Zusammenfassung
„It appears that the ‚messy‘ problems confronting us today will not disappear. If anything, they will become even more ‚messy‘.“1 Mit dieser Aussage lässt sich auch das Grundgefühl vieler Manager zum (Un-) Sinn ihres Handelns in der heutigen Zeit auf den Punkt bringen.2 Angesichts der vielfach zitierten Tatsache, dass der sozio-technische Wandel im Umfeld von Unternehmen bereits seit Beginn der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts stark an Dynamik hinzugewonnen hat, beschreibt die Aussage jedoch auf den ersten Blick nichts Neues. Bei genauerer Betrachtung wird allerdings deutlich, dass sich die Rahmenbedingungen Für das Handeln in und von Unternehmen in der zurückliegenden Dekade schneller und folgenreicher verändert haben als jemals zuvor. Der Grund hierfür liegt in der besonderen Kombination von drei Einzelentwicklungen, die für sich genommen durchaus kontinuierliche Prozesse darstellen, in ihrer Gesamtheit aber zu einem Sprung in eine so genannte ‚neue‘ Ökonomie mit veränderten Chancen und Risiken sowie neuen Spielregeln geführt haben:
-
Die nahezu vollständige Globalisierung der Kapitalmärkte hat zu weltweiten Performance-Standards und einer bis dahin unvorstellbaren Kapitalverfügbarkeit geführt, die zum Treiber der Globalisierung in der Industrie und anderen Dienstleistungsbereichen und zum Zugpferd der geographischen Erweiterung der relevanten globalen Wettbewerbsarena (Eintritt von immer mehr Schwellenländern in Asien und Südamerika) wurde.3
-
Neben der weiteren Deregulierung der internationalen Waren- und Dienstleistungsströme zieht sich der Staat aus traditionell national geprägten Industrien wie z.B. Telekommunikation, Finanzdienstleistungen und Energieversorgung schrittweise zurück.
-
Die technologischen Innovationen, insbesondere bei den modernen Informations- und Kommunikations-Technologien (IuK), wie z.B. die zunehmende Digitalisierung der Telekommunikation und die Entwicklung des Internets, ermöglichen neue Formen der Organisation und Koordination und verändern so die Art zu wirtschaften von Grund auf.4
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Diese Aussage ist in der aktuellen Lebenswelt der Autorin vielfach bestätigt worden. In Anlehnung an Kirsch (1997b), S. 78tT, setzt sich die Lebenswelt allgemein aus den Komponenten Kultur, Gesellschaft (institutionelle Ordnung) und Persönlichkeit zusammen. Die Gesamtheit der Erfahrungen, die einen Mensch im Laufe seines Lebens in der Lebenswelt prägen, bilden seinen individuellen Wissensvorrat. Im Fall der Autorin wurde dieser insbesondere durch die mehrjährige Tätigkeit als Managementberaterin beeinflusst, in der dieses Grundgeftihl von diversen Gesprächspartnern verschiedener Managementebenen und Fachbereiche sowie über zahlreiche Branchen hinweg immer wieder geäußert wurde.
Vgl. Mahler/Martens (2000), S. 144; Picot/Reichwald (1998), S. 52f.
Diese Entwicklung ist insbesondere in der Automobil-, Maschinenbau-oder Elektroindustrie zu beobachten. Vgl. BellmanrdHippe (1996c), S. 58.
Für die vielfältigen populären Beispiele, die einerseits die Leistungsexplosion und andererseits die schnelle Durchdringung der neuen IuK-Technologien in der Wirtschaft belegen, vgl. Picot (1998), S. 6–9; Zerdick et al. (1999), S. 139–146.
Vgl. Picot (1999), S. 20ff.; Picot/Reichwald (1998), S. 52f Allgemein zum Einfluss der luK-Technologien auf die Transaktionskostenverläufe vgl. Picot/Reichwald (1994), S. 563–566.
Vgl. Groothuis/Leendertse (1999), S. 144ff. So ist es bspw. kleineren und mittelgroßen Unternehmen heute möglich, mit Hilfe des Internets einen überregionalen oder gar weltweiten Marktauftritt zu realisieren. Sogar bisher branchenfremde Unternehmen (’Newcomer’) können zügig eine Marktposition in ehemals regulierten Industrien aufbauen. Zum Wettbewerb in ‘unstrukturierten Arenen’ vgl. auch Hamel/Prahalad (1994), S. 37–42.
Mit dem Begriff ‘Konvergenz’ wird ein evolutionärer Prozess des Verschwimmen oder sogar der vollständigen Auflösung traditioneller Grenzen beschrieben. Konvergenzbewegungen können sich sowohl auf die Verschmelzung mehrerer Technologien innerhalb einer Branche (z.B. Integration mobiler und fester Kommunikationsnetze und -technologien) als auch auf die Verbindung der Wertschöpfungsketten und Märkte verschiedener Branchen/Industrien beziehen. Vgl. Zerdick et al. (1999), S. 129E An den ehemaligen Branchenschnittstellen entstehen dann neue, oft inforrnationsintenive Querschnittsbranchen (z.B. Multimedia, Multi Utility, All-Finanz, Biotechnologie), in denen innovative und bisher noch nicht vorhandene Produkte und Dienstleistungen vermarktet werden. Für einen umfangreichen Überblick über das Verschwimmen ’alter’ Industrien zu ’neuen’ Märkten vgl. Heuskel (1999), S. 33.
Aus diesem Grund kann der Begriff der ‘neuen’ Ökonomie auch nicht mit dem populären Begriff’E-business’ gleichgesetzt werden, der sich ausschließlich auf die elektronische Vernetzung im Internet-Zeitalter bezieht. Zum Verständnis der ‘neuen’ Wirtschaft vgl. bspw. auch Kelly (1999), S. 9–19, der von einer’NetEconomy’ spricht.
So hat sich bspw. die Strategic Management Society (SMS) in ihrer 19. internationalen Tagung im Jahr 1999 ausschließlich den ‘Winning Strategies in a Deconstructing World’ gewidmet. Vgl. SMS (1999).
Vgl. Bellmann/Hippe (1996c), S. 59, 65; Gomes-Casseres (1994), S. 62f.
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. I 1 f.; Sauer/Döhl (1994), S. 260; Zimmermann/Winkler (1998), S. 32.
Es soll von Anfang an darauf hingewiesen werden, dass die Suche von Unternehmen nach neuen Erklärungsmodellen, Strategien und Strukturen zwar traditionell als Reaktion auf extern und/oder intern entstandenen Handlungsdruck interpretiert wird, die vorliegende Arbeit jedoch die Sichtweise vertritt, dass Unternehmen auch proaktiv Einfluss auf ihre Umwelt ausüben können. Die Entwicklung von Unternehmen in ihrer Umwelt wird als ko-evolutorischer Prozess verstanden. Vgl. Grimm (1994), S. 20; Laszlo/Leonhardt (1994), S. 35f.; Lewin et al. (1999), S. 537.
Vgl. Güldenberg/Eschenbach (1996), S.4; Ortmann/Sydow(1999), S. 205.
Sydow (1992), S. 110, unterscheidet drei Dimensionen der organisationalen Flexibilität: I. stoffliche Dimension in Form technischer, organisatorischer und personeller Flexibilität; 2. monetäre Dimension in Form finanzieller Flexibilität; 3. kognitive Dimension in Form organisationaler Flexibilität.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996b), S. 6f.
Vgl. Mahler/Martens (2000), S. 142–145.
Vgl. Balzer et al. (2000), S. 77ff; Sydow (1992), S. 4, der sich auf Hayes/Abemathy (1980), S. 72–76, bezieht.
Vgl. Marks/Mirvis (2000), S. 40; Pfeffer (1994), S. 126; Simon (1999), S. 96. Als Hauptgrund hierfrir wird mehrheitlich eine mangelnde Integrationsphase genannt, wobei diese häufig ausschließlich auf strukturelle und kulturelle Aspekte bezogen wird. Angesichts der erwarteten Synergien stellt sich jedoch vor allem die Frage einer Integration der Ressourcenbasen der Unternehmen. Madhok/l’allman (1998), S. 329f, bemerken in diesem Zusammenhang, dass „the relevant resources may be difficult to separate out distinctly from the firm which holds them and, due to the association value, may lose part of their value on separation from the whole. On the other hand, the whole may be too much to swallow and often brings unneeded and unwanted resources into the transaction. (…) Besides, fully digesting an acquisition is a costly and uncertain undertaking, the process of which often undermines the tacit competencies most desired.“
Vgl. Weyer(2000b), S. 2.
Eine Studie der Beratungsgesellschaft Booz Allen Hamilton unter den Fortune 1000 hat ergeben, dass die auf Allianzen zurückzufiihrenden Umsätze stark zugenommen haben. Lag der Anteil im Jahre 1980 noch bei unter 2%, so betrug er im Jahre 1996 bereits 19% und wird für das Jahr 2002 sogar auf 35% geschätzt. Vgl. Garai (1999), S. 40. Gemäß einer von der Economist Intelligence Unit (EIU) veröffentlichten Studie geben 40% der befragten Top Manager an, dass ihr Unternehmen bis zum Jahr 2010 Teil eines internationalen, groß angelegten virtuellen Untemehmensnetzwerks sein wird. Vgl. EIU (1997), S. 13f. In einer vom Fraunhofer-Institut durchgefiihrten Expertenbefragung wird bestätigt, dass eine Leistungserstellung in unternehmensübergreifenden Netzwerken spätestens bis zum Jahre 2010 zum alltäglichen Erscheinungsbild von Unternehmen gehören wird. Vgl. Fraunhofer-Institut (1998), S. 98ff.
Vgl. Michel et al. (1997), S. 3f. Die in Netzwerken eingebettete unternehmerische Betätigung wird auch unter dem Begriff’Interpreneurship’ diskutiert. Vgl. Reiß (2000), S. 33.
Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 160; Meffert/Netzer (1997), S. 2f.
Bereits im 18. Jahrhundert (Frühkapitalismus) existierten netzwerkartige Koordinationsformen ökonomischer Aktivitäten. Erstmalig wurden diese im System intemer Kontrakte und im Verlagssystem dokumentiert. Vgl. Sydow (1992), S. 56–60.
Hierzu zählen neben den koreanischen Chaebol vor allem der Industrie-Handels-Banken-Nukleus japanischer Keiretsu. der einem verwobenen Netz langfristiger Bindungen entspricht, bei dem vertrauensvolle Beziehungen mit familienähnlichem Charakter und Ko-Orientierungen wichtiger sind als vertragliche Bindungen.
Vgl. Kutschker/Schmid
Vgl. Bellmann/l lippe (1996c), S. 59. Aktuelle Belege für die Zunahme interorganisationaler Zusammenarbeit in der Praxis gibt Garai (1999), S. 40. Bereits Anfang der 90er Jahre hat Sydow (1992), S. 19–54, umfangreiche empirische Belege für die Popularität netzwerkartiger Beziehungen in verschiedenen Branchen und Regionen zusammengetragen.
Vgl. Maruca (2000), S. 211, die diese Bezeichnung Tom Peters zuschreibt.
Vgl. Butler et al. (1997), S. 4ff.; Gulati/Gargiulo (1997), S. 15.
Vgl. bereits Jarillo (1988), S. 32.
Probst (1992), S. 495, versteht unter lieterarchie „das Prinzip fluktuierender hierarchischer Beziehungen zwischen Individuen oder Systemen.“
Vgl. Fuß/Sommer (2000), S. 99; Sydow (1999b), S. 3.
Vgl. Bellmann/Mildenberger (1996), S. 149; Miles/Snow (1986), S. 62; Reiß (2000), S. 33.
Vgl. Beck (1998a), S. I; Duschek (1998), S. 230E
Vgl. allgemein zu ‘business webs’ Zerdick et al. (1999), S. 179–186.
Vgl. Machatschke (2000), S. 125–135; Schulte-Strathaus (1998), o.S.
Greenstein/Khanna (1997), S. 203ff., unterscheiden zwei Arten von Konvergenz: 1. bei einer komplementären Konvergenz erhöht jede Komponente den marginalen Nutzen aller anderen systemisch verknüpften Komponenten. Die ehemaligen Einzelkomponenten entfalten erst als Gesamtheit ihre volle Leistung. 2. bei einer substitutiven Konvergenz gleichen sich die Merkmale von Produkten und Diensten verschiedener Branchen an und werden in den Augen des Kunden zunehmend austauschbar.
Für eine ausführliche Darstellung von drei Fallbeispielen zur Entwicklung von Kooperationsnetzwerken in der Multimediaindustrie vgl. Markus (1999), S. 241–261.
Vgl. Schneider/Kreusel (2000), S. 14ff. Ein Managementberater bringt die Situation in der Stromwirtschaft mit den folgenden Worten auf den Punkt: „Die Dekonstruktion alter Prozess-und Wertschöpfungsketten und die anschließende Migration in neue Geschäftswelten wird den Wettbewerb neu definieren (…). Wer mit wem oder wer gegen wen — der zukünftige Markt wird hybrid, nichts ist unmöglich. “ Zitiert nach Groothuis (1999), S. 170.
Die Bezeichnung ‘Multi-Utility’ steht für einen Anbieter, der sich als Komplett-Dienstleister für Strom, Gas, Wasser, Müll, Telekommunikation und sonstige energienahen Dienstleistungen versteht. Vgl. Canibol et al. (1999), S. 327–332. Vgl. hierzu Student (1998). Für einen Überblick über die vielfachen Vemetzungen (Kooperationen und Beteiligungen) zwischen kommunalen Versorgungsuntemehmen vgl. o.V. (2000), S. 12, 14.
Studien belegen, dass Partnerschaften und Netzwerke besonders verbreitet sind in 1. Branchen mit hoher technologischer Unsicherheit, 2. Branchen mit Produkten von hoher systemischer Komplexität, 3. Branchen, in denen Wissen als wichtigster Produktionsfaktor gilt und 4. Branchen, die sich in einer frühen Phase ihres Lebenszyklus befinden. Vgl. Markus (1999), S. 32 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Deloitte Research (2001), S. 30ff.; Doz/Hamel (1998), S. IX; Weyer (1997), S. 298. Eine McKinsey-Studie, die den Verlauf von 633 strategischen Allianzen (1996–1998) untersucht hat, belegt, dass hinsichtlich des Kriteriums ‘Schaffung von Börsenwert’ signifikant mehr Allianzen als Fusionen erfolgreich waren. Vgl. Bierach (2000), S. 151 f.
Vgl. Peters (1993), S. 52tì; Sydow (1992), S. 112. Reiß (1996a), S. 196, spricht von einem ‘Netzwerk-Megatrend’. Eine Vielzahl von Autoren sieht in der Netzwerkorganisation das Organisationsdesign der Zukunft, vgl. bspw. Hinterhuber/Levin (1994); Malone/Laubacher (1999); o.V. (1998); Snow et al. (1992); Windsperger (1995). Die besondere Attraktivität von Netzwerken und Partnerschaften wird mit dem offensichtlichen ’Versagen’ der beiden extremtypischen Koordinationsformen Markt und Hierarchie begründet. Vgl. Hinterhuber/Stahl (1996), S. 89.
In Zukunft heißt die Devise demnach: Fressen oder gefressen werden oder sich in Netzwerken aufstellen. Vgl. Weyer (2000b), S. 2. Ähnlich auch Rüegg-Stürm/Achtenhagen (2000), S. 6, Il f.
Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S. 9ff.
Vgl. Frese (1999), S. 219; Hop/Post (1995), S. 11f. Aufgrund der Überlagerung von Marktorientierung und hierarchischer Unterwerfung wird das /ntraorganisationsnetzwerk von seinen Kritikern für in sich widersprüchlich und untauglich eingestuft. Vgl. Reiß (2000), S. 13. Ein Beleg für die Unterschiedlichkeit von Intra-und /nterorganisationsnetzwerken ist die aktuelle Trendumkehr in Konzernen, die nach Jahren der Dezentralisierung wieder zunehmend die Macht konzentrieren. Während ein /ntraorganisationsnetzwerk jederzeit durch Zentralisierung seine Netzwerkform verlieren kann und wieder hierarchisch gesteuert wird, unterliegt ein Interorganisationsnetzwerk zu keinem Zeitpunkt dieser ‘hierachisehen Willkür’. Vgl. Palass (2000), S. 172. Auch Hippe (1996), S. 48 und Ritter (1998), S. 9, halten die Anwendung intraorganisationaler Ansätze und Koordinationsinstrumente auf interorganisationale Netzwerke nur partiell fir sinnvoll. Vgl. Madhok/1’allman (1998), S. 326; Meckl (1996), S. 680; Prange et al. (1996), S. 10. Gulati (1998), S. 307 und Reuer (1997), S. 17f, weisen jedoch darauf hin, dass die Beendigung einer Kooperation nicht automatisch mit einem Misserfolg gleichzusetzen ist. Viele Netzwerke und Partnerschaften werden von Anfang an nur für einen begrenzten Zeitraum oder bis zur Erreichung eines vordefinierten Zieles eingegangen und münden in einem ’natural death’. Als Misserfolg gelten demnach nur solche Kooperationen, die einen ’untimely death’ erliegen, d.h. vorzeitig beendet werden. v Zur Rolle des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts in Kooperationen vgl. Backhaus/Piltz (1990b), S. 9; Jarillo (1988), S. 37E
Nach einer McKinsey-Studie sind circa die Hälfte der untersuchten 49 Allianzen zwischen nordamerikanischen, europäischen und japanischen Unternehmen in verschiedenen Kriterien (Erreichung strategischer Ziele, Wiedergewinnung der Kapitalkosten) für mindestens einen der Partner ein Fehlschlag. Rund zwei Drittel sind finanzielle Verlustbringer für zumindest einen Partner. Vgl. Bleeke/Emst (1991), S. 127ff. Bronder (1993), S. 87ff und Raffée/Eisele (1994), S. 19f., betonen die Bedeutung unternehmenskultureller Misfits als Misserfolgsfaktor. Vgl. hierzu auch die Untersuchungen von Harrigan (1988b) und Gneisenau/Koth (1997), S. 232, sowie die Ausführungen von Corsten/Will (1995), S. 26.
Vgl. Büchel et al. (1997), S. 26f.; Khanna et al. (1998), S. 194; MeffertfNetzer (1997), S. l; Reuer (1999), S. 34E Vgl. Hutt et al. (2000), S. 51; Kemeny/Yanowitz (1998), S. 5ff.; Moss Kanter (1994), S. 96.
Vgl. Sydow (1999b), S. 3. Reiß/Beck (1997), S. 9, sprechen von ‘Kooperationsversagen’. Mandell (2000), S. 186.
Hierunter wird die Tatsache verstanden, dass zu einem Netzwerkpartner gleichzeitig mehrere Beziehungen (z.B. Kunde, Wettbewerber und Kooperationspartner) bestehen können. In Anlehnung an die griechische Mythologie wählen Slowinski et al. (1995), S. 48f., hierfür den Begriff ‘Medusa alliance’.
Vgl. Madhok/Tallman (1998), S. 337; Picot (1999), S. 20.
Vgl. Mandell (2000), S. 189; Sydow/Windeler (1994), S. 2.
Vgl. Anderson et al. (1998), S. 167; Schubert (1994), S. 9. Bellmann/Mildenberger (1996), S. 124, sehen in der Vernetzung „ein ubiquitäres Prinzip aufgrund des Situiertseins von Individuen und sozialen Systemen in der Welt.“
In Bezug auf die betriebswirtschaftliche Kooperationsforschung bestätigen Koza/Lewin (1998), S. 255: „Alliance research is conducted by economists, organization theorists, sociologists, strategic management, marketing, operations management, and international business scholars, and employs the gamut of methodologies and theoretical frameworks indigenous to those fields.“
Vgl. Benassi (1995), S. 269. Zu den Ursprüngen und der Entwicklung der Netzwerkforschung in den Soziahvissenschaf ten vgl. Schubert (1994), S. 14–17 und Weyer (2000b), S. 11–18.
Vgl. Kutschker/Schmid (1995), S. 7f. Für die Vielzahl an wissenschaftlichen Arbeiten, die interorganisationale Beziehungen und Netzwerke thematisieren, vgl. bspw. Alter/Hage (1993); Andrews/Knoke (1999); Auster (1994); Axelsson/Easton (1992); Backhaus/Piltz (1990a); Balling (1998); Bellmanr•Hippe (1996a); Burt (1992a); Contractor/Lorange (1988a); Doz/Hamel (1998); Ebers (1993); Forsgren et al. (1995); Gulati (1995a, 1998); Hakansson/Snehota (1995); Jarillo (1993); Miles/Snow (1992, 1995); Nohria/Eccles (1992); Oliver (1990); Ring (1996); Sydow (1999a); Sydow/Windeler (1994). Im deutschsprachigen Raum sei darüber hinaus insbesondere auf die Habilitationsschriften von Klein (1996); Meyer (1995); Rößl (1994) und Sydow (1992) verwiesen. Überblicksartige Zusammenfassungen zum Stand der Erforschung interorganisationaler Beziehungen und Netzwerke geben Grandori/Soda (1995); Helm (1999); Oliver/Ebers (1998); OsbondHagedoom (1997); Smith et al. (1995); Spekman et al. (1998); Sydow (1999c).
Die Erklärung und Gestaltung von Austauschbeziehungen zwischen einem Untemehmen und verschiedenen Interaktionspartnem im unmittelbaren und erweiterten Umfeld stehen seit jeher im Mittelpunkt der Marketingwissenschaften. Zum Erfahrungs-und Erkenntnisobjektbereich der Marketingwissenschaften vgl. Gremminger (1995), S. 36tf Im Rahmen des im Schrifttum sehr populären Konzepts des Beziehungsmanagements (auch Relationship-Marketing bzw. -Management) werden vor allem Kundenbeziehungen betrachtet. Vgl. hierzu die Sammelbände von Gemünden et al. (1998), Johanson et al. (1994) und Naude/Fumbull (1998).
Vgl. stellv. fir viele die Arbeiten von Hakansson/Snehota (1989); Jarillo (1988); Mattsson (1987); Miles/Snow (1986); Thorelli (1986). Die Erforschung der Organisiertheit von Interorganisationsbeziehungen hat vor allem im Bereich von Non Profit-Organisationen früh begonnen. Vgl. Sydow (1992), S. 4 und die dort angegebene Literatur.
Diese Sichtweise wurde insbesondere durch die Arbeiten zum Business Process Re-Engineering angestoßen. Vgl. hierzu exemplarisch Hammer/Champy (1994).
Sydow (1999c), S. 279, hält Netzwerke fir die logische Konsequenz der Umsetzung des Prozessorientierung-Postulats.
Vgl. Bellmann/Hippe (1996a), S. V; Bellmann/Mildenberger (1996), S. 127f.; Hop/Post (1995), S. 10. Zajac (1998), S. 319.
Vgl. Gulati (1998), S. 305; Lorenzoni/Lipparini (1999), S. 318; Ritter (1998), S. 8. Bei dyadischen Beziehungen konzentriert sich die Literatur vor allem auf die Kooperationsformen Joint Venture und Strategische Allianz.
Vgl. Halinen/Tömroos (1998), S. 191f.
Vgl. Osbom/Hagedoom (1997), S. 266.
Vgl. Gomes-Casseres (1994), S. 62; Jones et al. (1998), S. 396; Lorenzoni/Omati (1988), S. 41: „Constellational structures suggest that organizations do not survive as isolated and self-sufficient entities; rather they are strongly tied to supportive quasi-infrastructural collectives
Vgl. Benassi (1995), S. 271; Hop/Post (1995), S. 12f.
Nohria (1992), S. 3. Corsten/Gössinger (2001), S. 18, sprechen von einem ‘Begriffswirrwarr’.
Vgl. Rüdiger (1998), S. 27. Eine ‘Theorie der Kooperation bzw. des Netzwerks’ müsste nach Sydow (1992), S. 127ff., mehrere Anforderungen erfüllen: 1. Aufzeigen der Bedingungen, unter denen die Organisationsform ’Netzwerk’ anderen
Organisationsformen in Hinblick auf bestimmte Kriterien überlegen ist. 2. Erklärung der Entstehungs-und Entwicklungsbedingungen (hierunter subsumiert Sydow Prozesse und Einzelaspekte, die im Zusammenhang mit Netzwerken von großer Bedeutung sind, wie z.B. Machtrelationen und Vertrauen, Bedingungen für Stabilität bzw. Instabilität, effizienzund flexibilitätswirksame Merkmale, Bedeutung spezifischer Interorganisationsstrukturen und -kulturen, Prozesse des Organisieren in Netzwerken, Arten und Prozesse des strategischen Wandels) und schließlich 3. Anleitung zu einem Netzwerkmanagement auf Basis der Prozesse und der Ergebnisse in interorganisationalen Netzwerken.
Vgl. Gulati (1998), S. 312. Für alternative, aber ähnliche Einteilungen der zentralen Fragestellungen in der Netzwerkforschung vgl. Ebers (1999), S. 32 und Koza/Lewin (1998), S. 255.
Vgl. hierzu bspw. Contractor/Lorange (1988b), S. 9f.; Tsang (1998), S. 209–217; Zentes/Swoboda (1999), S. 44ff.
Bei der Betrachtung von Kontingenzen interorganisationaler Arrangements gilt es, verschiedene Ebenen zu unterscheiden: 1. Institutionelles Umfeld: Arbeiten, die den Zusammenhang zwischen Untemehmensbeziehungen und den Besonderheiten des sie umgebenden institutionellen Umfelds betrachten. Vgl. Baum/Oliver (1991, 1992), Deakin/Wilkinson (1995), Uzzi (1996); 2. Industrie-/Branchenebene: Ansätze, die den Einfluss bestimmter Industrie-Branchen-Merkmale bzw. die Positionierung eines Unternehmen in einer Branche/Industrie und das Zustandekommen von Beziehungen untersuchen. Vgl. Harrigan (1988a), Powell et al. (1996, 1999), Madhavan et al. (1998), Walker et al. (1997); 3. Unternehmensebene: Arbeiten, die den Zusammenhang zwischen den Unternehmensmerkmalen und dem Eingehen von Interorganisationsbeziehungen betrachten. Vgl. Ahuja (2000), Gulati (1995a), Gulati/Singh (1998), Osbom/Baughn (1990), Ringfan de Ven (1992). Darüber hinaus weist Sydow (1992), S. 295ff., zu Recht darauf hin, dass auf der Ebene des Unternehmensnetzwerks selbst Kontingenzen zu berücksichtigen sind. Schließlich gilt es auch, Kontingenzen auf der Ebene einzelner Mitarbeiter/Gruppen in den Netzwerkunternehmen zu betrachten. Vgl. bspw. Ring/Van de Ven (1994).
Vgl. Oliver (1990), S. 248f., die aufbauend auf ihrer Kritik einen solchen integrierenden Ansatz entwickelt. Doz et al. (2000), S. 243ff., untersuchen den Fomiierungsprozess interorganisationaler Zusammenarbeit auf Basis diverser Einflussfaktoren und ihrer Wechselwirkungen untereinander. Lewin et al. (1999), S. 537, integrieren mehrere Kontingenzebenen zu einem Gesamtmodell und untersuchen ihre Bedeutung für die Herausbildung neuer Organisationsformen.
Schubert (1994), S. 9.
Lorenzoni/Lipparini (1999), S. 318.
Vgl. Benassi (1995), S. 270, 273; Ebers (1999), S. 32. Vgl. zu diesem Themenschwerpunkt bspw. Lorenzoni/Ornati (1988) und Van de Ven/Walker (1984). Darüber hinaus sei auf die oben genannten Arbeiten zu den Kontingenzen interorganisationaler Arrangements verwiesen, die nicht nur die Bedeutung verschiedener Kontingenzen für die Herausbildung von Interorganisationsbeziehungen betrachten, sondern in vielen Fällen auch den Einfluss auf die inhaltliche, formale und organisationale Ausgestaltung von solchen Arrangements untersuchen.
Vgl. hierzu bspw. Dabholkar et al. (1994); Doz (1996); Doz/Shuen (1995); Endres/Wehner (1999); Gray (1985); Kumar/Nti (1998); Ring/Van de Ven (1994).
Erste Arbeiten hierzu stammen bspw. von Gadde/Mattsson (1987); Khanna et al. (1998); Van de Ven/Walker (1984). Zudem sei auch auf die spieltheoretischen Arbeiten Axelrods (1984, 1997) verwiesen.
Gulati (1998), S. 306. Ähnlich auch Ring/Van de Ven (1994), S. 91. Gleiches bemängeln Gulati et al. (2000a), S. 199, hinsichtlich der Erforschung leistungsbezogener Auswirkungen (’performance’) interorganisationaler Zusammenarbeit.
Anderson et al. (1998), S. 168.
Hierzu zählen insbesondere die Vertreter der so genannten Schwedischen Schule, wie bspw. Easton/Lundgren (1992), S. 89–104; Gadde/Mattsson (1987), S. 236; Hakansson (1992), S. 135–143; Thorelli (1986), S. 42f.
Harrigan (1986a), S. 233, spricht von einer „transitional form of management - an intermediate step an the way to something else“.
Osbom/Hagedoom (1997), S. 267, bestätigen: „Early estimates suggested that alliances were but a temporary port of convenience for partnering firms, subject to quick death, but it is now recognized that new alliances may be no more prone to die than other new organizations.“ Vgl. auch Bellmann/Mildenberger (1996), S. 149.
Vgl. Sydow (1992), S. 127–235; ähnlich auch Balling (1998), S. 50–74.
Einer der Hauptgründe f is die unzureichende Erklärungskraft ist darin zu sehen, dass die Ansätze ursprünglich far die klassischen Koordinationsformen Markt und Hierarchie erarbeitet wurden und eine Übertragung auf einen Netzwerkkontext somit immer nur eine unvollständige Lösung darstellen kann. Vgl. Sydow (1992), S. 316. Ähnlich auch Balling (1998), S. 72 und Smith et al. (1995), S. 19.
Vgl. Sydow (1992), S. 234f., 317.
RingNan de Ven (1994), S. 91. Ähnlich auch Todeva (2000), S. 13f.
Vgl. Ebers (1999), S. 32, 52; Ring/Van de Ven (1994), S. 113; Sydow (1999c), S. 304.
Smith et al. (1995), S. 19.
Gulati (1998), S. 305: „The varying evolutionary paths alliances follow can have significant consequences for their performance. Thus, understanding the evolution of alliances can provide critical insights into how such ties can be better managed.“
Anand/Khanna (2000), S. 313, „find strong evidence that firms learn to create more value as they accumulate experience in joint venturing“. Gneisenau/Koth (1997), S. 230f, stellen fest, dass die durchschnittliche Rendite von Unternehmen, die sich in strategischen Allianzen engagieren, deutlich über dem Industriedurchschnitt liegt und zudem mit der jeweiligen Allianzerfahrung eines Untemehmens ansteigt. Ritter/Gemünden (1998), S. 260, sehen einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Realisierung nachhaltiger Innovationserfolge im Rahmen technologieorientierter Beziehungsnetzwerke und der Existenz bestimmter untemehmensintemer Fähigkeiten. Dyer/Singh (1998), S. 667, vermuten, dass „prior alliance experience results in more opportunities to enter into future alliances, presumably because of the development of alliance capabilities and reputation.” Darüber hinaus hat sich auch in der Sozialpsychologie gezeigt, dass das Vorhandensein oder Fehlen von beziehungsspezifischen Handlungskompetenzen (z.B. Kompetenzen in konstruktiver Kommunikation und Konfliktbewältigung) der beteiligten Individuen die Beziehungsqualität und die Beziehungsentwicklung wesentlich beeinflusst. Vgl. Asendotpf/Banse (2000), S. 238.
Vgl. bspw. Foss/Knudsen (1996); Hamel/Heene (1994); McGrath et al. (1995); Prahalad/Hamel (1990); Tampoe (1994).
Gemünden/Ritter (1997), S. 297.
So kommen Experten, die an der bereits zitierten Delphi-Befiagung des Fraunhofer-Instituts in Deutschland teilgenommen haben, zu der Einschätzung, dass die Fähigkeit zur Interaktion bzw. die Fähigkeit zu effizienter Kooperation bei komplexen Projekten spätestens bis zum Jahre 2005 eine strategisch wichtige Kompetenz von Unternehmen darstellt. Vgl. Fraunhofer-Institut (1998), S. 104. Ähnlich auch Büchel et al. (1997), S. 1; Froschmayer (1997), S. 212.
Gemünden/Ritter (1997), S. 297.
Die erkenntnistheoretische Zielsetzung entspricht der von Sydow (1992), S. 313, postulierten Anforderung für weiterführende Forschungsaktivitäten: „Netzwerkmanagement erfordert also insgesamt die möglichst theoriegeleitete oder zumindest theoretisch rekonstruierbare Entwicklung neuartiger…kognitiver Schemata oder Bezugsrahmen.“
Altemativ wird auch von einem ‘holistischen’ oder ’systemischen’ Ansatz gesprochen. Die Begriffe bringen alle zum Ausdruck, dass ein größerer Gesamtzusammenhang bzw. ein ganzes Wirkungsgefüge durch das Einnehmen von verschiedenen Blickwinkeln zu erklären versucht wird. Konzepte dieser Art berücksichtigen viele Einflussfaktoren, operieren abwechselnd auf verschiedenen Abstraktionsebenen, ziehen alternative Kausalstrukturen (z.B. Rückkopplungen) mit ein und tolerieren Widersprüche. Vgl. Perich (1992), S. 90.
Viele Autoren sprechen sich ausdrücklich für die Entwicklung von integrativen und eklektischen Ansätzen aus. Vgl. bspw. Benassi (1995), S. 271; Möller/Wilson (1994), S. 54; Osbom/Hagedoom (1997), S. 262; Smith et al. (1995), S. 19, 21; Sydow (1992), S. 234f, 316f.
Vgl. Bussing (1990), S. 64; Haken (1995), S. 15f.; Müller-Merbach (1992b), S. 868f
Van de Ven/Poole (1995), S. 510f.: „It is the interplay between different perspectives that helps one gain a more comprehensive understanding of [interorganizational, Anm. d. Verf.] life, because any one theoretical perspective invariably offers only a partial account of a complex phenomenon. Moreover, the juxtaposition of diffèrent theoretical perspectives brings into focus contrasting worldviews of social change and development. Working out the relationships between such seemingly divergent views provides opportunities to develop new theory that has stronger and broader explanatory power than the initial perspectives.“
Angesichts der nicht gegebenen Kompatibilität und Vergleichbarkeit der Theorieansätze ist es zudem höchst fraglich, ob ein kumulativer, sämtliche Theorieansätze integrierender Forschungsansatz möglich ist. Vgl. Schubert (1994), S. 46.
Vgl. Kirsch (1997b), S. 4–8.
Vgl. Halinen (1998), S. 133f. Zu den wenigen Langzeit-Fallstudien, die zu diesem Themengebiet in den letzten Jahren erschienen sind, zählen die Beiträge von Arino/de la Tone (1998); Browning et al. (1995); Doz (1996); Halinen (1997); Hutt et al. (2000); Koza/Lewin (1999); Lorenzoni/Lipparini (1999).
Vgl. bspw. Gemünden/Ritter (1997), S. 301; Smith et al. (1995), S. 19f.; Sydow (1992), S. 319. Kutschker/Schmid (1995), S. 26, halten Forschungsansätze für angemessen, die in die Tiefenstruktur von Netzwerken ‘eindringen’.
Empirische Arbeiten bieten immer nur ‘lokale’ Aussagen. Baitsch (1993), S. 25f., verwendet den Begriff der lokalen Theorie, um die Bindung theoretischer Aussagen an den Gegenstandsbereich eines Forschungsfeldes zu verdeutlichen. Für eine kritische Auseinandersetzung mit dem Fallstudienansatz vgl. Hägg/Hedlund (1998), S. 246ff.
Rights and permissions
Copyright information
© 2002 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Peitz, U. (2002). Einführung. In: Struktur und Entwicklung von Beziehungen in Unternehmensnetzwerken. ebs Forschung Schriftenreihe der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL Schloß Reichartshausen, vol 38. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97652-9_1
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97652-9_1
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0657-9
Online ISBN: 978-3-322-97652-9
eBook Packages: Springer Book Archive