesem Zusammenhang wird auch verständlich, warum die externe Fluktuation in Unternehmen mit starken Unternehmenskulturen, die nach dem Muster der Vergemeinschaftung organisiert sind und umfassende Prozesse organisationaler Sozialisation der Beschäftigten implementiert haben, äußerst niedrig sind.
Im letzteren Fall besteht noch die Möglichkeit als “Spezialist” in der Fachhierarchie aufzusteigen.
Dieser umfaßt u.a. mehrmalige Wechsel (job-rotation) einschließlich eines Auslandsaufenthalts, eine mehrmonatige Tätigkeit als KVP-Moderator sowie Pflichtseminare an der Führungsakademie des Unternehmens.
Statt Angleichung zeichnet sich eine Verstärkung der sozialen Polarisierung ab, die durch eine “Segmentation” in zweifacher Hinsicht gekennzeichnet ist: Segmentation in der Weiterbildungsteilnahme und Segmentation durch Weiterbildung selbst (vgl. Baethge u.a. 1990: 238f.). Dieser von Baethge (1992) als “Segmentations-Dilemma” und “Weiterbildungsspirale” charakterisierte Prozeß kann zum einen auf betriebspolitische Regelungen, zum anderen auf subjektive Verhaltensweisen und Zuschreibungen zurückgeffihrt werden.
Zwangsläufig verstärkt betriebliche Weiterbildung die soziale Spaltung zwischen einzelnen Beschäftigtengruppen mit der Folge, daß sich die Segmentierung des Arbeitsmarktes in den Bildungsbereich hinein verlängert (vgl. Baethge u.a. 1990: 238f.; s.a. Baethge 1992 ).
Beim Offiziersnachwuchs der Bundeswehr etwa entscheidet es sich bis spätestens zum 35. Lebensjahr, ob “Sie auf die Löwenliste kommen oder nicht” (so ein Personalplaner der Hardthöhe zur Verfasserin).
Typische Verläufe und Musten innerbetrieblicher Karrieren unter besonderer Berücksichtigung von der vor dem Betriebseintritt erworbenen Qualifikation und der Staatsangehörigkeit diskutiert Grüner (1989).
Der Auslandsaufenthalt gehört mittlerweile zum festen Bestandteil der Personalentwicklungsmaßnahmen zahlreicher Großunternehmen: dies gilt nicht nur für Untemehmen mit einem traditionell engen Auslandsverflechtungen und einem hohen Auslandsanteil am Umsatz, sondern zunehmend auch far Unternehmen, die bislang ihr Tätigkeitsfeld hauptsächlich in Deutschland sahen und noch geringe Auslandserfahrung haben.
Van Maanen & Barley diskutieren die Frage, wie sogenannte “occupational communities”, die in besonderer Weise von dem Wunsch nach Selbstkontrolle und -steuerung getragen werden, in eine Organisation integriert werden können. (Zur Definition von “occupational communities vgl. ebd.: 294–295.)
Überall sind betriebliche Altersvorsorgesysteme zugleich eine wichtige Quelle billigen Kapitals für die Unternehmen
Grundsätzlich gibt es seitens der Unternehmen vier Möglichkeiten, die Mitarbeiter bei der Kinderbetreuung zu unterstützen: Einrichtung von eigenen Kindertagesstätten, dort, wo die Gemeinde den bedarf nicht deckt; Beratung der Eltern über das externe Angebot an Kinderbetreuung und dessen Qualität; fmanzielle Unterstützung für die Inanspruchnahme von externen Kindertagesstätten sowie flexible Arbeitszeitmodelle (vgl. Friedman 1986 ).
Die Folgen von Flexibilisierung und Individualisierung des Beschäftigungssystems beschreibt Beck (1986): Der “arbeitspolitische Paradigmawechsel” hat demnach zu einem “neuen Taylorismus der Beschäftigungsverhältnisse” geführt, der sich in einer zeitlichen Befristung, einer rechtlichen (Nicht-)Absicherung und vertraglichen Pluralisierung des Arbeitseinsatzes äußert (Beck 1986: 233). Die neuen Rationalisierungsbewegungen brechen wesentlichen Dimensionen dieses Beschäftigungsysstems, d.h. Arbeitsvertrag, Arbeitsort und Arbzeitszeit auf und ziehen eine grundlegende “Verfassungsänderung” (ebd.: 223) des Beschäftigungssystems nach sich.
Deutschmann verweist daher zurecht auf das “doppelte Gesicht” clanartig strukturierter Unternehmen: “Gegenüber der Außenwelt erscheinen sie als ”moderne“ Unternehmen, nach ”innen“ erweisen sie sich als Institutionen, den große Teile des Lebenszusammenhangs ihrer Beschäftigten strukturieren.” (Deutschmann 1989a: 89).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. IV.3.
Der Versuch des oberen Managements, Führung über Verhaltensleitsätze zu reglementieren, trifft häufig auf Vorbehalte insbesondere des mittleren Managements (Machenschalk 1983: 294; Wunderer & Klimecki 1990: 119): Als unmittelbare Folge befürchtet dieses einen Einschnitt in seine Machtbefugnisse. Was vom mittleren Management als berechtigtes Defizit formuliert wird, ist aus Sicht des oberen Managements in der Regel Ausdruck eines “Zielkonfliktes” des mittleren Managements. [In der Literatur gehen die Auffassungen zum Bindungsgrad von Führungsgrundsätzen auseinander, vgl. zusammenfassend Hanft (1991: 130f.)].
Vgl. in diesem Zusammenhang Janis’ (1982) Phänomen des “Groupthink”: Übertriebener Teamgeist kann demnach in eine Art “Gruppenbefangenheit” umschlagen und zu getrübten Realitätswahrnehmungen führen. Als Folge starken Gruppendrucks führt “Groupthink” überdies zu einer Abnahme von Problemkenntnis-und -lösungsfähigkeiten. Janis (ebd.: 174f.) hat typische Symptome dieses Phänomens zusammengestellt, so u.a. Illusion der Unverwundbarkeit; Glaube an die moralische Integrität der Gruppe; Gruppendruck gegenüber potentiellen Abweichlem, Illusion der Einstimmigkeit etc. Überdies tendieren “starke” Kulturen dazu, Konformität zu “erzwingen”, konträre Meinungen werden zugunsten der kulturellen Werte zurückgedrängt. Unternehmenskultur kann auch mit Problemen in Zusammenhang mit der Realisierung von Produkt-und Prozeinnovationen, Unternehmensfusionen etc. betrachtet werden, d.h. eingeschliffene Denkmuster vereiteln die Umsetzung neuer Pläne und zementieren den Status quo. [Zu einer Kritik am Modell der Organisationskultur s.a. Wright (1994).]
Nach McCall & Lombardo (1983) sind charismatische Beziehungen nicht mit einer engen Vertrauensbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitem zu vereinbaren, und Soeffner (1992: 199) zufolge ist für den charismatischen Führer die Distanz zur Gefolgschaft geradezu konstitutiv.
Prechel interessiert sich vorrangig für die Folgen der neuen Bedingungen der Kapitalakkumulation (vgl. Sweezy 1970: 92ff.) auf den Managementprozeß, d.h. das kollektiv Verhalten der Manager und die Ausbildung spezifischer Anreiz-und Entlohnungssysteme, die deren Verhalten steuern und kontrollieren sollen.
Eine detaillierte Darstellung neuerer Forschungsergebnisse findet sich bei Fröhlich & Prekruhl (1996).
Zu den entscheidenden Machtinstrumenten zählen der Zugang zu Informationen (d.h. Daten, Informationen, Fachwissen etc.), zu Ressourcen (finanzielle und materielle Ressourcen, Zeit, Raum) sowie eine entsprechende Unterstützung durch den Vorgesetzten.
Negative Auswüchse neuer Modelle der Arbeitsorganisation belegen zwei Untersuchungen: Garrahan & Stewart (1992) kommen in einer breiten Studie über die Personaleinsatzungenstrategien des Nissan-Konzerns in Großbritannien zu dem Schluß, daß es sich bei der ‘neuen’ Managementphilosophie lediglich um Manipulation und Ideologie handele: Qualität, Flexibilität und Teamarbeit seien in Wirklichkeit Kontrolle, Ausbeutung und Überwachung (ebd.: 59). Mit der “Entwicklung von Fähigkeiten” ist nichts weiter gemeint als die Anwendung der “gegenwärtig besten Arbeitsmethode”, der Standardtätigkeit im tayloristischen Sinn. Teamarbeit ist “management by stress” (ebd.: 87), im Vordergrund stehen Gruppendruck und gegenseitige Kontrolle. Zu vergleichbaren Schlußfolgerungen kommen Howaldt & Kopp (1992): Typisch für die neuen Modelle der Arbeitsorganisation sei ein unbeschränkter Zugriff auf das Leistungspotential der Mitarbeiterinnen, ein ständiger Selbst-Rationalisierungsdruck, ein unbeschränkter Zugriff auf die Arbeitszeit, steigende Sicherheits-und Gesundheitsrisiken sowie ein radikales System der Disziplinierung der Belegschaft (ebda: 236).
Für eine internationale Übersicht vgl. Fröhlich & Pekruhl (1996: 130–159; 190ff.), Regali (1995); s.a. ISO-Information (6/1995).
Rights and permissions
Copyright information
© 1998 Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Brünnecke, K.C. (1998). Neubestimmung von Autorität in der Unternehmung. In: Autorität des Managements. DUV Sozialwissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97662-8_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97662-8_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-4280-5
Online ISBN: 978-3-322-97662-8
eBook Packages: Springer Book Archive