Zusammenfassung
Bevor die theoretisch-konzeptionellen Erkenntnisse um anwendungsorientierte Implikationen ergänzt werden, gilt es, die grundsätzlichen Möglichkeiten und Grenzen eines Managements von und in Netzwerkgefügen zu evaluieren und hierauf aufbauend ein dem Erkenntnisobjekt angemessenes Managementverständnis zu erarbeiten. In den einleitenden Ausführungen der Arbeit wurde festgestellt, dass die in der Praxis bestehenden Partnerschaften und Netzwerke offensichtlich nicht in der Lage sind, all die Vorteile zu realisieren, die sich die beteiligten Partner von einer interorganisationalen Zusammenarbeit erhoffen. Die Erkenntnis, dass sich interorganisationale Erfolgspotenziale1 nicht von selbst einstellen, sondern nur mit erheblichen Anstrengungen zu erzielen sind, unterstreicht die Bedeutung eines zielgerichteten Managements von Netzwerkbeziehungen und des Aufbaus entsprechender Schlüsselressourcen für ein erfolgreiches Agieren in und von Netzwerken.2 Die hohe Rate des Scheiterns von Interorganisationsbeziehungen und die Zerbrechlichkeit vernetzter Organisationsformen sind gleichzeitig ein Indiz dafür, dass diese äußerst anspruchsvolle Aufgabe mit den bekannten Managementleitbildern der Unternehmensführung und den (marketingbasierten) Ansätzen zum Beziehungsmanagement nicht angemessen bewältigt werden kann.
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 161; Diller (1994), S. Il.
Vgl. bspw. Lorange/Roos (1991), S. 27ff.; Plinke (1997), S. 42f.
So titulieren Hamel et al. (1989) einen Artikel mit den Worten „collaborate with your competitors — and win-. Diese Einstellung wird auch in den Arbeiten deutlich, die das lnterpartner-Lernen und die Mechanismen einer Umverteilung des Wissens zwischen den Partnern untersuchen. Vgl. stellv. für viele Khanna et al. (1998).
Vgl. Gemünden/Ritter (1997), S. 294.
Diller (1994), S. 2f.
Vgl. Diller (1994), S. 5–8.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Diller (1994), S. 5.
Dies verwundert um so mehr, als dass Diller (1994), S. 3, die Merkmale Interaktion (prozessuale Mehrwegbetrachtung) und Integrativität (d.h. dass neben der ‘Beeinflussung’ des Geschäftspartners auch wechselseitige Anpassungen erfolgen müssen) zu den Wesenszügen einer Geschäftsbeziehung zählt.
Reiß (1997), S. 70.
Gemünden/Ritter (1997), S. 294: „The interconnectedness of all relationships requires another bundle of tasks than does the management of a single relationship.“
Sydow (1992), S. 218.
Kirsch (1997a), S. 215ff., spricht dann von Führung, wenn sich in einem sozialen System eine überlagemde Handlungsstruktur rekonstruieren lässt, die die Interaktionen in einer asymmetrischen Weise prägt und das Interaktionsergebnis zu einer signifikanten Veränderung der Fähigkeiten eines Systems führt.
Vgl. Ford et al. (1998), S. 258; Littmann/Jansen (2000), S. 142; Obring (1992), S. 335f.
Hierzu zählt bspw. der St. Gallener Ansatz zum ‘Systemfischen bzw. evolutionären Management’ von Ulrich, Malik, Probst und Klimecki (vgl. stellv. für viele das Sammelband von Malik (2000)) sowie der Münchener Ansatz zur ’Geplanten Evolution’ um Kirsch, Ringlstetter und Knyphausen-Aufsess (vgl. stellv. fir viele Kirsch (1997a, 1997c)).
Vgl. KoIVScherm (1999), S. 13f., 18.
Kämper/Schmidt (2000), S. 228f.
Vgl. Kasper et al. (1998), S. 613ff.; Probst et al. (2000), S. 142E
Kirsch (1990), S. 271–275, hat den Begriff des ‘gemäßigten Voluntarismus’ geprägt. Er steht fdr einen dritten Weg zwiwhen dem Glauben an eine deterministisch umsetzbare Planung und der Akzeptanz einer unsteuerbaren Evolution. Soziale Systeme lassen sich demnach grundsätzlich durch gezielte Willensakte und Managementhandlungen beeinflussen. In Anlehnung an biologische Vorbilder spricht Church (1999), S. 428ff., von einer ’regulated autonomy’ in Systemen.
Vgl. hierzu ausfiihrlich Abschnitt 1.2.4.
So ist der Kollektivakteur ‘Netzwerk’ bspw. kontinuierlich gefordert, Aber die Funktion der Grenzbildung den Aus-und Zutritt von Netzwerkmitgliedern zu regeln und so seine strategische Flexibilität zu wahren. Die sich daraus ergebenden ressourcen-, struktur-oder prozessbezogenen Folgeprobleme gilt es je nach Stärke parallel zueinander sowohl auf der Netzwerkebene als auch auf der Ebene der betroffenen Netzwerkuntemehmen zu verarbeiten.
Eine ähnliche Betrachtungsweise nehmen die Vertreter des interaktionsorientierten Netzwerkansatzes ein, wenn sie von Netzwerkunternehmen als „sets of interrelated interactions, through which capabilities are developed and employed’ sprechen, Ford et al. (1994), S. 125.
Zu den funktionalen Beziehungswirkungen zählen z.B. die Erhöhung der interorganisationalen strategischen Flexibilitätspotenziale oder die Kanalisierung und Maximierung der wechselseitigen Synergiepotenziale. Dysfunktionale Beziehungswirkungen sind bspw. eine zu hohe Abhängigkeit der Netzwerkmitglieder, strategische Inflexibilität, Gefahren der Kompetenzerosion, Interessendifferenzen und Konflikte. Bresser/Harl (1986), S. 418, diskutieren die funktionalen und dysfunktionalen Wirkungen kollektiver Strategien und weisen in diesem Zusammenhang auf die Gefahr hin, dass in beiden Fällen eine sich selbst verstärkende Dynamik eintreten kann.
Weick (1982), S. 380, 386, folgend lässt sich die Kopplung eines Netzwerkverbunds dann als lose bezeichnen, wenn sich die Netzwerkuntemehmen untereinander eher 1. plötzlich denn kontinuierlich, 2. sporadisch denn fortwährend, 3. vernachlässigbar denn bedeutsam, 4. indirekt denn direkt und 5. verzögert denn sofort einwirkend beeinflussen. Zur Diskussion der Anwendung des Konzepts vgl. OrtonfWeick (1990).
Vgl. Willke (1998), S. 120f. Spender/Grinyer (1995), S. 917: „[W]hen the system is too open to be a loosely coupled system, it becomes unmindful and thereby decoupled from effective, satisfying, adaptive, buffering, and persistent…action. On the other hand, when the system is too closed, it becomes decoupled from effective, satisfying, adaptive, buffering, and persistent action because its activity becomes unworldly, purposeless, and detached from its context. Top management can fail either way.“
Das Dilemma zwischen notwendiger Stabilisierung und erwünschter Veränderung wird in der Managementliteratur unter verschiedenen Begriffen diskutiert. Brown/Eisenhardt (1998) sprechen bspw. von einem Management ‘am Rande des Chaos’, in dessen Mittelpunkt eine Einstellung steht, die sich zwischen den beiden Extremen immer wieder um eine ausgleichende Lösung bemüht. Littmann/Jansen (2000), S. 15f, haben das Kunstwort ’oszillodox’ geprägt, das als ein neues Attribut solche Managementkonzepte kennzeichnet, die in den Paradoxien der Organisation oszillieren können.
Vgl. Grandori/Soda (1995), S. 195.
Vgl. Reiß (1998), S. 226; ähnlich auch Wildemann (1997), S. 422.
Vgl. Reiß (1998), S. 225. Bellmann/Hippe (1996c), S. 74, sehen die Hauptaufgabe interorganisationaler Führung in Netzwerken darin, „interdependente Prozesselemente in aufgabenerfüllender Weise…zu einer Ganzheit zu integrieren und auf übergeordnete Projektziele auszurichten.“
Die Aufstellung orientiert sich vor allem an Corsten (2000), S. 24f.; Sydow/Windeler (1994), S. 4f., 7; Lorenzoni/BadenFuller (1995), S. 147, 152–160; Snow et al. (1992), S. 14–17. Corsten nennt vier Aufgabenschwerpunkte der Netzwerkebene: 1. Formulierung von Rahmenvereinbarungen der Zusammenarbeit, 2. Kundenaufragsannahme, 3. Auftragsdekomposition und -allokation, 4. Auftragsüberwachung. Sydow/Windeler identifizieren vier basale Funktionen des Managements interorganisationaler Beziehungen: 1. Selektion geeigneter Interaktionspartner, 2. Regulation der Aktivitäten/Beziehungen zwischen den Interaktionspamtem, 3. Allokation der Aufgaben und Ressourcen, 4. ökonomische Evaluation der Beziehungen. Lorenzoni/Baden-Fuller ordnen einer zentralen Netzwerkeinheit (’strategic center’) drei Funktionsbereiche zu: 1. Wertschöpfung für die Partner, 2. Führung, Festlegung von Normen und Regeln, Aufbau von Fähigkeiten und Kompetenzen, 3. Strukturierung und Strategiebildung. Snow et al. unterscheiden zwischen drei verschiedenen Broker-Rollen: 1. ‘architect’, 2. ’lead operator’, 3. ’caretaker’.
Eine Vision kann sich sowohl auf einzelne Unternehmen als auch auf eine Gruppe von Unternehmen beziehen. Sie zeichnet ein konkretes Zukunftsbild, das die zukünftige Entwicklung des relevanten Umfeldes sowie die von einem Netzwerk angestrebte Position darin umschreibt. Vgl. Bleicher (1996), S. 97–102.
Der Formationsprozess einer kollektiven Strategie ist immer — auch bei stark asymmetrischer Machtverteilung im Netzwerk — das Ergebnis kollektiver Handlung, denn auch eine strategisch führende Unternehmung kann den anderen Netzwericuntemehmungen eine Strategie nicht vollends aufzwingen, spätestens bei der Implementierung der Strategie verbleibt den (abhängigen) Netzwerkuntemehmungen ein gewisses Einflusspotenzial. Vgl. Sydow (1992), S. 270f. Reiß (1998), S. 225, stellt aus diesem Grund zu Recht fest, dass das Vorhandensein gemeinsamer Netzwerkziele mit einem hohen Integrationsgrad gleichzusetzen ist.
Mit Bezug auf fokale Unternehmen kritisieren Hamel/Prahalad (1994), S. 188: „Almost every large company has today a spaghetti bowl of alliances, but there is seldom an overall logic to the set of partnerships in that there is no distinctive, underlying point of view about industry futures and no conscious attempt to assemble the companies that have the complementary skills to turn that conception of the future into reality. Thus, although many companies have a wide variety of partnerships, the individual partnerships are often disconnected, each serving an independent and unrelated purpose.“ Aus diesem Grund fordern sie die Bildung von ”multilateral partnerships that possess a clear ‘cumulative logic’.“
Hierbei stehen dem Netzmanagement verschiedene Werkzeuge zur Verfügung, wie z.B. Kongnrenzprofile zur Überpriifung des strategischen, strukturellen und kulturellen ’(mis-) fit’, Kooperationsbeziehungs-Portfolios und Verflechtungsmatrizen zur Aufdeckung konfliktärer Beziehungen. Vgl. Bleicher (1992), S. 290ff.; Jüttner/Schlange (1996), S. 486ff. Im Zusammenhang mit ‘fit’-Analysen weist Heidling (2000), S. 77f., allerdings auf die Gefahr hin, dass eine zu starke Übereinstimmung oder Angleichung von Werten, Normen, Führungsstilen usw. in den beteiligten Unternehmen zu Lasten der Innovations-und Kritikfähigkeit geht. Duschek (1998), S. 235, folgend sollte die Integration neuer Unternehmen zunächst auf (Einzel-) Projektbasis erfolgen. So kann einerseits die Anschlussfähigkeit und das Synergiepotenzial der neuen Unternehmen überprüft werden, zum Schutz des Netzwerks wird andererseits sichergestellt, dass die neuen Netzwerkmitglieder nicht zu schnell Einblick in die kooperativen Kemkompetenzen des Netzwerkverbunds erhalten.
Vgl. Lorenzoni/Baden-Fuller (1995), S. 147, 155f.
So ist es bspw. notwendig, einen grundsätzlichen Konsens darüber zu finden, welche Kundengruppen angesprochen wer- den sollen oder welches Unternehmen was am besten im Netzwerkverbund beherrscht. Vgl. van Well (1996), S. 172.
Eine der bekanntesten und wertvollsten Netzwerk-Marken ist die der ‘Star Alliance’. Als Dachmarke hat sie sich parallel zu den Marken der 15 eigenständigen Fluglinien des Netzwerks etabliert. Vgl. Deloitte Research (2001), S. 38f. Weitere Beispiele für Netzwerke, die ihre Verbundidentität durch einen eigenen Namen stärken, sind die Virtuelle Fabrik Euregio und der Verbund von Entsorgungsunternehmen Logex System. Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 126.
Diese Auflösungstendenzen in Netzwerken lac`en sich auf die Heterogenität der beteiligten Untemehmen und das damit einhergehende inhärent große Konfliktpotenzial zurückführen. Vgl. Siebert (1999), S. 23.
Vgl. Kiechl (1990), S. 47ff.; Sydow (1992), S. 260E Konflikte können an vielen Stellen des Netzwerks auftreten, werden durch inkompatible Kulturen, Strukturen und Systeme begünstigt und entzünden sich bspw. an Fragen des Einsatzes und der Steuerung von Netzwerkressourcen (Input-Konflikte) oder der Verwendung bzw. Verteilung der Netzwerkergebnisse (Output-Konflikte). Vgl. Picot et al. (1999a), S. 163.
Dyer/Nobeoka (2000), S. 349, weisen darauf hin, dass es zur Wahrnehmung dieser Funktion drei Dilemmata zu lösen It „(1) motivate members to participate and openly share valuable knowledge (while preventing undesirable spillovers to competitors), (2) prevent free riders, and (3) reduce the costs associated with finding and accessing different types of valuable knowledge.“ Wie dies erfolgreich gelingen kann, zeigen die Autoren anhand einer Fallstudie auf (S. 351 ff.). Siebert (1999), S. 12, betont, dass eine luK-Verknüpfung zwischen den Unternehmen dazu beiträgt, dass innerhalb eines Netzwerks ein integrationsförderlicher vergleichbarer Informationsstand herrscht. Vgl. hierzu auch Upton/McAfee (1996), S. 132f., die die Rolle eines Informationsbrokers an einem Beispiel darlegen. Neben der Etablierung reiner Informationszentren sind z.B. auch Innovations-und Kompetenzzentren denkbar, die die Zusammenführung von Kernkompetenzen der Netzwerkmitglieder institutionalisieren. Vgl. Bellmann/Hippe (1996c), S. 73.
Vgl. Wildemann (1996), S. 30. Dabei soll die Funktionswahmehmung sowie die damit zusammenhängende Verteilung von Pflichten und Rechten im Netz so erfolgen, dass jeweils das Netzwerkmitglied die Aufgabe(n) wahrnimmt, die es besser als die übrigen Mitglieder beherrscht. Auf diese Weise erzielt das Netzwerk Leistungen und somit Vorteile, die über die eines einzelnen Unternehmens hinausgehen. Vgl. Wildemann (1997), S. 419. Ausführlich zu den Methoden/Instrumenten der Auflragsallokation in hierarchischen und heterarchischen Verbünden vgl. Corsten (2000), S. 26–37.
Vgl. Sydow (1999c), S. 295.
Vgl. Reiß (1998), S. 225, der den Begriff ‘Netzwerk-Infrastruktur’ allerdings sehr viel weiter fasst: alle „Integrationseinrichtungen zum Set up von Netzwerken, Aufbau von Spielregeln und Netzwerkkultur.“ Ähnlich Wojda (1998), S. 174ff.
Vgl. Corsten (2000), S. 25.
Vgl. Sydow/Windeler (1994), S. 4f. “ Vgl. Hagel 111(1996), S. 10f, 14f.
In einem ähnlichen Zusammenhang hält Duschek (1998), S. 234, zu diesem Zweck untemehmensübergreifende Projektlenkungsanswhüsse für geeignet, die vom Netzmanagement eingesetzt und strategisch geführt werden. Eine Liste, die die zu beachtenden erfolgskritischen positiven und negativen Faktoren unternehmensübergreifender Projektteams zusammenfasst, findet sich bei Probst et al. (2000), S. 144.
Sinngleiche Konzepte sind bspw. ‘Brennpunktuntemehmen’ (Richter (1995), S. 31); ’Schaltbrettuntemehmung’ (Picot et al. (1999a), S. 188); ’core firm’ (Miles/Snow (1992), S. 63ff); ’govemed network’ (Galbraith (1993), S. 57f.); ’hub firm’ (Jarillo (1988), S. 32) und ’central firm’ (Lorenzoni/Baden-Fuller (1995), S. 147).
Vgl. Galbraith (1993), S. 58ff. Einen umfangreichen Überblick über Praxisbeispiele fokaler Netzwerke und die ihnen zugrunde liegende Verteilung von Wertschöpfungsaktivitäten geben Lorenzoni/Baden-Fuller (1995), S. 148.
Vgl. Reiß (1998), S. 227.
Vgl. ReißBeck (1995), S. 47f.
Der besondere Vorteil moderner Netzwerkverbünde liegt in einer erhöhten Entwicklungs-und Anpassungsfähigkeit an eine sich verändernde Umwelt. Bei einer zentralen Steuerung wird die hierzu notwendige Voraussetzung, das Aktivieren der Komplexitätsverarbeitungspotenziale (Kreativität, Lernfähigkeit usw.) der einzelnen Netzwerkunternehmen, jedoch ausgehebelt. Vgl. hierzu die auf das Verhältnis von Organisationen und ihren Mitarbeitern bezogenen Ausführungen von Bleicher (1994), S. 427f.
So koordiniert bspw. die Flughafen Frankfurt/Main AG, als Eigentümerin und Betreibergesellschaft des größten deutschen Flughafens, einen Netzwerkverbund aus mehr als 430 Dienstleistungsunternehmen mittels eines strategisch gefiihrten Netzwerk-Managements. Vgl. Duschek (1998), S. 230–236.
Vgl. Reiß (1998), S. 225.
So vergibt bspw. die 1993 gegründete ‘The Virtual Company’ (Kompetenzverbund von 25 kleinen und mittleren Unternehmen im Bereich luK-Technologien) die Brokerfunktion nicht fest an eine Stelle, sondern jedes Netzwerkunternehmen hat das Recht, Aufträge zu akquirieren, Teilaufträge zu vergeben und das auftragsbezogene Netzwerk zu konfigurieren und zu steuern. Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 142.
Ein Beispiel für eine zentrale aber rollierenden Funktionswahrnehmung ist das zeitlich begrenzte Präsidentschafismandat in der Europäischen Union.
Vgl. Miles/Snow (1995), S. 5ff.; Picot et al. (1999a), S. 190. Littmann/Jansen (2000), S. 139, 142, sprechen von einer ‘vagabundierenden Führung’ und ’temporal hierarchisierenden Heterarchien’.
Ring/Van de Ven (1994), S. 108f.: „[E]xcessive formalization and monitoring of the terms of interorganizational relationships lead to conflict and distrust among parties. Parties strive to maintain their unique identities and autonomy in the face of a growing web of interdependencies that emerge with time.“
Vor allem in turbulenten Umfeldem, wie z.B. der Multimedia-Industrie, führt die Einbindung attraktiver Partner und ihrer besonderen Fähigkeiten bzw. überlegenen Leistungen dazu, dass der Handlungsspielraum von Wettbewerbem eingeschränkt wird, denn diese können dann nur noch mit weniger zukunftsträchtigen Unternehmen Partnerschaften eingehen. Gomes-Casseres/Leonani-Barton (1997), S. 343f., bezeichnen diese Strategie als ‘preemptive signup’ bzw. ’lock-in’. Ausgehend von der Annahme, dass attraktive Partner rar sind, sprechen Dyer/Singh (1998), S. 673, von „strong first mover advantages for those firms that develop a capability of quickly identifying and allying with partners possessing complementary strategic resources and/or a relational capability.“
Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 217f
Vgl. Reiß (1996b), S. Il.
Eine Gremienorganisation, in der alle Entscheidungen von Vertretern aller Netzwerkmitglieder getroffen werden, ist zwar durch den Partizipationseffekt motivationsförderlich, würde allerdings auch enorme Zeit-und Kostenineffizienzen bedeuten (z.B. langwierige Einigungsprozesse, hohe Kosten einer Sekundärorganisation). Vgl. Reiß (1998), S. 227.
Die Vertreter der Neuen Systemtheorie sprechen in diesem Zusammenhang von selektiven Beziehungen, d.h. „nicht mehr jeder hat mit jedem Kontakt, sondern jeder nur noch mit ganz bestimmten anderen“, Willke (2000), S. 127.
Vgl. Buschken (1999), S. 784f
Vgl. Giert (2000), S. 110.
Vgl. Lorenzoni/Baden-Fuller (1995), S. 154; Madhokfrallman (1998), S. 332f.
Wildemann (1997), S. 427.
Die Netzwerkpartner können sich bspw. vertraglich darauf einigen, den Markt in lnteressensgebiete (z.B. geographisch, produkt-oder kundenbezogen) zu unterteilen und so zumindest innerhalb des Netzwerkverbunds einen Schutz vor unerwünschter Konkurrenz zu gewähren. Viele auf Lemwettbewerb und koopkrurente Situationen basierende Konflikte können so vermieden werden. Eine vertragliche Selbstbindung einzelner Netzwerkpartner zum Schutz vor Opportunismus wird auch häufig dann empfohlen, wenn die kollektive Strategie hohe, auf Grund ihres Spezialisierungsgrads unwiederbringliche finanzielle oder organisatorische Investitionen erforderlich macht. Kogut (1988b), S. 321, spricht in diesem Zusammenhang von einer ‘mutual hostage position’, bei der die Unwiederbringlichkeit der Investitionen die Partner aneinander bindet und sie zwingt, gemeinsam nach vorne zu schauen. Demgegenüber argumentieren Madhok/I’allman (1998), S. 332, 334f., dass gerade die Bereitschaft der Partner zu beziehungsspezifischen Investitionen nicht nur ein Zeichen dafür ist, dass sie das langfristige Potenzial der Beziehung realisieren wollen, sondern diese auch die Wirkung eines ’protective umbrella’ gegen opportunistisches Verhalten entfalten. Die Autoren halten ein gewisses Maß an formalen Schutzmaßnahmen zwar nach wie vor für empfehlenswert, warnen jedoch vor der Kontraproduktivität eines Übermaßes an Mechanismen, da sie die Entfaltung der Beziehungs-und Netzwerkpotenziale zu stark behindern.
Vgl. Reiß (1998), S. 227f.
Gomes-Cacseres (1994), S. 72: „Every new alliance increases the difficulties of coordinating operations as more partners have to be consulted. In this sense, a network of alliances becomes more difficult to manage the more members it has.“ Zur Anwendbarkeit von ‘Marktrecht’ und ’Hierarchierecht’ aufNetzwerkverbünde vgl. Gerum et al. (1998), S. 267ff.
Zu solchen externen Regelungen zählt z.B. der Franchising-Ethikkodex des DFV - Deutscher Franchise-Verband, der zu zentralen Elementen der Partnerschaft von Franchise-Geber und -Nehmern detaillierte Richtlinien fairer Verhaltensweisen ausgearbeitet hat, vgl. DFV (2001). Auch können die von einzelnen Großunternehmen entwickelten Kooperationsregeln als Standard für andere Unternehmen dienen, z.B. die ‘Business Partner Charter’ von IBM (2001).
Vgl. Gerum et al. (1998), S. 269.
Vgl. Wildemann (1997), S. 420E Zenger/Hesterly (1997), S. 211E, sprechen von „Infusion of Hierarchy into Market Exchange.“
Vgl. Blomqvist (1997), S. 271; Corsten (2000), S. 38; Koza/Lewin (1998), S. 258f.; Smith et al. (1995), S. 15.
Vgl. Gulati/Singh (1998), S. 790f.; Reiß (1998), S. 225. RingNan de Ven (1994), S. 105, gehen davon aus, dass „[i]nformal psychological contracts increasingly compensate or substitute for formal contractual safeguards as reliance an trust among parties increase over time.“ Ähnlich auch Gulati (1995b). Für eine Betrachtung der Kostenvorteile des Koordinationsmechanismus Vertrauen im Vergleich zu vertragsbasierten Instrumenten vgl. Dyer/Singh (1998), S. 669ff.
Die Netzwerkcharta des TCG-Netzwerks gilt als Paradebeispiel für sowohl flexible als auch integrative Kooperationsspielregeln in einem heterarchisch-dynamischen Unternehmensverbund. Die Richtlinien der Vertrauensbildung betreffen zehn Interaktionsfelder: I. wechselseitige Interdependenz über bilaterale Verträge, 2. gegenseitige Bevorzugung, 3. Ausschluss von Konkurrenz zwischen den Netzwerkfirmen, 4. gegenseitige Nichtausbeutung, 5. Flexibilität und Wahrung der Geschäftsautonomie der Netzwerkfirmen, 6. demokratische Verfassung des Netzwerks, 7. Ausschluss aus dem Netzwerk bei Nichtbeachtung der Regeln, B. Eintritt neuer Firmen, 9. Austritt von Firmen, 10. Beziehungen einzelner Netzwerkfirmen zu externen Dritten. Vgl. Burr (1999), S. 1167f.; Picot et al. (1999a), S. 191. Ein weiteres Beispiel ist das Bielefelder Projekt ZuliefererNetzwerk (PZN), das seit 1996 Unternehmensnetzwerke initiiert, berät und begleitet. Die Zusammenarbeit basiert auf 20 Grundregeln, die in einer eigens dafiir eingerichteten ‘Arbeitsgruppe Spielregeln’ erarbeitet wurden. Ausführlich hierzu vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 138.
Die Zusammenarbeit und informationelle Abstimmung wird durch interorganisationale ‘grenzenlose’ luK-Technologien (z.B. Internet) und durch Datenbanken, auf die alle Netzwerkmitglieder (selektiv) Zugriff haben, unterstützt.
So sollte bspw. bei der Aufnahme neuer Netzwerkmitglieder geprüft werden, inwieweit die Schlüsselpersonen im Kooperationsprozess (Vorstände, Geschäftsführer, Top-Manager) interaktions-und netzwerkförderliche Einstellungs-, Verhaltens-und Fähigkeitsmerkmale, wie z.B. Offenheit, Integrität, Diplomatie und interkulturelle Kompetenz, mitbringen. Für eine umfangreiche Darstellung von Integrationsinstrumenten für die Netzkooperation vgl. Beck (1998a), S. 299–319. Vgl. hierzu außerdem die Ausfiihnmgen zu nicht-hierarchischen Koordinationsinstrumenten bei Brockhof7Flauschildt (1993), S. 400ff. und die Übersicht vertrauensbildender Maßnahmen bei Reiß (1998), S. 228.
Das/Teng (1998), S. 502: „The underlying assumption of social control is that people can ultimately determine their own behavior. Influence comes only in the form of shared goals, values, and norms. Since there is no explicit restriction on members’ behavior, more interpersonal respect and less mistrust are implied in social control than in formal control.“
Vgl. Picot/Neuburger (1998), S. 527E Die Interdependenz zwischen den Netzwerkbeziehungen hat allerdings auch zur Folge, dass der Austritt eines Unternehmens die strukturellen Eigenschaften des Netzwerks und die Netzwerkpositionen der Akteure verändert und somit insgesamt immer auch das Gesamtpotenzial des Netzwerks negativ beeinflussen kann. Generell gilt: Je erfolgreicher das Netzwerk als Ganzes, desto höher ist der Anreiz für jedes einzelne Unternehmen die anderen Netzwerkmitglieder fair zu behandeln, um somit einerseits den freiwilligen Austritt eines für das Gesamtpotenzial des Netzwerks wertvollen Mitglieds zu verhindern und andererseits nicht den eigenen Ausschluss zu riskieren. Darüber hinaus wird jedes einzelne Unternehmen bemüht sein, seine eigene Leistungsfähigkeit für das Gesamtnetzwerk hoch zu halten, da es nur auf diesem Weg ein wertvoller Netzwerkpartner bleiben kann. Vgl. Hippe (1996), S. 45.
Vgl. Buschken (1999), S. 784; Granovetter (1985), S. 490; Houcken (1996), S. 110.
Vgl. Burt/Knez (1995), S. 258f; Littmann/Jansen (2000), S. 178; Raub/Weesie (1990), S. 647; Weyer (1997), S. 298f Denkbar sind z.B. auch gezielte Soll-Ist-Vergleiche zwischen Planung und effektivem Verhalten eines Partners, wechselseitige Verhaltensassessments und gegenseitige Ratings der Netzwerkmitglieder, Benchmarking und Audits. Zu Ratings vgl. Reiß/Koser (2000), S. 126. Einschränkend ist allerdings zu sagen, dass die neuen luK-Technologien die bisherigen räumlichen und zeitlichen Restriktionen bei der Generierung und Verdichtung entscheidungsrelevanter Informationen auf Netzwerkebene zwar mindern, diese Aufgabe aber nach wie vor komplex ist. Vgl. Bellmann/Hippe (1996c), S. 78f.
Podolny (1994) bestätigt: „The status of an organization in the network affects its reputation and visibility in the system. The greater this reputation, the wider the organization’s access to a variety of sources of knowledge, and the richer the collaborative experience, which makes it an attractive partner. The signaling properties of status are particularly important in uncertain environments, where the attractiveness of a potential partner can be gauged from its status, which in turn depends on the organizations…already tied to this partner.“ Zitiert nach Markus (1999), S. 145.
Bamey/Ouchi (1986), S. 23.
Vgl. Gerum et al. (1998), S. 269; Jarillo (1988), S. 37.
Vgl. Das/Teng (1998), S. 496E
Vgl. Das/1’eng (1998), S. 502f.; Dyer (1997), S. 543f., 551 f.
Der so genannte ‘paradox of trust’ bedingt jedoch, dass eine Netzwerkbeziehung nur dann erfolgreich geführt werden kann, wenn sie eine Mischung aus informalen und formalen Koordinationsmechnismen wählt, denn abgesehen von den positiven Effekten des Vertrauens (verhaltenssteuemde Normen und Erwartungen, Senkung des wahrgenommenen Austauschrisikos zwischen den Netzwerkpartnern) bietet Vertrauen immer auch eine Angriffsfläche für einen Vertrauensmissbrauch durch Opportunismus, die es zu regulieren gilt. Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 671.
Vgl. Weber (1994), S. 275.
So fasst Gomes-Casseres (1994), S. (4, auf Basis einer Untersuchung zu multilateralen Netzwerken zusammen, dass 1. „Groups are only as strong as the alliances within them: manage individual relationships carefully’ und 2. „Effective groups are worth more than the sum of the alliances within them: manage the groups as a whole.“
Hat das Netzmanagement aber bspw. gravierende Inkompatibilitäten zwischen den Netzwerkuntemehmen übersehen, dann führen diese im Rahmen der Zusammenarbeit in den Subnetzen zu laufenden Kontlikten und Reibungsverlusten.
Vgl. Grunwald/Schwellbach (1999), S. 147tt
Gemünden/Ritter (1997), S. 300E, merken an, dass insbesondere neu gegründete Unternehmen spezifische Hindernisse wie z.B. fehlende Reputation und/oder geringe Attraktivität durch das Eingehen von Beziehungen zu anderen Untemeh-men mildem bzw. ausgleichen können, und dass gerade fir diese Unternehmen ‘network competence’ zu einem strategischen Erfolgsfaktor wird. Baum et al. (2000), S. 287f. und Heimerl/Reiß (1998), S. 240, bestätigen dies empirisch.
Moss Kanter (1994), S. 96, spricht in diesem Zusammenhang von `collaborative advantage’ und unterstreicht, dass eine gut entwickelte Fähigkeit zur fruchtbaren Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in der Weltwirtschaft einen erheblichen Vorsprung im Wettbewerb verschafft.
Barney (1991), S. 101. Für ähnliche Begriffsfassungen und Klassifizierungen vgl. bspw. Bamberger/Wrona (1996), S. 132f.; Rasche/Wolfntm (1994), S. 502.
Vgl. Hall (1993), S. 611. Interessant ist, dass Hall die intangiblen Untemehmensressourcen Ruf und Beziehungsportfolio zwischen den beiden Kategorien ansiedelt. Sie setzen sich somit in Teilen aus untemehmensbezogenen Aktivposten und in Teilen aus personengebundenen Fähigkeiten zusammen.
Vgl. hierzu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 94ff.
Levitt/March (1990), S. 16, verstehen unter organisationalen Routinen „the forms, rules, procedures, conventions, roles, strategies, and technologies around which organizations are constructed and through which they operate. lt also includes the structure of beliefs, frameworks, paradigms, codes, cultures, and knowledge that buttress, elaborate, and contradict the formal routines. Routines are independent of the individual actors who execute them and are capable of surviving considerable turnover in individuals.“
Rasche (1993), S. 426. Diese Definition macht auch deutlich, dass der Kompetenzenansatz im Gegensatz zum Ressourcenansatz, der die aktuelle Ressourcenausstattung eines Unternehmens betrachtet, den dynamisch-prozessualen Charakter des Erwerbs von Kompetenzen in den Mittelpunkt rückt.
Vgl. Hillig (1997), S. 103; Pousttchi/Hermiann (2001), S. 310.
Vgl. Black/Boal (1994), S. 135.
Fähigkeiten gelten schon seit geraumer Zeit als der zentrale Bezugspunkt einer strategischen Führung von Unternehmen. So stellt bspw. Grant (1991), S. 119, fest: „[W]hile ressources are the source of a firm’s capabilities, capabilities are the main source of it’s competitive advantage.“ Kirsch (1997a), S. 11, geht mit seinem Vorschlag, das Adjektiv ‘strategisch’ durch die Formel ’die Fähigkeiten signifikant betreffend’ zu ersetzen und dadurch die Bedeutung von Fähigkeiten fuir unternehmerische Aktivitäten zu betonen, noch einen Schritt weiter.
Dadurch, dacs das Konzept der Kemkompetenzen unmittelbar auf die vom Ressourcenansatz formulierten Anforderungen an strategisch wichtige tangible und intangible Ressourcen aufsetzt und für die Umwandlung der im Mittelpunkt des Ansatzes stehenden intangiblen Ressourcen bzw. ‘skills’ in nachhaltige Erfolgspotenziale lediglich das zusätzliche Kriterium der Markt-und Kundenrelevanz formuliert, kann auf eine getrennte Thematisierung der Netzkompetenz in beiden Ansätzen verzichtet werden. So sprechen Prahalad/Hamel (1993), S. 11, dann von einer Kernkompetenz, wenn diese I. von Konkurrenten schwer zu imitieren ist, 2. potenziell den Zugang zu einem weiten Spektrum an Märkten eröffnet und 3. zu den von Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endprodukts beiträgt.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 135.
Prahalad/Hamel (1993), S. 10, bestätigen: „[Kompetenzen, Anm. d. Verf.] müssen ständig genährt und beschützt werden — Wissen verflüchtigt sich, wenn es nicht genutzt wird.“
Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 665.
Vgl. Liebeskind (1996), S. 95ff.
Vgl. Foss (1999), S. IOf.; Reiß/Beck (1995), S. 37; van Well (1996), S. 164f. Porter (1996), S. 73, weist im Zusammenhang mit der Imitation kompetitiver Wettbewerbsvorteile und seinem Konzept des ‘activity systems’ darauf hin, dass es für einen Wettbewerber schwieriger ist „to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features.“
Vgl. Tampoe (1994), S. 68.
Vgl. hierzu Prahalad/Hamel (1990, 1993).
Dieser Begriff geht auf Bellmann/Hippe (1996c), S. 70f.., zurück. Die Autoren machen den Erfolg in einem strategischen Untemehmensnetzwerk davon abhängig, ob es den einzelnen Netzwerkmitgliedem gelingt, eine oder mehrere Kernkompetenzen in ein Konglomerat von anderen Kompetenzen einzubringen und führen aus: „Das hängt im wesentlichen von zwei Bedingungen ab: erstens von der Spezifität der Kemkompetenz, d.h. von ihrer Komplementarität zu anderen Kompetenzen im Netzwerk. (…) Zweitens muss ein Netzwerkmitglied Eigenschaften mitbringen, welche die bisher vermutete Komplementarität der Kemkompetenzen auch zur Realisation führt. Diese Kompetenzen werden im weiteren als Kornplementaritätskompetenzen bezeichnet. Als solche sind bspw. übergreifend Logistikkompetenz, oordinations-und Kommunikationskompetenz zu nennen. Für die Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtnetzwerks ist somit die Qualität der Individualkompetenzen sowie die Güte der Kompetenzvemetzung maßgeblich.“
Madhok/Tallman (1998), S. 329, sprechen in diesem Zusammenhang von “interfirm or collaboration-specific quasi rents. These are tied specifically to the alliance and arise from the combination of both transaction-specific and the relevant firm-specific resources of both fines into a synergistic bundle that enables a level of accomplishment which the partners are unable to attain in the absence of the collaboration.” “” Eigene Darstellung.
Während die ‘Teilchentheorie des Ganzen’ Netzwerke als die reine Verknüpfung existierender Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen konzeptualisiert, kann auf Basis der emergenten ’Vemetzungskompetenz’ erklärt werden, was aus dem Ganzen mehr bzw. etwas anderes als die Summe seiner Teile macht. Vgl. Foss (1999), S. 7, 9; Willke (2000), S. 130f.
Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 212E
Anand/Khanna (2000), S. 313, weisen auf Basis der jeweiligen ‘ability to create value’ empirisch nach, dass die Vemetzungskompetenz (’alliance capability’) von Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt ist.
Vgl. Kronen (1994), S. 100.
Kronen (1994), S. 100.
Um der Dualität von Wettbewerb und Kooperation in Netzwerken auch terminologisch Rechnung zu tragen, schlägt Reid (1998), S. 226, vor, den Begriff Kooperationsfähigkeit durch den Begriff Koopkurrenzfähigkeit zu ersetzen.
Vgl. ReiI3/Beck (1995), S. 38f. Hillig (1997), S. 102, geht noch einen Schritt weiter und betrachtet die ‘Kooperationskompetenz’ einer Organisation als eigenständige Kemkompetenz.
Lorenzoni/Lipparini (1999), S. 320.
Vgl. Lorenzoni/Lipparini (1999), insbesondere S. 332, 335.
Vgl. Geminden/Ritter (1997), S. 294–304.
Gemünden/Ritter (1997), S. 297.
Diese Aktivitäten stimmen mit den in Abschnitt 2.1 dieses Teils beschriebenen Funktionen eines interaktionsorientierten Netzmanagements überein, die dezentral, d.h. auf der Ebene des einzelnen Netzwerkuntemehmens, zu leisten sind.
Vgl. hierzu auch die graphische Darstellung bei Ritter/Gemünden (1998), S. 262.
Eine tiefergehende Operationalisierung leisten Ritter/Gemünden (1998), S. 262f., nur fdr die organisationalen Voraussetzungen. Im Zusammenhang mit den Ressourcen ‘Wissen’ und ’Fähigkeiten’ unterstreichen die Autoren, dass sich zukünftige Forschungsbemühungen insbesondere auf „abilities which are of particular importance for networking and which can be leamed or even transferred into a company in order to increase network competence“ konzentrieren sollten. Gemünden/Ritter (1997), S. 301.
Ritter/Gemünden (1998), S. 262.
Stahl (2000a), S. 208, versteht unter einer Fähigkeit (’skill’) die Kapazität zu bestimmtem Handeln/Agieren und unter einer Fertigkeit (’skills’) die konkreten handlungsbasierten Aktivitäten. Zu beachten ist, date diese Unterscheidung in der englischsprachigen Literatur nicht konsequent durchgeführt wird.
Vgl. Stahl (2000a), S. 212f., 229.
Vgl. fir die nachfolgenden Ausführungen Hintertraber/Stahl (2000a), S. 248–255.
Vgl. Möller/Wilson (1994), S. 76.
Gherardi (1998), S. 381, belegt empirisch, dass die epistemische und die heuristische Kompetenz die zwei wesentlichen Grundbausteine einer Kompetenz sind. Hierbei spricht die Autorin einerseits von der „`sensitivity to context’, by which is meant the ability to select from the repertoire of work practices those that are most appropriate to the situation at hand“ und von der ‘definition of the problem’ als die Fähigkeit „to relate a poorly, new, unknown, ambiguous or complex situation to one already known, already covered by law, by regulations, by organizational customs and routines.”
Sydow (1992), S. 274, spricht in diesem Zusammenhang von einer Kompetenz des ‘networking’ und versteht hierunter die Fähigkeit „des Entwickelns formeller und informeller Beziehungen zum Zwecke der Formulierung und Implementierung kollektiver Strategien und Strukturen.“ Zur Bedeutung des Networking vgl. auch Probst et al. (2000), S. 163.
Hinterhuber/Stahl (2000a), S. 254, präzisieren: „Diese Kompetenz geht über die reine Fähigkeit zur Vertrauensbildung und der Imagepflege hinaus. Sie umgeht damit die beiden gefährlichen Pathologien des blinden Vertrauens (als Ersatz für adäquate Kontrolle) und des Eindruckschindens (als Ersatz für zu geringes Reputationskapital)“
Anders ausgedrückt bedeutet dies: erst wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens ihr eigenes und das unternehmensgebundene Wissen hinsichtlich einer Netzwerkbeziehung durch Handlungen aktivieren, kann von einer Vernetzungskompetenz gesprochen werden.
Vgl. Stahl (2000a), S. 207.
Vgl. hierzu auch Bellmann/Hippe (1996c), S. 71; Madhok/Tallman (1998), S. 335.
Vgl. Kirsch (1997a), S. 40 und zu den folgenden Ausführungen insbesondere S. 190–203.
Vgl. Bellmann/Mildenberger (1996), S. 141E Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Prozessmodell der Beziehungsentwicklung von RingNan de Ven (1994), S. 97f., S. 99f. Ein vorbereitender sozialer Sinnbildungsprozess, an dessen Ende ein Minimum an Übereinstimmung zwischen den beiden Partnern stehen muss, wird auch dort als Voraussetzung fir eine Zusammenarbeit gesehen.
Ford et al. (1994), S. 125, sprechen in diesem Zusammenhang von einer „necessary capacity to turn its [a company’s, Anm. d. Verf.] intentions into acts as well as to interpret what intentions lie behind the acts of its counterparts. Unfortunately, both sides usually have limited capacities to act and to interpret and this leads to an unclear situation.“
Effektivität weist darauf hin, ob der eingeschlagene Weg angemessen bzw. richtig ist, während die Effizienz sich an der Frage orientiert, wie gut dieser Weg beschritten wird.
So weist bspw. Beck (1998a), S. 200, darauf hin, dass die Konfliktbereitschaft und -toleranz der vemetzten Unternehmen eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen effizienter Lernarenen ist.
Vgl. Lorenzoni/Lipparini (1999), S. 332.
Auf die Betrachtung juristischer Aspekte der Netzwerkteilnahme wird verzichtet, auch wenn diese im erweiterten Sinne ebenfalls als Bestandteil der organisationalen Vernetzungskompetenz betrachtet werden können. Einen Überblick fiber die im Zusammenhang mit Untemehmensnetzwerken relevanten Rechtsbereiche gibt bspw. Blecker (1999), S. 320–325.
Auf Basis einer empirischen Untersuchung der Wirkung organisationaler Voraussetzungen auf die ‘Netzwerk-Kompetenz’ weisen Ritter/Gemünden (1998), S. 262ff., nach, dass vor allem 1. die Verfügbarkeit von Ressourcen, 2. die Netzwerkorientierung des Personalmanagements, 3. die Integrativität der Kommunikationsstruktur und 4. die Offenheit der Organisationskultur einen signifikanten Einfluss auf die ‘Netzwerk-Kompetenz’ haben.
Madhok/fallman (1998), S. 331: “While expertise in relationship management can be seen as firm-specific know-how which might be generally useful across different collaborations, much of the relationship-building activity tends to be very specific to the individual and small group interactions within the particular alliance.”
Madhok/fallman (1998), S. 336.
Picot/Reichwald (1998), S. 54, sprechen in diesem Zusammenhang von einer „Restrukturierung der Unternehmensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten (Module).“ Grundlegend zur Modularisierung der Unternehmung vgl. Picot et al. (1998), S. 201–206; Shank (1999), S. 207ff
Ausführlich zur kemkompetenzorientierten Gestaltung von Untemehmensstrukturen vgl. Thiele (1997), insbesondere S. 162–174. Mit dem Konzept der Fertigungssegmentierung hat Wildemann (1987), S. 36ff., bereits vor über zehn Jahren einen Ansatz für die produktionswirtschaftliche Dezentralisierung vorgeschlagen.
Vgl. Hutt et al. (2000), S. 61; Meckl (1996), S. 688. Bellmann/Hippe (1996e), S. 64, fordern in diesem Zusammenhang, dass die Netzwerkunternehmen die Eigenschaften eines Holon entfalten müs en (hierbei handelt es sich um eine ktinstliche Wortschöpfung, die eine Kombination aus dem griechischen ‘holos’ (Ganzes) und der Endsilbe ’on’, die ein Partikel anzeigt, darstellt). Ein Holon repräsentiert eine (teil-) autonome Subeinheit, die sich als kooperatives Element eines Systems an den gemeinsamen Zielen aursrichtet. Ein Holon ist zur weitgehend individuellen Aufgabenerfüllung in der Lage und minimiert den Koordinationsaufwand.
Vgl. Corsten/Will (1995), S. 25ff.; Probst et al. (2000), S. 118. Drumm (1996), S. 10E, spricht von einem ‘Paradigma der neuen Dezentralisation’, das sich durch Attribute wie klein, autonom, selbstkoordinierend, prozess-und kundenorientiert auszeichnet.
Vgl. Vomhusen (1994), S. 184ff. Auf der Ebene eines Netzwerkunternehmens ergibt sich somit eine ähnliche Zweiebenenstruktur wie auf der Gesamtnetzwerkebene.
Vgl. Meckl (1996), S. 689; Picot et al. (19996), S. 98f
Miles/Snow (1995), S. 6.
So erforderte bspw. die gemeinsame Entwicklung eines Auslieferungssystems fir Medikamente im Rahmen der Kooperation von zwei Pharmaherstellem einen intensiven Wissensaustausch an der Grenzstelle der beiden Unternehmen. Während das eine Unternehmen über mehrstufige hierarchische Koordinationsmechanismen verfigte, war das andere durch eine extrem flache, cross-funktionale Teamstruktur gekennzeichnet. Dies führte dazu, dass „each of the two partner firms was using its own usual organizational ‘routines’ at the interface between them, often with poorly understood consequences such as conflicts, tensions, and people ’opting out’ of the relationship“, Doz (1996), S. 66.
Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 668.
Ausgehend von der Feststellung, dass die heutigen Systeme der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) sich bisher ausschließlich auf unternehmensinteme Prozesse konzentrieren, und Wertschöpfmgspartner nur als eine Restriktion abbilden, die Aufträge erhalten und störungsfrei arbeiten, diskutiert Blecker die Möglichkeiten zwischenbetrieblicher PPS-Systeme, die den Anforderungen ‘wandelbarer Produktionsnetze’ gerecht werden. Vgl. Blecker (1999), S. 298–301 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Doz (1996), S. 72.
Zum ‘fit’ von Partnerunternehmen vgl. Bleicher (1992), S. 267–285; Raffée/Eisele (1994), S. 19ff.
Meckl (1996), S. 687, folgend stellt sich „das Problem des untemehmungskulturellen ‘fit’ bei Kooperationen primär als eine Frage personalwirtschaftlicher Gestaltung der Zusammenarbeit dar.“ Zur Erklärungskraft des Merkmals der Kompatibilität vgl. auch Osbom/Hagedoom (1997), S. 267E
Vgl. Dowling/Lechner (1998), S. 96ff.
Die Kultur einer Organisationseinheit soll in Anlehnung an Schein (1992), S. 12, allgemein verstanden werden als „pattem of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“
Vgl. Ritter/Gemünden (1998), S. 264.
Redfield et al. (1936), S. 149: „Acculturation comprehends those phenomena which result when groups of individuals having different cultures come into continuous first-hand contact, with subsequent changes in the original cultural patterns of either or both groups.“
Vgl. Markus (1999), S. 190f.; Probst et al. (2000), S. 149f.
Zur Form, Organisation und Gestaltung der Telearbeit vgl. Reichwald et al. (2000), insbesondere S. 85–136.
Vgl. Maul (1993), S. 720f. Zur Bedeutung kognitiver Leitbilder fir das Interaktionsverhalten vgl. auch den Beitrag von Sondak/Moore (1993), insbesondere S. 115ff.
Vgl. hierzu Bell mann/Hippe (1996c), S. 66f.; Hinterhuber/Stahl (1996), S. 106f; Probst et al. (2000), S. 147. 16 Vgl. Sydow (1992), S. 313f.
Zudem gilt es, neue Formen der Vagheit und Unbestimmtheit zu akzeptieren, z.B. wenn Abnehmer ihren Lieferanten nur abstrakt gehaltene Qualitätsanforderungen vorgeben (’Black-box-engineering’). Vgl. Endres/Wehner (1999), S. 224.
Vgl. Probst et al. (2000), S. 166.
Vgl. Hutt et al. (2000), S. 61. Beck (1998a), S. 200, weist in diesem Zusammenhang allerdings zu Recht darauf hin, dass dem Abfluss kritischer Untemehmensressourcen durch entsprechende Sicherungsmaßnahmen (z.B. organisatorische und infonnationstechnische ‘Firewalls’) entgegenzuwirken ist.
’Soziale Kompetenz’ steht allgemein filr „[d]as Ausmaß, in dem ein Mensch fähig ist, im privaten, beruflichen und gesamtgesellschaftlichen Kontext selbstständig, umsichtig und nutzbringend zu handeln“, Faix/Laier (1996), S. 62. Diese Kompetenz setzt sich allerdings aus diversen Einzelfähigkeiten zusammen, dies sind im wesentlichen Kommunikation-, Konflikt-, Lem-, Motivationsfähigkeit, Kontaktfreudigkeit, Einfühlungsvermögen, emotionale Stabilität, Flexibilität, Fähigkeit zur Selbstreflexion und Gerechtigkeitssinn. Vgl. Hennig-Thurau/Ihurau (1999), S. 300f.; Walter (1999), S. 269.
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 234f; Piber (2000), S. 255f.; Picot/Neuburger (1998), S. 527. Ritter/Gemünden (1998), S. 262, unterscheiden zwischen fachlichen Qualifikationen (z.B. technologisches Querschnittswissen über Produkte und Produktionsverfahren, um den Austausch mit anderen Unternehmen nachvollziehen bzw. sich aktiv in diesen einbringen zu können; kaufmännisches und juristisches Know-how; Netzwerkwissen über die Gegebenheiten in den Partnerunternehmen und im Netzwerkverbund; Erfahrungswissen über Verhaltensmuster in Beziehungen) und sozialen Qualifikationen (z.B. Kommunikationsfähigkeit, Kontaktfreudigkeit, Konfliktlösungsfähigkeit) der Mitarbeiter.
Schubert (1994), S. 13f.: Networking ist „die aktive Durchsetzung singulärer Interessen mittels Unterstützung, Zuhilfenahme oder Vermittlung Dritter.“ Vgl. auch Maier (1999), S. 35ff. Im Netzwerkkontext soll hierunter insbesondere die Fähigkeit verstanden werden, das eigene Unternehmen (-ssegment) mit denen anderer Unternehmen zu verbinden. Vgl. Probst et al. (2000), S. 163
Für ein Fähigkeitenprofil von Managern in Netzwerken vgl. Froschmayer (1997), S. 127ff.; Picot (1999), S. 24. Generell zu den Fähigkeiten zukünftiger Führungskräfte vgl. Probst et al. (2000), S. 159; Stahl/Hinterhuber (2000), S. 29ff.
Das nonnative Promotoren-Grundmodell unterscheidet zwischen Macht-, Fach-und Prozesspromotoren, die aufgrund ihrer spezifischen Leistungsbeiträge und Machtquellen jeweils verschiedene Schlüsselrollen bei der Überwindung von Barrieren im organisationalen Innovationsprozess einnehmen. Vgl. hierzu bspw. Kaluza (1982), S. 408f.; Witte (1973), S. 17ff. Die Funktion des Beziehungspromotors erweitert die intraorganisationale Perspektive des ursprünglichen Promotoren-Modells auf die interorganisationale Ebene und untersucht die Interaktionen zwischen zwei und mehr Unternehmen. Sie wurde erstmals von Gemünden/Walter (1995), S. 971ff., beschrieben und zunächst als ‘Förderer innovations-orientierter Geschäftsbeziehungen’ diskutiert. In neueren Veröffentlichungen wird die Beschränkung auf rein innovationsorientierte Interaktionen jedoch aufgehoben und explizit darauf hingewiesen, dass der Innovationsgehalt der interorganisationalen Interaktionen nicht konstitutiv Wir die Funktion eines Beziehungspromotors ist. Vgl. Walter (1998), S. 101. Bereits Witte (1973), S. 16, hat Wir diesen allgemeineren Fall von ’Promotoren der Entscheidung’ gesprochen und somit nicht ausgeschlossen, dass „auch andere Entscheidungsprozesse, also etwa solche, die zwar ein komplexes, aber nicht innovatives Problem lösen, den Einsatz von Promotoren verlangen.“
Walter (1998), S. 116, definiert Beziehungspromotoren als Mitarbeiter, „die einen interorganisationalen Austauschprozess aktiv und intensiv fördern, und zwar auf Basis eines Netzwerks guter persönlicher Beziehungen zu wichtigen Akteuren der (potenziellen) Partnerorganisationen und relevanten Drittparteien sowie aufgrund von Fähigkeiten, neue Netzwerkbeziehungen zu entwickeln und zu nutzen.“ Vgl. zur Rolle und zu den Aufgaben von Beziehungspromotoren (’boundary spanners’) auch Ancona/Caldwell (1992), S. 637ff.; Bensaou (1997), S. 14f; Bnrhn/Bunge (1994), S. 69; Gemünden/Walter (1997), S. 182–185; Sydow (1992), S. 308f.
Vgl. Wir die folgenden Ausfiihrungen Walter (1999), S. 268ff.; der die Ableitung der Leistungsbeiträge eines Beziehungspromotors auf einen interdisziplinär-empirischen Forschungsansatz basiert.
Diese individuellen Grundfähigkeiten entsprechen in hohem Maße den drei identifizierten organisationalen Grundtàhigkeiten der Vemetzungskompetenz Empfänglichkeit, Handlungsfähigkeit und Lernfähigkeit.
Walter (1999), S. 269.
Reiß (1996b), S. 12, weist darauf hin, dass Menschen Übergangszeiten für ‘geistige Umriistaktivitäten’ benötigen. Wird dies nicht berücksichtigt, dann ist damit zu rechnen, dass die Grenzstellenmitarbeiter die veränderten Arbeitsanforderungen als Stress empfinden und mit starken Widerständen reagieren. Vgl. Reiß (1997), S. 79.
Vgl. Bush/Frohman (1991), S. 31f.
Vgl. Picot et al. (1998), S. 494f.; Walter (1999), S. 279. Miles/Snow (1995), S. 10f., folgend sind Netzwerkstrukturen ohne ein Umdenken bezüglich des Investitionsverhaltens in die Ressource Mensch nicht umsetzbar.
Vgl. Picot/Neuburger (1998), S. 527.
Verhaltensbezogene Beurteilungskriterien sind bspw. das Netzwerkengagement der Mitarbeiter, die Fähigkeit zur Koordination verschiedener Beziehungen oder Verhandlungs-und Konfliktfähigkeit. Vgl. Ritter/Gemünden (1998), S. 263. Vgl. Probst et al. (2000), S. 146. Ausführlich zur Grundidee und Ausgestaltung von Anreizsystemen vgl. Picot et al. (1999b), S. 99–105.
Das Ziel des Personalmanagements ist es allgemein, eine dauerhafte Verfügbarkeit des für die Aufgabenstellung erforderlichen Personals hinsichtlich Qualifikation und Menge sicherzustellen. Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 613.
Vgl. Probst et al. (2000), S. 146f.; Ritter/Gemünden (1998), S. 263. Die regelmäßige Auswertung des Stellenmarktes der FAZ über die Dauer der Erstellung der vorliegenden Arbeit zeigt, dass Unternehmen immer häufiger ‘Alliance-Manager’ suchen. Das Anforderungsprofil setzt sich vor allem aus Attributen wie ’sehr kommunikativ’, ’verantwortungsbewußt’, ’lemwillig und -fähig’, ’flexibel’, ’kooperationsfähig’ oder aber ’entscheidungsfähig’ zusammen.
Durch die vielfältigen Interaktionsqualifikationen gibt es zahlreiche Ansatzpunkte für Weiterbildungsmaßnahmen, z.B. können technische Weiterbildungen, Kommunikation-und Konfliktmanagementtrainings durchgeführt werden.
Vgl. Froschmayer (1997), S. 1291%; Probst et al. (2000), S. 147.
Vgl. Hutt et al. (2000), S. 60; Mohr/Spekman (1994), S. 138f.
Vgl. Tröndle (1987), S. 77.
Vgl. bspw. Krcmar (1992), S. 67–90; Szyperski (1990), S. 79–96.
Vgl. Szyperski/Klein (1993), S. 187f.
Wildemann (1997), S. 434.
Zu den Anforderungen an eine solche informationslogistische Kopplung und ihre vielfältigen Funktionalitäten vgl. Kottkamp/Rademacher (1999), S. 9; Littmann/Jansen (2000), S. 170f. Die Einrichtung einer zentralen Netzwerkeinheit, die mit der Aufgabe ‘Netz-Infrastruktur’ betraut ist, dient der Förderung und Sicherstellung der 1T-bezogenen Vernetzungskompetenz der Netzwerkunternehmen. Jedes Unternehmen sollte verpflichtet sein, wesentliche, die technologische Interaktionsplattform betreffende Fragestellungen (z.B. das Update von zentralen Softwareprogrammen) mit dem ‘NetzInfrastruktur-Manager’ abzustimmen.
Mit der zunehmenden Verbreitung und Leistungssteigerung des Internets, das als weltweites Netzwerk prinzipiell allen Unternehmen zur Verfügung steht und verschiedene, im Rahmen von Netzwerkstrukturen relevante Dienste bereitstellt, bietet sich diese Technologie zunehmend als Herzstück einer standardisierten (Kosten-und Zeitvorteile) und gleichzeitig geschützten Informations-, Kommunikation-und Wissensplattform in Netzwerken an. Vgl. Upton/McAfee (1996), S. 128; ausführlich Sieber (1997), S. 199–234.
Vgl. Picot/Neuburger (1998), S. 526, 528; Upton/McAfee (1996), S. I23ff.; Wildemann (1997), S. 434E
Vgl. Axelsson (1998), S. 318; Picot/Reichwald (1998), S. 55.
Hewlett Packard hat bspw. ein 300 Seiten langes Handbuch entwickelt, in dem die gesammelten Allianz-Erfahrungen des Unternehmens kodifiziert sind. Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 668. Denkbar sind auch spezielle Kooperationsmanagement-Expertensysteme, die sowohl allgemeine als auch partnerbezogene Erfahrungen, Daten und Methoden beinhalten.
Für einen vergleichenden Überblick der beiden Wissensmanagement-Methoden ‘Kodifizierung’ und ’Personalisierung’ am Beispiel von Beratungsunternehmen vgl. Probst et al. (2000), S. 136. Zur Parallelität des Aufbaus von Wissensstrukturen und der Wissensbasierung von Individuen und Organisationen vgl. Willke (1995), S. 56.
Hutt et al. (2000), S. 61: „A web of interpersonal connections provides the information-flow circuits.“
Das heißt, dass die Erfahrungen und Informationen unmittelbar an den Prozess des lnteragierens zwischen zwei und mehr Netzwerkmitgliedem gebunden sind.
Zur Wichtigkeit der Etablierung von routinisierten und standardisierten Wissensaustauschstrukturen und -prozessen zwischen den Partnern vgl. auch Dyer/Singh (1998), S. 664f.
Vgl. Hamel (1991), S. 100. Sein Konzept der ‘collaborative membrane’ bezieht sich zwar auf das Interpartner-Lemen, es hat aber auch Gültigkeit frir das Erlernen des beziehungs-und netzwerkrelevanten Wissens.
und insbesondere von Weissenberger-Eibi (2000), die ein dynamisches Managementkonzept (S. 210) entwickelt.
Vgl. Bimberg (1998), S. 428; Meckl (1996), S. 688; Ritter/Gemünden (1998), S. 261. Neben der Ausgestaltung von Anreizsystemen sprechen Picot/Neuburger (1998), S. 528, in diesem Zusammenhang von Konzepten des ‘self controlling’ interner und extemer Akteure und weiterentwickelten Konzepten des internen und externen Rechnungswesens.
Vgl. Hippe (1997), S. 188–191, 212–215; Reiß (19966), S. 12; Stengel (1999), S. 229.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996c), S. 77f.; Littmann/Jansen (2000), S. 158; Wildemann (1997), S. 430ff.
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 149. Die Autoren verweisen im Zusammenhang mit dieser Forderung auf den Vorschlag von Tom Peters, einen Return an Investment in Relationships (ROIR) einzuführen, der den Effektivitätsgrad beziehungsbildender Investitionen in Netzwerkprozessen misst.
Vgl. Deloitte Research (2001), S. 35.
Vgl. Slowinski et al. (1995), S. 51.
Hinterhuber/Stahl (2000a), S. 240: „Erst ein Wechsel von der ‘positionalen’ Perspektive des Aktors, der voll in die Netzwerkrelationen eingebunden ist, in die Metaperspektive des Beobachters, der die Rolle des Netzwerkpflegers, -architekten oder -strategen einnimmt, kann das Netzwerk in seiner gesamthaften Gestalt erfasst werden.“
Deloitte Research (2001), S. 35, fordert die Institutionalisierung eines „chief relationship officer who manages both the portfolio and the employees who oversee its many relationships.“ In Anlehnung an Willke (2000), S. 111f, erhöht eine solche Einheit die kognitive Komplexität von Unternehmen und somit ihre Fähigkeit zur diskursiven Auseinandersetzung mit der Umwelt.
In der Praxis existieren bei Firmen wie z.B. Hewlett Packard, Xerox und Microsoft bereits spezifische, für strategische Allianzen verantwortliche Abteilungen. Zu ihren Hauptaufgaben zählen einerseits die Koordination und Kontrolle des aktuellen Allianzportfolios und andererseits die Identifikation und Bewertung der jeweiligen Stärken und Schwächen potenzieller Allianzpartner. Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 667f.
Gomes-Casseres (1994), S. 74: „Where you sit in which network determines what you get.“
Vgl. “Morelli (1986), S. 38.
Vgl. Axelsson (1998), S. 319 und die Fallstudie von Moss Kanter (1996), o.S. Jüttner/Schlange (1996), S. 482, betonen: „Especially from a dynamic perspective, the ability to select, facilitate, and maintain a desirable set of relationships becomes a critical capability.“ Powell et al. (1996), S. 119, Eigen hinzu: ”Firms deepen their ability to collaborate not just by managing relations dyadically, but by instantiating and refining routines for synergistic partnering.“
Vgl. Bellmann/Hippe (1996c), S. 62, 69; Littrnann/Jansen (2000), S. 150; Weyer (1997), S. 298f.
Vgl. Mintzberg et al. (1999), S. 34f. 1m betriebswirtschaftlichen Schrifttum finden sich erst wenige Arbeiten, die sich konkret mit der Entwicklung von Strategien in einem Netzwerkkontext befassen. Jüttner/Schlange (1996), S. 483, entwerfen bspw. einen aus fünf Analyseschritten bestehenden Bezugsrahmen für die Erarbeitung einer Netzwerkstrategie. Burton (1995), S. 13, stellt ein Vorgehen zur Entwicklung einer ‘composite strategy’ vor. Auf der Grundlage des Modells der fiinf Wettbewerbskräfte nach Porter und dem (Kern-) Kompetenzenansatz entwirft er zunächst losgelöst voneinander eine Wettbewerbs-und eine Kooperationsstrategie, die er schließlich miteinander verbindet.
Vgl. Johanson/Mattsson (1994b), S. 172. Axelsson (1998), S. 307, führt hierzu aus: „[I]f the goal of strategic management is the development of inter-organizational power, then political skills, broadly defined, become critical. It becomes necessary to have skill at identifiying and building coalitions of support, of being able to effectively use political language, and of being sensitive to external, collective factors that affect the organizations well-being.“ Als ein Hilfsmittel kann die von Cummings/Doh (2000), S. 83ff., entwickelte Methode des ‘Stakeholder Mappings’ dienen.
Gemünden/Ritter (1997), S. 300, betonen, dass die Fähigkeit zur gezielten Aufnahme, Pflege und Beendigung von Netzwerkbeziehungen ein wesentlicher Bestandteil der Vemetzungskompetenz eines Unternehmens ist.
Trade-offs sind keine negative Erscheinung sondern eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Unternehmen in Anbetracht verschiedener strategischer Alternativen eine Wahl treffen, die ihr zielgerichtetes Handeln und somit eine nachhaltige strategische Positionierung erst ermöglicht. Vgl. Porter (1996), S. 68ff.
Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S. 23. Vgl. hierzu auch den Beitrag von Bensaou (1997), S. 11–17, in dem Managementprofile für vier verschiedene Beziehungsarten im Beziehungsportfolios eines Unternehmens entwickelt werden.
Vgl. Deloitte Research (2001), S. 28; Schwambom (1994), S. 223E Vgl. hierzu auch die Diskussion von Ansatzpunkten für das Management mehrschichtiger Beziehungen zwischen zwei Unternehmen bei Slowinski et al. (1995), S. 49ff.
Vgl. Deloitte Research (2001), S. 21, 29. Methoden zur Bewertung einzelner Beziehungen diskutieren Ford et al. (1998), S. 264–267. Vgl. hierzu auch Stahl (2000d), S. 268.
Hierzu müssen Indikatoren der Netzwerkbeziehung bestimmt und diese dann mit einer der existierenden unterschiedlichen Ansätze zur Erfassung der extern gerichteten Beziehungsqualität gemessen werden. Vgl. hierzu bspw. Bruhn/Bunge (1994), S. 71f.
In virtuellen Projektnetzwerken betreffen diese Barrieren vor allem die personelle Ebene (z.B. die Verweigerung von Mitarbeitern, mit den Vertretern anderer Unternehmen zu interagieren oder aber eigene Ressourcen zur Verfügung zu stellen bzw. externe Ressourcen zu integrieren (’not-invented fiere’-Syndrom)) und die organisatorische Ebene (z.B. inkompatible Grenzstellenprofile oder fehlende Konflikthandhabungsregelungen). Vgl. Reiß (1996b), S. 12f.
Lechner (1999), S. 261f, schlägt drei Möglichkeiten zum Umgang mit Konflikten in einem Netzwerkverbund vor: 1. Ausweitung des Verhandlungsspielraums: In einem Netzwerkkontext wird zumeist auf mehreren Feldern zusammengearbeitet, hierdurch lassen sich divergierende Interessen in einem Feld besser ausbalancieren. 2. Der Aufbau eines Gegengewichts: Konflikte, die entweder auf der Sach-oder Sozialdimension auftauchen, können durch gezielte Investitionen auf der nicht betroffenen Dimension abgeschwächt werden. 3. Temporalisierung des Konflikts: Ein Problem wird in die Zukunft verschoben oder durch den Einbau eines Zwischenschritts ‘ausgesetzt’. Durch die Veränderung der Rahmenbedingungen im Zeitablauf lösen sich Konflikte auf diese Weise vielfach von selbst auf. Grundlegend zum Konfliktmanagement vgl. Glast (1994), insbesondere S. 353–367; Jeschke (1993); Jost (1998); Schwarz (1990).
Vgl. Achrol/Kotler(1999), S. 146f.
Hierzu zählt 1. der Kommunikationsstil (Art, Häufigkeit, Zeitpunkt, Zeitdauer der Kommunikation mit dem Netzwerkpartner), 2. der Argumentationsstil (Art und Reihenfolge der Argumente, Dialektik der Gedankenfiihrung), 3. der Konflikthandhabungsstil (Kompromissbereitschaft, Umfang von Vergeltungsmaßnahmen bei ‘feindlichen’ Aktionen, machtpolitische Strategien und Praktiken), 4. der Kooperationsstil (Art, Intensität und zeitliche Strukturierung der zu pflegenden Beziehungen) und der Organisationsstil (verfahrenstechnische und personelle Regelungen hinsichtlich der Durchfiihrung der Interaktionen). Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 213.
Auch Lorenzoni/Baden-Fuller (1995), S. 147, 149f., betrachten die (Weiter-) Entwicklung von Kern-und Komplementaritatskompetenzen als einen wesentlichen Aufgabenbereich des ‘strategic center’.
Rights and permissions
Copyright information
© 2002 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Peitz, U. (2002). Implikationen für das Management von Netzwerkbeziehungen. In: Struktur und Entwicklung von Beziehungen in Unternehmensnetzwerken. ebs Forschung Schriftenreihe der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen, vol 38. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97652-9_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97652-9_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0657-9
Online ISBN: 978-3-322-97652-9
eBook Packages: Springer Book Archive