Zusammenfassung
Phasen hoher und stabiler Leistungsfähigkeit sind in Unternehmen meist nur von begrenzter Dauer. Vor allem jenseits des Gründungsabschnitts oder nach Perioden länger anhaltenden Erfolges treten energiespendende Visionen und Ideen allmählich in den Hintergrund, Strukturen und Prozesse degenerieren im Zeitablauf oft zur leblosen Routine und die vorherrschende Kultur ist zunehmend von Selbstzufriedenheit, Trägheit und mangelnder Infragestellung der eigenen Position gekennzeichnet. Entwicklungen dieser Art begünstigen die Entstehung von organisationalen Verfallserscheinungen sowie Erstarrungstendenzen und führen in weiterer Folge häufig zu krisenhaften Prozessen, welche die Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit im Rahmen eines „Turnarounds“ erfordern. Zwar kann die Existenz des Unternehmens in den meisten Fällen gesichert werden, doch ist ein solches Vorgehen mit hohen Kosten, zumindest temporärem Wertverlust sowie Vertrauensschwund seitens der Stakeholder verbunden.
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Literatur
Die personelle Betreuung des Forschungsschwerpunkts erfolgte durch Herrn o.Univ.Prof. Dr. Johann Risak, unterstützt durch die Universitätsassistenten Dr. Alexander Weger (1996–97), Dr. Stefan Tweraser (1996–97) und Dr. Tarek Haddad (1997–99).
Vgl. Kapitel 1.1.1
Vgl. Risak (Kriseninduzierte Unternehmenserneuerung I & II) bzw. Risak (Denkinduzierte Unternehmenserneuerung).
Haddad (Unternehmenskonversion), S. 4.
Vgl. auch Kapitel 3.7.5.
Vgl. auch Kapitel 3.4.7.
Vgl. Tweraser (Abschaffen).
Vgl. auch Kapitel 1.3.3 und 3.3.1.
Vgl. Risak (Denkinduzierte Erneuerung), S. 9ff.
Vgl. Kapitel 1.3.3.
Zum Konzept unterschiedlicher Systemebenen vgl. Kapitel 1.3.4. Die Bedeutung des Aggregationsniveaus im Zusammenhang mit der Erneuerung wird außerdem auch im Kapitel 3.2.9 diskutiert.
Eine Auseinandersetzung mit „klassischen“ Themen des Change Managements erfolgt lediglich dann, wenn dies für die Erörterung eines spezifischen Aspekts der Erneuerung erforderlich ist, etwa bei der Organisation von Erneuerungsprozessen im Abschnitt 3.6.
Chmielewicz verweist in diesem Zusammenhang darauf, dass die Neuheit von Aussagen nicht immer völlig neuartige Ideen voraussetzt, sondern sich auch in der Form neuer Verknüpfungen oder bisher nicht genutzter Darstellungsformen äußern kann, vgl. Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 132.
Als weiteres Kriterium neben Neuheit und Wahrheit nennt Chmielewizc den Informationsgehalt eines Beitrags, wodurch sich das genannte Spannungsfeld in ein „Dreiecksproblem“ verwandelt, vgl. Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 131.
Solche Verfahrensregeln für empirische Forschungen können je nach Wissenschaftsgebiet und konkreter Forschungsmethode sehr verschiedene Gestalt annehmen, vgl. etwa die völlig unterschiedlichen methodischen Anforderungen an medizinische Experimente oder schriftliche sozialwissenschaftliche Untersuchungen („surveys“).
Vgl. z.B. Raffée (Grundprobleme), S. 37 oder Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 90 f.
Vor allem der wissenschaftstheoretische Beitrag von Yin zeigt, dass Fallstudien nicht nur als anschauliche, aber weitgehend willkürliche Beispiele für die eigene Argumentation dienen können, sondern bei entsprechender Anwendung auch eine vollwertige Forschungsstrategie darstellen; vgl. Yin (Case Study Method).
Vgl. Abschnitt 3.3.
Für einen guten Überblick über unterschiedliche systemische Ansätze vgl. z.B. Scheurer (Bausteine), S. 271 ff.
Vgl. dazu etwa die Positionen der beiden in der Betriebswirtschaftslehre am häufigsten verwendeten Systemkonzeptionen: Die an der Kybernetik orientierte „St. Galler Schule“ (Ulrich, in weiterer Folge Krieg, Probst, Malik,..) betrachtet vor allem Menschen und Sachgüter als Bestandteile des Systems Unternehmen, während die soziologisch orientierte „Bielefelder Schule“ (Luhmann, Willke,..) Kommunikationen und die daraus resultierenden Entscheidungen und Handlungen als Systemelemente konstituiert.
Der Begriff „hierarchisch“ ist hier im Zusammenhang mit unterschiedlichen Systemstufen zu verstehen und soll weder eine Wertigkeit noch Weisungsbeziehungen zwischen den einzelnen Ebenen ausdrücken.
Diesbezügliche Pionierarbeit wurde u.a. von Riedl geleistet, vgl. auch Kapitel 4.4.1.
Vgl. z.B. Capra (Wendezeit), S. 311.
Wuketits (Systemprozess), S. 458.
Vgl. Miller (Living Systems), für einen guten Überblick siehe S. xx f. (Vorwort Miller).
Rothschild (Bionomics), S. 95.
Baskin (DNA), S. 143.
Malik (Strategie), S. 324.
Vgl. dazu die im Abschnitt 3 jeweils genannten Systemebenen der Erneuerung in den einzelnen untersuchten Ansätzen.
Vgl. z.B. Rothschild (Bionomics), S. 95.
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Dörfler, A. (2002). Einleitung. In: Vitalitätsmanagement für Unternehmen. Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97650-5_1
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