Zusammenfassung
„What is strategy — and does it matter?“ lautet der Titel von Whittingtons (1993) Bestandsaufnahme der Literatur zur Unternehmensstrategie. Solche Überblickswerke sind angesichts der Fülle der Strategieliteratur bitter notwendig. Neben Whittingtons Arbeit sind hier beispielsweise (ohne jeglichen Anspruch auf Vollständigkeit) Schendel und Hofer (1979), Chaffee (1985), Mintzberg (1990b) und die weiteren Beiträge in Frederickson (1990) sowie für den deutschsprachigen Bereich insbesondere Schreyögg (1984) zu nennen. Zumeist wird in diesen Überblicksarbeiten versucht, die unterschiedlichen Arbeiten zur Unternehmensstrategie in „Schulen“, „Modelle“ oder „Ansätze“ einzuteilen. Dabei wird die rasante Entwicklung der Konzepte des strategischen Managements deutlich. Gibt es in den sechziger Jahren zunächst nur die beiden im übrigen noch recht ähnlichen Ansätze der Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews & Guth 1965) und Ansoffs ursprüngliches Konzept der corporate strategy (1965), so zählt Mintzberg (1990b) bereits „ten schools of thought“ im Bereich der Strategieformulierung. Klaus (1987) spricht daher in Anlehnung an einen Aufsatz von Koontz (1961)1 vom „Strategie-Theorien-Dschungel“.
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Literatur
Auch der Dschungel der (nicht-strategischen) Managementtheorien scheint dichter geworden zu sein. Zählt Koontz 1961 noch sechs Schulen der Managementtheorien, so unterscheidet er 1980 in „The Management Theory Jungle Revisited“ elf.
Auch Schreyögg (1984; vgl. auch 1991) argumentiert, daß das eigentliche Problem der präskriptiven Strategietheorie die Orientierung an der „synoptischen Planungsrationalität“ sei.
Wie lebendig das militärische Erbe auch heute noch ist, zeigt u. a. Hinterhuber (1989a, 7), der bei seiner Definition des Strategiebegriffes auf das Wort Moltkes von der (Militär-) Strategie als der “Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen“ zurückgreift.
Vgl. auch die Übersicht über unterschiedliche Ansätze bei Hofer & Schendel (1978: 18f).
Unter dem Begriff Gegenstromverfahren versteht man in der Planungstheorie ein Planungsverfahren, in dem sowohl hierarchische (top down), als auch gegenläufige (bottom up) Planungswege enthalten sind. Es geht dabei um die gegenseitige Abstimmung unterschiedlicher Hierarchie- und Planungsebenen (vgl. Koch 1982: 162f.).
Diese Interdependenz bzw. Rekursivität wird ein Hauptansatzpunkt für meine Kritik der präskriptiven Strategietheorie und des klassischen Rationalmodells sein.
Damit ergibt sich natürlich eine gewisse Nähe zu Gutenbergs „echten Führungsentscheidungen“ (1983: 134): Diese sind existentielle Entscheidungen mit einem hohen „Maß an Bedeutung... für den Bestand eines Unternehmens“, die nur „aus dem Ganzen des Unternehmens heraus getroffen werden können“ und die „im Interesse der Unternehmen nicht an andere Personen (als die Unternehmensleitung, A. B.) delegiert werden“ können.
Damit läßt sich (u. a.) die Relevanz deskriptiver Ansätze, die ursprünglich nicht auf strategische Entscheidungen bezogen sind, für den Bereich der Unternehmensstrategie begründen.
Dabei kann man mit besserem Recht genau andersherum argumentieren: Da Intuitv- oder zumindest nicht-rationale Entscheidungen in der Praxis so häufig sind, müsse man sich gerade mit solchen Entscheidungen intensiv befassen.
Mintzberg knüpft hier explizit an zwei andere eigene Aufsätze als Quelle dieses Strategiebegriffes an (Mintzberg 1978; Mintzberg & Waters 1982). Dort wird allerdings in beiden Fällen Strategie als “pattern in a stream of decisions“ definiert (Mintzberg 1978: 935; Mintzberg & Waters 1982: 466; vgl. auch 1990:lf.). Der Unterschied zwischen den Formulierungen ist indes kleiner als es zunächst den Anschein haben mag. Ich werde im Abschnitt 2.2.2 begründen, daß organisa-tionale Entscheidungsprozesse im Grunde Handlungsprozesse sind.
Mintzberg (1990a: 172; vgl. 1990b: 111) verweist allerdings darauf, daß das Harvard-Konzept (Learned et al. 1965) konzeptionelle Vorläufer in Reilley (1955) und Selznick (1957) sowie natürlich Chandler (1962) habe.
Whittington (1993:12ff.) macht in diesem Zusammenhang auf einige interessante personelle Verflechtungen aufmerksam: Alfred Sloan entwickelt als Präsident von General Motors in den dreißiger Jahren das Konzept der business policy. Alfred D. Chandler wählte General Motors als eine seiner vier Fallstudien für Strategy and Structure (1962); seine Forschungen wurden durch den Sloan Research Fund finanziert; Chandler selbst war verwandt mit der Familie Du Pont -damals nicht nur Eignerin von 25% der GM-Aktien, sondern auch Besitzerin der Du Pont Company, einer weiteren Fallstudie in Chandlers Buch.
Vgl. zu Chandlers These „structure follows strategy“ meine Ausführungen in Kapitel 1.2.1.
Vgl. dazu auch Williamson (1980).
Die Ansoffsche These von der zunehmenden Umweltturbulenz als Determinante der Entstehung strategischer Managementkonzepte ist allerdings nicht unumstritten. Einerseits wird bezweifelt, daß es eine deutliche Zunahme der Umweltturbulenz gibt und andererseits ist ihre Bedeutung für strategisches Management nicht eindeutig (vgl. Mintzberg 1994: 207ff.; Schreyögg 1984, 72ff.). Steigende Umweltturbulenz kann sich ja z. B. negativ auf die Möglichkeit langfristiger Planungen auswirken. Zumindest muß aber bezweifelt werden, daß es eine eigenständig zunehmende Umweltturbulenz gibt, da es stets der organisationsinternen Bereitschaft bedarf, die Umwelt auf diese Weise zu interpretieren. Vgl. dazu Weicks Konzept des enacted environment, das besagt, “daß sinnvolle Umwelten Outputs des Organisierens sind, nicht Inputs in es.“ (1985, 192). Auf Weick komme ich in 2.3 zu sprechen, Ansoff s Konzeption nehme ich in 1.2.3 wieder auf.
Bechmann (1981, 63) nennt solche Modelle zyklisch und Hinterhuber (1989a, 20) spricht vom strategischen Entscheidungsprozeß als einem Kreisprozeß.
Das gilt auch — entgegen aller anderslautenden Rhetorik — für die systemische Problemlösungsmethodik der St. Galler Schule. Die von Ulrich und Probst (1990:114ff.) vorgestellten sechs Schritte der Problemlösung sind in Form einer „logischen Gliederung“ zu verstehen, wobei die entscheidende Neuerung gegenüber dem klassischen Rationalmodell darin gesehen wird, daß „in aller Regel ein mehrfaches Durchlaufen dieser Schritte“ vorzusehen ist (ebd.: 115). Die lineare Logik von Problem- und Zielformulierung bis hin zu Umsetzung und Kontrolle bleibt aber erhalten.
Ausführliche Überblicke über die Inhalte von Unternehmensstrategien und den Ablauf strategischer Planung geben z. B. Andrews (1987), Ansoff (1979b, 1984) Ansoff & McDonnell (1990), Christensen et al. (1973), Hahn und Taylor (1990), Hammer (1991), Hinterhuber (1989a, b), Jauch & Glueck (1988), Newman & Logan (1981), Porter (1992a), Schreyögg (1984); Staehle (1991a), Steiner (1969) u.v.a.
Unterschiede werden insbesondere in der Begriffswahl deutlich: So bezeichnet beispielsweise Steiner mit dem Begriff objectives allgemein formulierte, qualitative Ziele (1969: 150ff.) und mit dem Begriff goals klar definierte und quantifizierte operationale Ziele (ebd.: 153). Richards (1988: 12ff.) verwendet beide Begriffe in genau umgekehrtem Sinne. Kreikebaum (1987: 46ff.) reserviert den Terminus Ziel für genau abgegrenzte operative Teilziele und spricht sonst von Maßnahmen, Strategien, speziellen und generellen Absichten. Ich werde im folgenden immer von Zielen sprechen und dort, wo es notwendig ist, dies durch Angabe von Reichweite, zeitlichem Bezug, Detailliertheitsgrad etc. präzisieren.
Einen guten Überblick über die Diskussion im deutschsprachigen Raum vermittelt Wächter (1987). Er verweist u. a. darauf, daß soziale Verantwortung einerseits als Zweck des Unternehmens verstanden werden kann; dann wird sie Gegenstand der Diskussion um die Unternehmensverfassung (vgl. Steinmann & Gerum 1978). Wird sie aber andererseits als Mittel verstanden, um zur ökonomischen Zielerreichung beizutragen, wird sie als Gegenstand des strategischen Managements thematisiert. “Versteht man die soziale Verantwortung der Unternehmen also als ein den Zielen des Unternehmens (Gewinn, Fremdbedarfsdeckung) nachgeordnetes Mittel, so wird das Konzept Teil einer strategischen Überlegung, die längerfristig wirksame und das Handlungsfeld strukturierende Einflüsse in das unternehmerische Kalkül mit aufnimmt.“ (Wächter 1987: 159) Daran mag die Problematik der klaren Abgrenzung von Zweck und Mittel deutlich werden: Sie ist u. a. eine Frage der Perspektive.
In den einzelnen Konzepten der strategischen Analyse finden sich unterschiedliche Schwerpunktsetzungen: So mißt Porter (1992a, b) der Analyse der Chancen und Risiken, insbesondere der Branchenanalyse, offensichtlich wesentlich stärkere Bedeutung als der internen Analyse zu, während der sogenannte ressourcenorientierte Ansatz (Barney 1991; Collis 1991; Grant 1991; Prahald & Hamel 1990; Wernerfeldt 1984) ein stärkeres Gewicht auf die interne Ressourcenanalyse legt (vgl. 1.2.2).
Während das ursprüngliche SWOT-Konzept der Harvard Business School (Learned et al. 1965) eine Gleichgewichtung von Umwelt- und Ressourcenanalyse proklamiert, geht das seit den frühen achtziger Jahren sehr einflußreiche Portersche Modell von einem Primat der Branchenstruktur aus (market-based view, Porter 1989a, b). Dieses wiederum wird vom sogenannten resource-based view kritisiert, der einen Primat der Ressourcenanalyse fordert (z. B. Werner-feldt 1984; Barney 1991). Ich gehe im folgenden Abschnitt auf diese Kontroverse ein.
Porter (1987b: 51) warnt allerdings gerade deswegen vor dem Portfolio-Management, weil es sich an rein finanziellen Parametern orientiert: „managers cannot necessarily run anything in the absence of industry-specific knowledge and experience.“
Das liegt natürlich auch in der Logik der Arbeiten als prÄ’skriptive begründet: Sie wollen Gestaltungsanweisungen geben und gehen daher von einer normativen Version des Chandlerschen Diktums aus: “structure should follow strategy“ (Andrews 1987: 97; Hervorh. A. B.).
Einen Überblick über die für die verschiedenen Portfolio-Normstrategien erforderlichen Qualifikationsprofile gibt Hinterhuber (1989b: 141f.); vgl. auch die Ausführungen in Ansoff (1984: 241ff.).
Anders z. B. Steinmann & Schreyögg (1991:199).
Über das Konzept der strategischen Kontrolle hinaus gehen Steinmann und Schreyögg (Schreyögg & Steinmann 1985; Steinmann & Schreyögg 1991), wenn sie von strategischer Überwachung sprechen. Diese orientiert sich nicht an vordefinierten Kontrollgrößen, sondern am Ersatzmaßstab Bestandsbedrohung des Unternehmens und richtet sich auf unternehmensexterne und -interne Veränderungen.
Ich verwende hier zunächst einmal die Begriffe Handeln und Entscheiden synonym. Das widerspricht der in der Betriebswirtschaftslehre üblichen Definition von Entscheidung als punktuellem Auswahlakt zwischen Handlungsalternativen (Kahle 1990: 9; Witte 1992: 553f.); in dieser Perspektive ist eine Entscheidung praktisch ein rein kognitiver Akt. Ich werde in 2.2.2 einen struktura-tionstheoretisch orientierten Entscheidungsbegriff vorstellen, der (1) Entscheidung stets als Prozeß und (2) einen Entscheidungsprozeß als besonderen Typus von Handlungssequenzen konzipiert.
Wobei noch einmal auf die kritischen Anmerkungen Wächters (1987: 159) zur Instrumentalität der gesellschaftlichen Verantwortung hinzuweisen ist (vgl. oben, Fn. 20). In diesem Falle müßten die auf den ersten Blick wertrationalen Elemente natürlich als zweckrationale Aspekte behandelt werden.
Ortmann (1995a: 397f) diskutiert in Anlehnung an Waldenfels (1985: 109) „Tradition als Widerlager“ von Innovation: Innovation und Tradition stehen in einem rekursiven KonstitutionsVerhältnis: Erst in bezug auf und aus dem Tra-
ditionellen heraus ist Innovation, erstens, möglich und, zweitens, überhaupt als solche erkennbar. Insofern ist eine bloße Ablehnung traditionalen Handelns sicherlich unreflektiert.
Insofern hat sich etwas von Simons Arbeiten zur begrenzten Rationalität (1981) durchaus durchgesetzt. Die Konsequenzen, die er daraus zieht, sehen allerdings etwas anders aus als die der präskriptiven Strategietheorie — und anders als die meinen (vgl. 1.4).
Gültigkeit kann man dem synoptischen Entscheidungsmodell allenfalls für Entscheidungssituationen mit geschlossenen Ausgangs- und Zielzuständen zugestehen; sie haben leider die unangenehme Eigenschaft, fast nur in den Laboratorien der Psychologen vorzukommen. Vgl. zu einer Übersicht über die Klassifikation von Problemsituationen in der Psychologie Kluwe (1989: 122ff.) — Ungleich reflektierter als die meisten präskriptiv orientierten Strategietheoretiker argumentiert im übrigen noch Gutenberg in seiner Habilitationsschrift von 1927 (Gutenberg 1967): Er betrachtet das Postulat rationalen Handelns in der Betriebswirtschaftslehre als „Als-ob-Konstruktion“ im Sinne Vaihingers (1927), als „Fiktion“, als „Erfindung zu handlungspraktischen Zwecken“ (Ceynowa 1993: 10f.). Das Gutenbergsche Konzept des rational funktionierenden Unternehmens ist das Produkt der bewußten und reflektierten Herausdefinition des Menschen als „psycho-physischem Subjekt“ (Gutenberg 1967: 41f.). Die dadurch entstehenden Grenzen des Verständnisses von betrieblichen Prozessen sind Gutenberg wohl auch stets bewußt geblieben (Gutenberg 1989: 48).
Wobei darauf hinzuweisen ist, daß die Unterscheidung präskriptiv/deskriptiv beim resource-based view teilweise verschwimmt, weil die ihm zuzurechnenden Arbeiten in einem sehr hohen Maße empirisch orientiert sind. Wenn ich sie dennoch im Zusammenhang der präskriptiven Ansätze behandele, so deshalb, weil sie letztlich auch auf die Aufdeckung eines one best way der Strategieformulierung zielen.
Der Terminus Wettbewerbsstrategie bezieht sich bei Porter stets auf die Ebene von Geschäftsbereichsstrategien (business strategies). Die Analysen auf dieser Ebene bilden aber auch die Datenbasis für die Wahl der Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy, Porter 1991: 99). Hier unterscheidet Porter vier mögliche Strategietypen: Portfolio management, Restructuring, Transferring skills und Sharing activities-, vgl. für einen Überblick Porter (1987: 53).
Weil Porter stets den Aspekt der Positionierung in einer Branche zum Bezugspunkt von Strategie nimmt, spricht Mintzberg (1991a, b; 1993) von der positioning school.
In den Abbildungen 1.6 und 1.7 werden jeweils nur Ausschnitte der Originalabbildung Porters (1991: 100, Figure 2) dargestellt; die vollständige Abbildung findet sich unten in Abbildung 1.8. Mit Hilfe dieser „Zerlegung“ der Abbildung lassen sich die Entwicklungsstufen von Porters Werk besonders deutlich darstellen.
Genau genommen ergeben sich also nicht drei, sondern vier generische Strategien: Kostenführerschaft oder Differenzierung bei jeweils branchenweiter oder Nischenorientierung.
Es wird innerhalb dieser Gruppe von Autoren noch einmal zwischen dem resource-based view und dem dynamic capabilities approach, zu dem etwa Nelson (1991) und Winter (1987) als Vertreter der evolutionary economics gezählt werden, unterschieden (Rumelt, Schendel & Teece 1991:13). Ich subsumiere sie hier zunächst unter den ressourcenorientierten Ansatz; dies u. a. deshalb, weil sich viele der Arbeiten aus diesem Bereich auf das Konzept der organizational routines von Nelson und Winter (1982) stützen (vgl. unten). Allerdings zählt Nelson in bezug auf das von ihm zu Grunde gelegte Rationalitätskonzept im Gegensatz zu den meisten Autoren des resource-based view zu den expliziten Vertretern der bounded rationality und des satisficing (vgl. dazu 1.2.4 und 1.3).
Das wird im übrigen von Porter neuerdings konzediert: „The frameworks for adressing the cross-sectional problem (Branchenstrukturanalyse und Wertkette, A. B.) are agnostic as to the process by which the superior positions were attained, and largely unaffected by it. (...) The cross-sectional frameworks address the choice of strategy given whatever array of capabilities the firm and its rivals possess at a point in time and can feasibly develop in the future“ (Porter 1991: 105; Hervorh. A. B.) Diese Blindheit gegenüber der Genese von Ressourcen scheint dabei für ihn kein Problem zu sein. Genau darin unterscheiden sich market-based und resource-based view.
... und durchaus in Einklang mit Porter (1981; vgl. oben) ...
Diese Unklarheit kann auch unternehmensintern gelten; dies wird sogar insofern als positiv betrachtet, als diese Ressourcen dann nicht einfach durch Abwerben von Mitarbeitern durch Konkurrenten kopiert werden können.
Daher das Etikett dynamic capabilities approach.
Ganz in diesem Sinne und in Anlehnung an Nelson (1991) nennt Simon als Voraussetzungen des Unternehmenserfolges: „(1) skill in anticipating the shape of an uncertain future, (2) skill in generating alternatives for operating effectively in changed environments, and (3) skill in implementing new plans rapidly and efficiently.“ (1993:134; Hervorh. im Orig.)
Eine durchaus vergleichbar geschlossene Konzeption hat etwa Grant (1991) vorgelegt; Prahalad und Hamel haben aber sicherlich am meisten Beachtung gefunden.
Sachs (1995) interpretiert beispielsweise Porters Ausführungen (Porter 1989a, b; 1991) sehr viel wohlwollender in dem Sinne, daß dieser gerade die managerial choices als „primär erfolgsentscheidend“ ansehe (Sachs 1995: 252; Hervorh. im Orig.). Meine Diskussion der Rolle der unmittelbaren Unternehmensumgebung hatte aber gerade das Gegenteil ergeben.
Unter dem Titel The New Corporate Strategy hat Ansoff das Buch in einer zweiten Auflage 1988 herausgebracht. Die Originalversion ist darin fast unverändert als Teil 1 enthalten. Fahey urteilt darüber, daß „those who are familiar with the enormous progress in theoretical, empirical, and descriptive work in strategic management since the mid-1960s will find little of it in Ansoffs update of the original 11 chapters/’ (1989: 459) Der zweite Teil, der „reads like it was added on“ (ebd.: 460), beinhaltet in Kurzform das, was Gegenstand von Ansoff s Implanting Strategic Management (1984) ist.
Nicht sehr hilfreich erscheint es in diesem Zusammenhang, daß Ansoff terminologisch nicht sehr exakt ist. So bezieht sich beispielsweise der Begriff level of turbulence in Strategie Management (1979b: 61) auf die fünfstufige Skala der Umweltturbulenz, während turbulence level Stufen des notwendigen Wissens für eine angemessene und rechtzeitige strategische Antwort auf Umweltveränderungen meint (ebd.). In Ansoff (1984:12) bezeichnet hingegen turbulence level die Skala der Umweltturbulenz, während das Stufenmodell des strategischen Wissens als state of knowledge bezeichnet wird (ebd.: 353f.).
Eine Parallele findet sich auf der Ebene individueller Handhabung von Komplexität. Dörner (1993: 58ff.) argumentiert, daß die Komplexität von Entscheidungssituationen keine objektive, sondern eine subjektive Größe sei. Die Komplexität einer Situation ist nämlich u. a. davon abhängig, welche (kognitiven) Mittel dem Akteur zu ihrer Handhabung zur Verfügung stehen. Standardbeispiel ist das Erlernen des Autofahrens: Verkehrssituationen, die für einen Anfänger komplex und intransparent sind, sind dies für erfahrene Autofahrer häufig nicht. Letzteren stehen „Superzeichen“ zur Verfügung, die es ihnen ermöglichen, aus wenigen Einzelheiten auf die gesamte Situation zu schließen.
Das folgende nach Ansoff (1977; 1979a; 1984; 1985), Ansoff, Declerck und Hayes (1976) sowie Ansoff und McDonnell (1990).
Unklar bleibt hier, inwieweit die Beschreibung dieser Managementsysteme den Anspruch erhebt, empirisch abgesichert — also eine Beschreibung existierender Systeme — zu sein, oder ob sie eine präskriptive Ableitung aus vermeintlichen strategischen Notwendigkeiten ist. Über das strategic surprise management zumindest schreibt Ansoff (1984: 25), daß es „only a proposal for handling surprises, and a prediction that firms ... will begin to adopt the surprise management system“ sei (Hervorh. A. B.).
Auch hier ist die empirische Basis eher unklar. Ansoff (1984: 187ff.) zitiert eine eigene Studie, die die Hypothese beweisen soll. Diese befaßt sich allerdings keineswegs mit der Untersuchung der Erfolgshypothese, sondern mit der Frage ob strategische Planung einen signifikant höheren Unternehmenserfolg produziere. In der zweiten Auflage von Implanting Strategie Management (Ansoff & McDonnell 1990: 37ff.) werden dann empirische Ergebnisse aus Dissertationen -von, wie ich vermute, Doktoranden Ansoffs — zitiert, die alle zu dem Ergebnis kommen, daß Unternehmenserfolg — gemessen an return on investment, Anteil erreichter Ziele und Auftragsakquisitionen — mit einer angemessenen Abstimmung von internen Kompetenzen und Niveau der Umweltturbulenz korreliert. Allerdings scheinen mit die Instrumente zur validen Messung von Umweltturbulenz, interner Kompetenz und des Maßes ihrer Übereinstimmung, vorsichtig ausgedrückt, nicht sehr exakt zu sein. Ähnlich wie im Zusammenhang mit der Frage, ob die Entwicklungsgeschichte der Managementsysteme tatsächlich empirisch in dieser Form vorzufinden ist, vermute ich hier, daß es Ansoff auch stärker um das präskriptive Postulat einer prinzipiellen Logik strategischen Handelns geht. Für eine kritische Übersicht über den bescheidenen Erfolg einschlägiger Studien zum Zusammenhang von strategischer Planung und Unternehmenserfolg vgl. Mintzberg (1994, ch. 3: 91–158) sowie meine Ausführungen in 1.2.4.
So zumindest meine Interpretation. Allein in Ansoff (1979b) und (1984) finden sich mehrere, einander teilweise widersprechende Definitionen. In Strategie Management (1979b: 89) wird strategische Kompetenz als Maß der Effizienz der Unterstützung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens bestimmt, die u. a. durch die funktionalen Kompetenzen (functional capability) determiniert wird. In Ansoff (1984: 405) hingegen wird die strategische Kompetenz enger ge-faßt, indem sie nur auf die Kompetenz zur Herbeiführung organisationalen Wandels bezogen wird (anders aber in der zweiten Auflage bei der Bestimmung der zur Verfügung stehenden Kapazität, Ansoff & McDonnell 1990: 277); dabei werden funktionale und strategische Kompetenz explizit gegeneinander abgegrenzt, und zwar in einer Weise, aus der geschlossen werden kann, daß beide die Endpunkte eines Kontinuums von Kompetenzen darstellen (Ansoff 1984: 407). Weiterhin trägt zur Verwirrung bei, daß Ansoff einmal von strategic capability und dann wieder von general management capability spricht. Außerdem finden sich in Ansoff (1984: 20; 209, 210ff., 405f.) mindestens vier, in Ansoff und McDonnell (1990:18; 263; 264ff.; 274ff. und 420f.) mindestens fünf unterschiedliche Systematisierungen strategischer Kompetenz!
Liest man die o. a. Definition strategischer Kompetenz (Ansoff 1984: 209) ganz genau, so sieht man, daß der Begriff an den tatsächlichen Erfolg der Strategien gebunden wird. Konstitutiv ist nämliche ein Managementhandeln, das die Zielerreichung optimiert („which will optimize“). Streng genommen stünden dann nicht nur strategisches Handeln und strategische Kompetenz in einem rekursiven Konstitutionsverhältnis, sondern strategische Kompetenz wäre auch nur ex post bestimmbar: wenn sich nämlich der strategische Erfolg eingestellt hat. Tut er dies nicht, ist auch die strategische Kompetenz nicht gegeben.
Und natürlich strategisches Handeln.
Diese Rekursivität läßt sich sogar innerhalb des Konzeptes der strategischen Kompetenz selbst zeigen. Auf der einen Seite wird das Managementsystem, hier also das strategic posture management, als Teil der strategischen Kompetenz bezeichnet (Ansoff 1984: 20, 210). Auf der anderen Seite ist die systematische Entwicklung der strategischen Kompetenz Gegenstand bzw. Folge des strategic posture management. Ich halte es nicht für ausgeschlossen, daß die zahlreichen Ungenauigkeiten in Ansoffs Büchern z. T. der Unfähigkeit geschuldet sind, die teilweise erkannte Rekursivität in seine Theorie zu integrieren.
Auf welcher Stufe genau aus schwachen Signalen starke werden, ist nicht ganz klar. Die Ausführungen in Ansoff (1981; 1984: 355) legen nahe, daß nur Informationen, die der Stufe 5 entsprechen, als starke Signale zu bezeichnen sind.
Dazu später (in 2.3) mehr unter dem Stichwort soziale Konstruktion von Realität.
Das erscheint insbesondere vor dem Hintergrund der sozialpsychologischen Attributionstheorie plausibel. Nach den Ergebnissen der einschlägigen Forschungen besteht eine vorherrschende Attributionstendenz darin, daß die Ursachen von Handlungserfolgen der eigenen Person zugeschrieben werden, während Mißerfolge extern attribuiert werden (vgl. Six 1987).
Mintzberg (1994: 92, 97) beschreibt drastisch, welcher bias manchen Forschungen dabei noch zugunsten der Erfolgshypothese zu Grunde liegt. — Ein aktuelles Beispiel für solche interessegeleiteten Verzerrungen mag die Arbeit von Miller und Cardinal (1994) sein, in der 26 empirische Studien zum Zusammenhang
von strategischer Planung und Unternehmenserfolg re-evaluiert werden. So konstatieren Miller und Cardinal positive Korrelationen zwischen Planung und Wachstum sowie zwischen Planung und Profitabilität; dies gilt allerdings nur unter der Bedingung, daß der in den Studien zu Grunde gelegt Planungsbegriff sich nicht auf formale Planung beschränkte, sondern auch informale Planungsaktivitäten umfaßte, und daß die Daten zur Bewertung des Unternehmenserfolges von beteiligten Akteuren aus den untersuchten Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden und nicht aus Dokumentenanalysen stammen (ebd.: 1660f.). Der Zusammenhang zwischen Planung und Unternehmenserfolg ist außerdem nur unter der Bedingung nachzuweisen, daß die Unternehmen sich in einer turbulenten Umwelt befinden (ebd.: 1661); vorher hatten Miller und Cardinal allerdings konstatiert, daß nur eine der 26 berücksichtigten Studien die Unterscheidung zwischen unterschiedlichen Turbulenzniveaus überhaupt getroffen hatte! Auf dieser Basis resümieren die Autoren dann: „... we found Strategic planning to positively affect firm performance. (...) It appears that methodological differences across studies have been largely responsible for the inconsistent findings reported in the literature and largely responsible for the debate concerning the value of strategic planning“
Es ließe sich natürlich argumentieren, daß dann eben die alte Strategie verfolgt werde; das übersieht aber, daß das konstatierte Implementationsproblem natürlich auch für diese ältere Strategie Gültigkeit hat bzw. haben kann.
Eine ausführliche Bestandsaufnahme findet sich bei Schreyögg (1984:139ff.).
Ernüchternd im Sinne der präskriptiven Strategietheorie und den bekannten Phasenschemata sind auch die Ergebnisse von Witte, Hauschildt und Grün (1988).
Ich diskutiere die einschlägigen Arbeiten ausführlicher im folgenden Kapitel 1.3.
Die Parallele zu dem von Zahn (1979: 259) konstatierten “unendlichen Progno-seregreß“ scheint mir nicht zufällig zu sein (vgl. 1.1).
Der Entscheider hätte dann etwas heroisches, weil er mit Mächten, gegen die er nicht gewinnen kann, auf eine Weise kämpft, die einen Erfolg mindestens sehr zweifelhaft erscheinen läßt. Ich war schon immer skeptisch gegenüber solchen Helden; außerdem scheint es mir nicht sehr vernünftig zu sein.
Einen aktuellen Überblick geben Amburgey und Dacin (1994). In ihrer empirischen Studie kommen sie zu dem Ergebnis, daß zwar beide kausalen Beziehungen empirisch nachzuweisen sind, gleichwohl aber gebe es ein „hierarchical relationship between strategy and structure: strategy is a much more important determinant of structure than structure is of strategy“ (ebd.: 1446) Allerdings scheinen mir mit ihrer Arbeit zwei Probleme verbunden zu sein. Erstens berücksichtigen sie nur explizite organisationsstrukturelle und strategische Veränderungen; auf diese Weise werden beispielsweise diejenigen strukturellen Effekte unterschlagen, die strategischen Wandel verhindern. Das wäre sicherlich auch ein Fall, in dem die Strategie der Struktur folgt. Zweitens arbeiten Amburgey und Dacin mit einem zu einfachen Bild kausaler Relationen zwischen Strategie und Struktur. Es werden quasi-nomologische Kausalbeziehungen gesucht nach dem Muster „a change from a decentralized to a centralized structure would induce reduced diversification“ (ebd.: 1430). Rekursive Kausalbeziehungen zeichnen sich aber gerade dadurch aus, daß solche allgemeinen Aussagen ohne detaillierte Kenntnis der Situation nicht möglich sind.
Verhaltenswissenschaft (behavioral science) ist nicht zu verwechseln mit dem Be-haviorismus eines Watson (1919, 1985) oder Skinner (1938, 1953).
In der kognitiven Psychologie finden sich dafür die Bezeichnungen mentales Modell und subjektive oder naive Theorie (Kluwe 1989). Allein aus der Tatsache der kognitiven Beschränktheit der Menschen läßt sich allerdings die Unterschiedlichkeit der inneren Modelle der Entscheider nicht begründen. Da diese Beschränkungen (Informationsverarbeitungskapazität und -geschwindigkeit) für alle Menschen ungefähr gleich sind, müßten auch die mentalen Modelle so gut wie identisch sein. Die Unterschiede in den Modellen lassen sich plausibel erst mit den Ergebnissen der sozialpsychologischen social cognition-Forschung erklären: Es sind soziale Gegebenheiten, die für die Unterschiede in den inneren Modellen ursächlich sind (Brauner 1990, 1994; Graumann 1955; vgl. auch die entsprechenden Beiträge in Frey & Irle 1985)
“An example is the difference between searching a haystack to find the sharpest needle in it and searching the haystack to find a needle sharp enough to sew with.“ (March & Simon 1958:141; Hervorh. im Orig.)
Sie helfen damit außerdem bei der Bewältigung der durch die unterschiedlichen inneren Modelle der Akteure wechselseitig entstehenden Ungewißheit über das zu erwartende Handeln anderer. Als stabiles Rollensystem bildet die Organisation eine berechenbare Umwelt, in der relativ zuverlässige Erwartungen über das Verhalten der anderen Akteure ausgebildet werden können.
Eine ausführliche Kritik der Anreiz/Beitrags-Theorie als Erklärungsinstrument für die Integration von Akteuren in die Organisation und ihrer Implikationen findet sich in Ortmann (1976).
Das Modell des Inkrementalismus ist von Lindblom für den Bereich der Politikwissenschaft entwickelt worden. Es läßt sich allerdings sehr wohl auf organisational und strategische Entscheidungsprozesse anwenden (vgl. z. B. Johnson 1988; Quinn 1980, 1988; Schreyögg 1984).
Diese Idee Hirschmans scheint mir bei aller denkbaren Kritik der — neben dem Konzept der bounded rationality — wichtigste Beitrag diese Theorielinie zur Rationalitätsproblematik zu sein. Er mündet nämlich letztlich in die Denkfigur der Rekursivität von Zwecken und Mitteln. Sie wird für meine Reformulierung des Rationalitätsbegriffes eine zentrale Rolle spielen (vgl. 3.2 und 3.3).
Vgl. Luhmann (1973), der davon spricht, daß die Funktion von Zwecken in der Wertneutralisierung der Mittel bestehe.
Rationalisierung: “Vorgehen, durch welches das Subjekt versucht, einer Verhaltensweise, einer Handlung, einem Gedanken, einem Gefühl etc., deren wirkliche Motive nicht erkannt werden, eine logisch kohärente oder moralisch akzeptable Lösung zu geben.“ (Laplanche & Pontalis 1980: 418)
Auch wieder ganz im Sinne Freuds, ohne daß die Autoren selbst allerdings diesen Bezug herstellen.
Daß diese Rationalisierung nicht nur nach außen wirkt, sondern auch nach innen, stellt Berger (1988: 128) heraus: “Auch nach innen wird der Mythos formaler Rationalität seine sozialintegrative Kraft vor allem dadurch entfalten, daß er einen ‘Rationalitätsschleier’ vor die politischen EntScheidungsprozesse zieht.“
Es zeigen sich damit Berührungspunkte mit dem Organisationskulturansatz; vgl. für einen Überblick Dülfer (1988), Ebers (1985) sowie Smircich (1983). Generell wird in dieser Theorielinie aber die Kohärenz von Organisationen betont (vgl. zur Kritik Krell 1988; 1994), während der institutionalized organizations-Ansatz gerade die Entkopplung von symbolischen Elementen und Produktion hervorhebt.
Brimsson selbst teilt diese Interpretation wohl nicht (mehr); er distanziert sich heute vorsichtig von seinem Begriff der Handlungsrationalität, weil dieser mehr Verwirrung als Klarheit gestiftet habe (persönliches Gespräch, Brüssel 1993)
Damit setzt sich dieser Begriff der Mikropolitik ab von einem Begirff, wie er beispielsweise von Bosetzky (1972; Bosetzky & Heinrich 1980) verwandt wird: das (im Extrem pathologische) Handeln macchiavellistischer Akteure. Vgl. zu einem Überblick über “Management und Mikropolitik“ Küpper und Ortmann (1986) sowie Becker und Ortmann (1994).
Zum Begriff der non-decision vgl. Bachrach und Baratz 1962.
Soweit ließe sich ein ähnliches Resultat auch aus Kirschs (1969) Rezeption der Anreiz/Beitrag-Theorie und der behavioral theory of the firm von Cyert und March (1962) ableiten. Bei Kirsch wie auch bei Narayanan und Fahey (1982) scheinen allerdings Machtverteilungen eine unabhängige Variable zu sein; die Frage ihrer Genese und ihrer möglichen Veränderung durch strategische Entscheidungen bleibt ausgeklammert.
“Kontingent im radikalen Sinn des Wortes, das heißt, zugleich abhängig von einem Kontext, von den darin vorhandenen Gelegenheiten und den von ihm auferlegten (materiellen und menschlichen) Zwängen, und unbestimmt, folglich frei.“ (Crozier & Friedberg 1979: 313, Fn. 37; Hervorh. im Orig.)
Der Strategiebegriff entspricht damit im Grunde dem Strategiebegriff Mintz-bergs (1987b), bezieht sich aber auf individuelles Handeln.
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Becker, A. (1996). Strategische Unternehmensplanung und Rationalität: Eine Bestandsaufnahme. In: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97628-4_2
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