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Unternehmenserneuerung

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Vitalitätsmanagement für Unternehmen

Part of the book series: Wirtschaftswissenschaft ((SCUEÖ))

  • 42 Accesses

Zusammenfassung

Die Zielsetzung des folgenden Abschnitts besteht darin, die Möglichkeiten einer rechtzeitigen und vorbeugenden Form der Unternehmenserneuerung als Mittel gegen Verfallserscheinungen und Erstarrungstendenzen in Organisationen aufzuzeigen. Der Positionierung und Ausrichtung der Gesamtarbeit entsprechend liegt auch der Schwerpunkt der folgenden Ausführungen in dem Anliegen, Bewusstsein für die vielfältigen Aspekte der behandelten Thematik zu schaffen, die aus persönlicher Sicht wichtigsten Teilgebiete zu diskutieren sowie Einflussfaktoren und mögliche Zusammenhänge aufzuzeigen.

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Literatur

  1. Vgl. Abschnitt 3.3.

    Google Scholar 

  2. Vgl. dazu auch Kapitel 1.3.1 und Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 132.

    Google Scholar 

  3. Eine genaue Grenzziehung ist in manchen Fällen unmöglich und stark von der Definition der „Allgemeinheit“ abhängig — eine Branche, ein Kontinent, ein Kulturraum, die Weltbevölkerung,..?

    Google Scholar 

  4. Vgl. Abschnitt 3.5.

    Google Scholar 

  5. Vgl. dazu den Baustein „Bestehendes erneuern“ des Modells des Vitalitätsmanagements im Kapitel 6.3.3.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Kapitel 3.2.2.

    Google Scholar 

  7. V. Pierer (Das Neue), S. 10.

    Google Scholar 

  8. Dieses Zitat wird dem französischen Schriftsteller André Gide zugeschrieben.

    Google Scholar 

  9. Vgl. dazu die Ausführungen über das Abschaffen im Zusammenhang mit der Erneuerung im Kapitel 3.2.8.

    Google Scholar 

  10. Werner (Ora et Labora), S. 215.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Werner (Ora et Labora), S. 219.

    Google Scholar 

  12. V. Pierer (Das Neue), S. 28.

    Google Scholar 

  13. V. Pierer (Das Neue), S. 11.

    Google Scholar 

  14. Vgl. dazu auch die Ausführungen über typische Symptome „alter“ Unternehmen im Kapitel 2.4.4 und über das Spannungsfeld zwischen Neuem und Bestehenden im Kapitel 3.2.7.

    Google Scholar 

  15. Werner (Ora et Labora), S. 222.

    Google Scholar 

  16. V. Pierer (Das Neue), S. 26.

    Google Scholar 

  17. Werner (Ora et Labora), S. 221.

    Google Scholar 

  18. Pierer (Das Neue), S. 11.

    Google Scholar 

  19. Pierer (Das Neue), S. 15.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Abschnitt 3.6.

    Google Scholar 

  21. Siehe Kapitel 3.2.2.

    Google Scholar 

  22. Vgl. dazu auch die Ausführungen über den additiven Wandel im Kapitel 2.5.1.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Risak (BWA-Modell) sowie die entsprechenden Vorarbeiten zum Thema Abschaffen in Kooperation mit Grün, ebenfalls WU Wien.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Peters (Innovation), S. 68 ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Kapitel 3.2.2.

    Google Scholar 

  26. Diese Kernfrage spielt auch bei der späteren Konzeption des Vitalitätsmanagements eine zentrale Rolle, siehe Kapitel 6.4.

    Google Scholar 

  27. Vgl. dazu auch das im Kapitel 1.3.4 vorgestellte Konzept einer geschichteten Ordnung in Systemen.

    Google Scholar 

  28. Platt (Principles), S. 4 ff.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Platt (Principles), S. xx (Vorwort).

    Google Scholar 

  30. Miles (Transformation), S. 1.

    Google Scholar 

  31. Miles (Transformation), S. 3.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Abschnitt 3.6.

    Google Scholar 

  33. Hurst (Crisis), S. 26.

    Google Scholar 

  34. Vgl. dazu Abschnitt 5 der Arbeit.

    Google Scholar 

  35. Hurst (Crisis), S. 27.

    Google Scholar 

  36. Hurst (Crisis), S. 103.

    Google Scholar 

  37. Hurst (Crisis), Innencover und vgl. auch S. 144 ff.

    Google Scholar 

  38. Hurst (Crisis), Innencover.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Hurst (Crisis), S. 96 ff.

    Google Scholar 

  40. Zur Beschreibung der Methode siehe Beer (Corporate Renewal), S. 2 ff.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Beer (Corporate Renewal), S. 45 ff.

    Google Scholar 

  42. Beer (Corporate Renewal), S. 6.

    Google Scholar 

  43. Beer (Corporate Renewal), S. 7.

    Google Scholar 

  44. Tushman (Innovation), S. 3.

    Google Scholar 

  45. Tushman (Innovation), S. 1 ff.

    Google Scholar 

  46. Tushman (Innovation), S. 157.

    Google Scholar 

  47. Diese Grundidee ist unter dem Titel „Punctuated Equilibrium Model“ in unterschiedlichen Disziplinen bekannt, vgl. dazu auch Gersick (Punctuated Equilibrium).

    Google Scholar 

  48. Nach der Übersetzung des Langenscheidt-Wörterbuchs kann dieser Begriff als „beidhändig“, aber auch als „ungewöhnlich geschickt“ verstanden werden; die dritte Bedeutung „doppelzüngig, hinterhältig“ dürfte als Interpretation in diesem Kontext wohl nicht zutreffend sein.

    Google Scholar 

  49. Tushman (Innovation), S. 14.

    Google Scholar 

  50. Hamel (Competing), S.15.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Kapitel 2.2.4.

    Google Scholar 

  52. Hamel (Competing), S.16.

    Google Scholar 

  53. Hamel (Competing), S.129.

    Google Scholar 

  54. Hamel (Competing), S. 25.

    Google Scholar 

  55. „Competing for The Future“ wird gelegentlich auch als ressourcenorientierter Ansatz kategorisiert, vgl. dazu z.B. die Interpretation von Haddad (Unternehmenskonversion), S. 35 ff.

    Google Scholar 

  56. Vgl. dazu Abschnitt 3.5.

    Google Scholar 

  57. Vgl. dazu Kapitel 6.3.4.

    Google Scholar 

  58. Senge (Fifth Discipline), S. 23.

    Google Scholar 

  59. Ausdrücklich weist Senge darauf hin, dass „mastery“ in diesem Zusammenhang nicht als Fremdbeherrschung, sondern im Sinne von Fähigkeit (engl: proficiency) zu interpretieren sei.

    Google Scholar 

  60. Senge (Fifth Discipline), S. 7.

    Google Scholar 

  61. Senge (Fifth Discipline), S. xiv.

    Google Scholar 

  62. (Handhabung),1. Kas er g p (g), vor allem Kapitel VI., S. 370–426.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Pierer (Das Neue).

    Google Scholar 

  64. Vgl. Bartlett (Business Renewal), (People Rejuvenation) und (Individualized Corporation).

    Google Scholar 

  65. Vgl. von Mutius (Erneuerung); der Beitrag ist trotz der Verwendung des Begriffs „Kunst“ stark funktional und teilweise auch mechanistisch geprägt.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Gomez (Wandel).

    Google Scholar 

  67. Vgl. Kiel (Chaos).

    Google Scholar 

  68. Vgl. Hutchinson (Vitality).

    Google Scholar 

  69. Vgl. Zahn (Erneuerung).

    Google Scholar 

  70. Vgl. Simons (Levers).

    Google Scholar 

  71. Vgl. Waterman (Renewal), v.a. S. 1–25.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Hjorth (Entrepreneurship).

    Google Scholar 

  73. Zur Herleitung des eigenen Verständnisses der Notwendigkeit zur Erneuerung von Unternehmen siehe Kapitel 1.2.2 sowie Abschnitt 2.

    Google Scholar 

  74. Zur diesbezüglichen Positionierung der Arbeit vgl. v.a. Kapitel 1.2.2.

    Google Scholar 

  75. Vgl. dazu auch die Diskussion unterschiedlicher Zugangswege zum Neuen im Kapitel 3.2.5.

    Google Scholar 

  76. Zur Diskussion der Problematik subjektiv vs. objektiv Neues siehe Kapitel 3.2.2.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Abschnitt 3.6.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Miles (Transformation), S. 35 ff.

    Google Scholar 

  79. Zu einer über die Krisenbewältigung hinausgehenden Transformation („Konversion“) siehe auch die Dissertation von Haddad (Unternehmenskonversion).

    Google Scholar 

  80. Vgl. Risak (Agilität), S. 9.

    Google Scholar 

  81. Risak (Agilität), S. 10.

    Google Scholar 

  82. In engem Zusammenhang mit der Flexibilität und Agilität einer Organisation steht deren Veränderungspotenzial, welches Grasser aus dem jeweiligen Verhältnis zwischen Erneuerungsenergie und Erneuerungswiderstand ableitet; vgl. Grasser (Veränderungspotenzial), S. 45 ff.

    Google Scholar 

  83. Zur Schaffung flexibilitätsfördernder Systembedingungen vgl. auch die Bedeutung der Durchlässigkeit im Rahmen des Vitalitätsmanagements. siehe Kanitel 6 2

    Google Scholar 

  84. Vgl. Stowasser-Schulwörterbuch lateinisch-deutsch, Wien, 1980.

    Google Scholar 

  85. Die physikalische Verwendung des Begriffes wurde vor allem im Zusammenhang mit Newtons zweitem Bewegungsgesetz bekannt und findet sich auch bei Einstein wieder.

    Google Scholar 

  86. Wahrig (Fremdwörterlexikon).

    Google Scholar 

  87. Vgl. z.B. Langenscheidts Großes Schulwörterbuch Englisch — Deutsch.

    Google Scholar 

  88. Gelegentlich findet sich auch die Verwendung als to maintain momentum“, etwa bei Baden-Fuller, der damit die Notwendigkeit bezeichnet, den Schwung bei der Verjüngung reifer Unternehmen („rejuvenating the mature business“) möglichst lange aufrecht zu erhalten, vgl. Baden-Fuller (Mature Business), S. 231 ff.

    Google Scholar 

  89. Vgl. dazu auch den Baustein „Diskontinuitäten nutzen“ im Kapitel 6.4.5.

    Google Scholar 

  90. Vgl. dazu auch Kapitel 2.5.1 bis 2.5.3.

    Google Scholar 

  91. Hurst (Renewal), S. 3

    Google Scholar 

  92. Vgl. dazu etwa den im Kapitel 3.3.7 beschriebenen Ansatz von Hamel / Prahalad.

    Google Scholar 

  93. Vgl. etwa die stufenweise Änderung des Unternehmenszwecks des deutschen Mannesmann-Konzerns vom ursprünglichen Anlagenbau zum Mobilfunk, welche von entsprechenden strategischen Weichenstellungen begleitet waren (Produkte, Märkte, Partnerschaften,..).

    Google Scholar 

  94. Vgl. dazu auch die Ausführungen über den „Reiz“ des Neuen im Kapitel 3.2.3.

    Google Scholar 

  95. Vgl. dazu auch den Baustein „Bestehendes erneuern“ im Rahmen des Vitalitätsmanagements, Kapitel 6.3.3.

    Google Scholar 

  96. Zur Alterung einzelner Systemelemente sowie des Gesamtunternehmens vgl. Kapitel 2.4.5.

    Google Scholar 

  97. Zur Durchführung solcher Erneuerungsprogramme vgl. Kapitel 3.6.4.

    Google Scholar 

  98. Vgl. dazu z.B. den Beitrag von Güldenberg (Wissensmanagement).

    Google Scholar 

  99. Vgl. dazu auch den Ansatz von Senge, dargestellt im Kapitel 3.3.8.

    Google Scholar 

  100. Peters (Innovation), S. 381.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Peters (Innovation), S. 384 ff.

    Google Scholar 

  102. Hurst (Renewal), S. 30.

    Google Scholar 

  103. Vgl. dazu den im Kapitel 3.3.5 beschriebenen Ansatz der Autoren.

    Google Scholar 

  104. Die entsprechenden Informationen stammen überwiegend aus dem Besuch eines Seminars zum Thema „Change Management in der öffentlichen Verwaltung“, in welchem u.a. Vertreter des österreichischen Bundes und der Bezirkshauptmannschaft Zell am See über ihre diesbezüglichen Erfahrungen berichteten.

    Google Scholar 

  105. Vgl. dazu das folgende Kapitel 3.6.4.

    Google Scholar 

  106. Vgl. dazu v.a. den Beitrag von Gersick (Punctuated Equilibrium) sowie die eigenen Ausführungen im Kapitel 4.5.1.

    Google Scholar 

  107. Vgl. dazu auch Kapitel 2.6.2.

    Google Scholar 

  108. Vgl. dazu auch die Ausführungen über die Nutzung von Diskontinuitäten im Kapitel 6.3.5.

    Google Scholar 

  109. Zu den diesbezüglichen Festlegungen vgl. Kapitel 1.2.4.

    Google Scholar 

  110. Vgl. dazu auch die Ausführungen über die entsprechenden Voraussetzungen zur Erneuerung im Abschnitt 3.4.

    Google Scholar 

  111. Beer (Corporate Renewal), S. 187.

    Google Scholar 

  112. Ebendort, S. 184.

    Google Scholar 

  113. Hurst (Renewal), S. 169.

    Google Scholar 

  114. Vgl. dazu auch die Ausführungen über die Möglichkeiten der institutionalen Verankerung des Vitalitätsmanagements im Kapitel 6.4.2.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Abschnitt 3.6.3.

    Google Scholar 

  116. Aussagen von Mitarbeitern wie z.B. „Alles schon dagewesen“ oder „Auch das geht vorüber“ können darauf hindeuten, dass Erneuerungsprogramme in solchen Unternehmen als partielle Einzelaktionen interpretiert und nicht entsprechend unterstützt werden.

    Google Scholar 

  117. Vgl. dazu auch Kapitel 3.2.8 und 3.4.6.

    Google Scholar 

  118. Vgl. z.B. Miles (Transformation), S. 14.

    Google Scholar 

  119. Vgl. z.B. Risak (Generationenfolge), S. 104 f.

    Google Scholar 

  120. Vgl. dazu auch den Beitrag von Haddad (Unternehmenskonversion).

    Google Scholar 

  121. Vgl. Kapitel 3.4.4.

    Google Scholar 

  122. Hurst (Renewal), S. 144.

    Google Scholar 

  123. Besonders wichtig erscheinen dabei Handlungsspielraum und Ressourcen, vgl. Abschnitt 3.4.

    Google Scholar 

  124. Vgl. auch die Beschreibung des übergeordneten Forschungsschwerpunkts im Kapitel 1.2.1.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Kapitel 2.4.3 und 2.4.4.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Kapitel 3.6.2.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Kapitel 2.4.3.

    Google Scholar 

  128. Vgl. dazu z.B. das Phasenkonzept bei Risak (Agilität).

    Google Scholar 

  129. Vgl. dazu auch die Ausführungen über die Bedeutung des Momentum als Voraussetzung der Erneuerung (Kapitel 3.4.8) sowie die Nutzung von Diskontinuitäten (Kapitel 6.3.5).

    Google Scholar 

  130. Interessante Gedanken zur Eigendynamik des Wandels in Organisationen finden sich z.B. bei Stickland (Dynamics), v.a. S. 93 ff.

    Google Scholar 

  131. Kurzfristig deshalb, weil die eigene überdurchschnittlich rasche Erneuerung — zumindest bei ausreichend großen Organisationen — ihrerseits zu einer Beschleunigung des jeweiligen Umfelds beiträgt.

    Google Scholar 

  132. Vgl. dazu auch die Ausführungen über die Entstehung einer „New Economy“ und die Auswirkungen auf die Erneuerung von Unternehmen im Abschnitt 6.6.

    Google Scholar 

  133. Zum Ansatz des „Innehaltens“ als Gegenstrategie zu einer allgemein beschleunigten Zeitkultur vgl. Heintel (Innehalten).

    Google Scholar 

  134. Zu den unterschiedlichen Erneuerungsobjekten vgl. Abschnitt 3.5.

    Google Scholar 

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  1. Andreas Dörfler
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Dörfler, A. (2002). Unternehmenserneuerung. In: Vitalitätsmanagement für Unternehmen. Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97650-5_3

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