Zusammenfassung
Gegenstand der Fallstudie ist die Firma Adler Modemärkte GmbH, ein Bekleidungsfachmarkt, der in den letzten sieben Jahren einen gravierenden internen und externen Wandel durchgemacht hat. Das Unternehmen ist bisher noch nicht wissenschaftlich analysiert worden. Ausnahmen bilden hier die Marketingaktivitäten, die in Auer und Gerz (1992) unter dem Stichwort des Social Marketing beschrieben sind.
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Literatur
Über Alters- und Qualifikationsstruktur liegen keine Angaben vor.
Wie groß die Zufallskomponente in diesem Vergleich ist, kann nicht ausgemacht werden. Die angegebenen Zahlen dienen auch lediglich der Illustration.
Die europäische Dimension ist in dieser Untersuchung nicht berücksichtigt. Die ausländischen Modemärkte wurden zwar ab 1989 in den Prozeß einbezogen, jedoch wären weitergehende Analysen, die die internationalen und nationalen kulturellen Bezüge berücksichtigen, nötig gewesen, um vergleichende Aussagen zu ermöglichen. Dies hätte den Rahmen der Studie gesprengt.
Hintergrund für diese Anschläge war der Protest der Roten Zora gegen die angebliche Ausbeutung von Frauen, die in Süd-Korea die Kleidungsstücke produzierten, die in den Adlermärkten verkauft wurden.
auf Vollzeit gerechnet. Im Vergleich dazu: Im September 1994 waren es 3.147.
Die Zahlen sind nicht zu veröffentlichen.
Es waren intensive Personal-Suchanzeigen in den Medien nötig, um das erforderliche Personal zu gewinnen. Die zahlreichen Anzeigen in den Zeitungen verliehen Adler zwischenzeitlich das Image eines Unternehmens, das “heuert und feuert”, [Fortsetzung…] denn wie war sonst eine so intensive Personalnachfrage zu erklären? Adler hat daraufhin seine Personalanzeigen geändert mit dem großen, sichtbaren Hinweis “Wir suchen neue Mitarbeiter für die Expansion”.
Vgl. die Definition von Dierkes (1992) in Kapitel 3.2 dieser Arbeit.
Diese Aussage stützt sich auf Ergebnisse zahlreicher wissenschaftlicher Arbeiten, die mit der Studie von Coch und French (1948) in der Harwood Manufacturing Corporation ihren sichtbaren Anfang nahm: Sie stellten fest, daß die unmittelbare Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter und Arbeitsgruppen bei Veränderungsprozessen (partizipative Veränderung) in allen Effizienzkriterien (Akzeptanz, Lerneffekt, Produktivität) den traditionell autoritären Veränderungsprozessen (Anweisung durch die Vorgesetzten), aber auch den konsultativen (Einbeziehung von Arbeitnehmervertretern) deutlich überlegen war (vgl. auch Seidel 1978, Kanter 1983).
Von den ehemalig acht Geschäftsführern hat ein Teil das Unternehmen verlassen, die anderen haben neue Aufgaben in der Muttergesellschaft übernommen.
Die Fragebogen wurden an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschickt. Die Rücklaufquote ¡st für eine schriftliche Befragung groß: 46 Prozent in der Zentrale und 25 Prozent in den Modemärkten. Die Auswertung der Fragebogen erfolgte durch ein externes Institut, so daß die anonyme Bearbeitung gewährleistet war.
Zum Jahresanfang 1994 waren allerdings erst zehn Verbesserungsvorschläge eingegangen, ein Ergebnis, das “bei einer Mitarbeiterzahl von 6.000 noch recht dürftig ist”. Ich vermute, daß dieses Instrument insofern nicht gut angenommen wird, da andere Kommunikationsforen wie Abteilungsgespräche ausreichend Gelegenheit bieten, Verbesserungsvorschläge vorzubringen.
Früher erschien die Zeitung nur dann, “wenn man gerade Lust darauf hatte” oder “etwas Wichtiges mitzuteilen hatte”.
Dagegen stehen allerdings Aussagen, daß in den achtziger Jahren die Fluktuation sehr hoch gewesen sei. Durch die Personalstatistik ist diese Aussage jedoch weder zu bestätigen noch zu falsifizieren.
Morgan (1986) hat auf diesen Aspekt im Zusammenhang mit Organisationsveränderungen hingewiesen: “The truly innovative organization will need an ethos and holographic spirit where the innovative attitudes and abilities desired of the whole are enfolded in the parts” (ibid., S. 105).
Diese Ausnahmen beziehen sich auf einzelne Personen, die in vielen Projekten und vielen Workshops gleichzeitig neben ihrer alltäglichen Arbeit mitgearbeitet haben.
Dabei ist die Unterscheidung von “Wollen” und “Können” in diesem Zusammenhang unerheblich. Vgl. auch Kapitel 3.3.2.6 über Widerstände gegenüber Veränderungsprozessen.
Die plötzliche Nähe zur Geschäftsleitung war auch für den Betriebsrat nicht einfach zu verarbeiten. Obwohl er den Prozeß “von ganzem Herzen” stützte, war für ihn die neue Konstellation der Beginn eines Lernprozesses, der auf ein neues Selbstverständnis hinauslief, das eher durch Kooperation als durch kritische Distanz gekennzeichnet war.
Eine Führungskraft hat diesen Ansatz einmal mit dem Führen von Kriegen verglichen: “Um ein Land zu erobern, reichen die operativen Mittel aus — aber damit kann ich kein Land halten.”
Die Betriebsratsvorsitzende war und ist über den gesamten Prozeß beteiligt.
die mit den Ergebnissen der vorgängigen Analysen der Berater (vgl. Kapitel 5.4.2) verknüpft wurden
Diese Eckpunkte waren auch in den Workshops vorgestellt und von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern akzeptiert worden.
zum Beispiel im Tigerpalast in Frankfurt, in der Residenz in Würzburg
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© 1996 Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden
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Krebsbach-Gnath, C. (1996). Die Fallstudie. In: Organisationslernen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97626-0_5
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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