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Das System des Controlling

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Entwicklungsstand des Controlling

Part of the book series: Edition Österreichisches Controller-Institut ((SCUEÖ))

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Zusammenfassung

In der Praxis liegen unterschiedliche Erscheinungsformen von Controllingsystemen vor. Um eine Aussage über den Entwicklungsstand der Erscheinungsformen treffen zu können, ist es notwendig, ein Diagnosesystem zu entwickeln. Für die Entwicklung des Diagnosesystems sind nachfolgende Anmerkungen von Bedeutung:1)

  • Die Beurteilung des Entwicklungsstandes von Controllingsystemen beschränkt sich nicht auf eine ‘Controlling: ja/nein’-Abfrage, es sollten vielmehr Informationen über die Stufen unterschiedlicher Controllingintensität und -entwicklung gewonnen werden.

  • Für die Messung des Entwicklungsstandes ist bedeutend, daß Controlling aus einer Vielzahl von Elementen und Interaktionen zwischen diesen Elementen besteht. Diese Sichtweise macht die Ermittlung der Systembestandteile des Controlling und die Operationalisierung der entwicklungsstandbeschreibenden Merkmale der Systembestandteile notwendig.

  • In der Literatur existiert kein durchgängiger Ansatz zur Dimensionalisierung des Controlling, auf den zurückgegriffen werden kann. Es werden deshalb jene Systembestandteile operationalisiert, die für den Entwicklungsstand eines Controllingsystems von Bedeutung sind: Wer nimmt welche Aufgaben im Rahmen des Controlling bei welchen Objekten auf Basis welcher Systembausteine und mit welchen Mitteln wahr?2)

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Literatur

  1. Eine ähnliche Vorgehensweise wählt GßrrrHER in einer Untersuchung über die Effizienz strategischer Controllingsysteme. Vgl. Günther (Erfolg), S. 123

    Google Scholar 

  2. vgl. Welge (Controlling), S. 90

    Google Scholar 

  3. vgl. Eschenbach (State of the Art), S. 206ff. Der Stand der Technik ist definiert als der Stand in den weitest fortgeschrittenen Unternehmen.

    Google Scholar 

  4. Eine ähnliche Vorgangsweise wählt TÖPFER bei einer Analyse realer Planungs- und Kontrollsysteme. Vgl. Töpfer (Systeme), S. 244ff

    Google Scholar 

  5. vgl. Reichmann (Kennzahlen), S. 3

    Google Scholar 

  6. vgl. Kosiol (Organisation), S. 61. Der Sachverhalt einer Aufgabe ist durch fünf Merkmale gekennzeichnet: Verrichtungsvorgang, Objekt, sachliche Hilfsmittel, Raum und Zeit. Je mehr diese Komponenten spezifiziert sind, desto konkreter liegt der Sachverhalt der Aufgabe vor. Die begriffliche Faßbarkeit der Controllingaufgaben wird dadurch erschwert, daß nicht alle genannten Merkmale in ihren Ausprägungen darstellbar sind. Die zahlreichen Versuche zur Fixierung der Controllingaufgaben spiegeln diese Schwierigkeiten wider. Ein Aufgabenkomplex bzw. eine Funktion ergibt sich aus der Zuordnung einer Reihe von Einzelaufgaben zu einer organisatorischen Funktion. Vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 59f

    Google Scholar 

  7. vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 248ff; vgl. Heigl (Controlling), S. 26ff; vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 54ff; vgl. Schmidt (Koordination), S. 87

    Google Scholar 

  8. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 30ff; vgl. Ihring (Einführung), S. 98f

    Google Scholar 

  9. vgl. Sahl/Schmidt (Funktionen), S. 29ff; vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 30ff; vgl. Ihring (Einführung), S. 98

    Google Scholar 

  10. vgl. Hahn (Stand), S. 267ff

    Google Scholar 

  11. vgl. Welge (Controlling), S. 21

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  12. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 56

    Google Scholar 

  13. vgl. Schmidt (Koordination), S. 85. Multipersonale Entscheidungsprozesse unterliegen zahlreichen Einflüssen, so prägt der Informationsgrad der Entscheidungsträger deren Erwartungsbildung und dadurch auch die Entscheidung selbst. Vgl. Kosiol (Organisation), S. 17f

    Google Scholar 

  14. val. Harbert (Konzentionenl, S. 258

    Google Scholar 

  15. Coenenberg (Controlling). S. 72

    Google Scholar 

  16. Deyhle (Management 1), S. 21

    Google Scholar 

  17. Hügler (Projektorganisationen), S. 56

    Google Scholar 

  18. vgl. Reichmann (Controlling). S. 6; vgl. BDU (Controlling). S. 25ff

    Google Scholar 

  19. vgl. Becker (Controller), S. 11; Mann (Controlling), S. 34

    Google Scholar 

  20. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 82ff

    Google Scholar 

  21. vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 274ff

    Google Scholar 

  22. vgl. Richter (Strukturkriterien), S. 23ff; vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 274

    Google Scholar 

  23. vgl. v. Landsberg (Berufsbild). S. 7ff: val. Heigl (Controlling). S. 29

    Google Scholar 

  24. vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 273ff

    Google Scholar 

  25. vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 275; vgl. Schröder (Untemehmenscontrolling), S. 27f

    Google Scholar 

  26. vgl. Heigl (Controlling), S. 24ff; vgl. Link (Aspekte), S. 261f. Die zu starke Betonung der Funktionsbreite und -tiefe ist die Ursache der mangelhaften Abgrenzung des Controlling von der Unternehmensftührung. Vgl. Pfohl (Controlling), S. 167ff; vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 267f

    Google Scholar 

  27. vgl. Siller (Grundsätze), S. 111f; vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 275; vgl. Schmidt (Koordination), S. 82

    Google Scholar 

  28. vgl. Wagner (Controlling), S. 83

    Google Scholar 

  29. val. Heinen (Industriebetriebslehrel. S. 46

    Google Scholar 

  30. vgl. Horvath (Controlling), S. 365

    Google Scholar 

  31. Der Begriff der Reflexivitäät von Entscheidungsprozessen geht auf LUHMANN zurück. Reflexivität ist die Bezugnahme eines Mechanismus auf einen gleichartigen Mechanismus zur Leistungssteigerung des Systems. Vgl. Luhmann (Reflexive Mechanismen), S. 1ff

    Google Scholar 

  32. vgl. Harbert (Konzeotionenl. S. 249

    Google Scholar 

  33. In der Literatur erschöpft sich die Deduktion des Controlling meist in einer umrißartigen Darstellung der Controllingfunktionen. Auf der konkreten Ebene der Einzelaufgaben schlagen zahlreiche Autoren wiederum den Weg der willkürlichen Aufgabenzuordnung ein. Positive Ausnahmen stellen HÜGLER und die daran angelehnte Arbeit von WAGNER dar. Beide Autoren stellen ihre Ausführungen auf das Fundament einer prozessualen, reflexiven Sichtweise der Unternehmensführung. Vgl. auch Harbert (Konzeptionen), S. 292ff; vgl. Schmidt (Koordination), S. 84ff

    Google Scholar 

  34. Eine Bezugnahme auf die Objekte des Controlling nimmt DELLMANN vor. vgl. Dellmann (Grundlagen), S. 127ff

    Google Scholar 

  35. vgl. Welge (Controlling), S. 93

    Google Scholar 

  36. Angelehnt an Wagner (Aufgabendefinition), S. 84ff und Hügler (Projektorganisationen), S. 84f. Die Spalten stellen die Hauptphasen des Führungsprozesses dar. Die Zeilen bilden als Untergliederung der Hauptphasen je ein Feld der Matrix. vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 292ff

    Google Scholar 

  37. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 87

    Google Scholar 

  38. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 48

    Google Scholar 

  39. Bottler (Konzept), S. 24

    Google Scholar 

  40. vgl. Ruth (Effizienz), S. 50ff

    Google Scholar 

  41. vgl. Töpfer (Planungs- und Kontrollsysteme), S. 151; vgl. Horvath (Controlling), S. 173ff

    Google Scholar 

  42. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 441

    Google Scholar 

  43. An dieser Stelle erscheint es nicht zweckmäßig, die Komponenten von Planungs- und Kontrollsystemen im Detail zu durchleuchten. Die Darstellung beschränkt sich auf controllingrelevante Sachverhalte.

    Google Scholar 

  44. vgl. PfohllZettelmeyer (Controller), S. 147

    Google Scholar 

  45. vgl. Küüpper (Konzeption), S. 100ff

    Google Scholar 

  46. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 92; vgl. Ibring (Einführung), S. 92ff

    Google Scholar 

  47. vgl. Schmidt (Koordination). S. 99

    Google Scholar 

  48. vgl. Günther (Erfolg), S. 192

    Google Scholar 

  49. Unter dem Gesichtspunkt der Vollständigkeit wäre es sinnvoll, möglichst viele Kontrollobjekte zu erfassen. Zu viele Kontrollinformationen wirken jedoch kontraproduktiv oder wie DRUCKER formuliert ‘To control evervthing is to control nothing’. Vgl. Baumgartner (Konzeptionl. S. 68

    Google Scholar 

  50. Der Kontrollrhytmus kann wöchentlich, monatlich, quartalsweise oder jährlich festgelegt werden. Vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 104ff

    Google Scholar 

  51. IVS liefern deskriptive Informationen über die Realität, d.h. Input für das Planungssystem, während Planungssysteme normative bzw. präskriptive Informationen über die zukünftige Gestaltung der Realität als Qutput haben. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 152. Hier sollte klar zwischen ManagementInformationssysteme (MIS) und Informationsversorgungsystemen i.e.S. differenziert werden: ‘Ein MIS ist ein EDV-gestütztes mehrgliedriges IVS des Unternehmens, das interne und externe Informations- und Kommunikationsaufgaben derart gestaltet, daß den Zielsetzungs- und Zielerreichungsträgem die für die Durchführung ihrer Aufgaben benötigte mehrdimensionale Informationsstruktur zur Verfügung stellt. ’ Vgl. Horvath (Controlling), S. 355. Währenddessen liefern Systeme der Informationsversorgung den Informationsinput für Planung, Steuerung und Kontrolle im engeren Sinn.

    Google Scholar 

  52. vgl. Tylkowski (Datenverarbeitung), S. 506; vgl. Pössl (Externe Beratung), S. 75

    Google Scholar 

  53. Das Rechnungswesen ist das älteste, am stärksten ausgebaute und differenzierteste Subsystem der Informationsversorgung. Vgl. Schröder (Untemehmenscontrolling), S. 81 ff; vgl. Gaydoul (Praxis), S. 157

    Google Scholar 

  54. Je dynamischer die Umwelt ist, desto geringer ist die Bedeutung von formalen Informationssuchprozessen. Die Informationsbeschaffung strategischer Informationen sollte daher dezentralisiert und auf Einzelpersonen bezogen bleiben. Vgl. Horvath (Controlling), S. 424

    Google Scholar 

  55. vgl. Mertens/Back-Hock/Fiedler (Wissensverarbeitung), S. 38

    Google Scholar 

  56. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 208ff; vgl. Müller (Standardsoftware), S. 227ff

    Google Scholar 

  57. vgl. Serfling (Controlling), S. 235; vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 89

    Google Scholar 

  58. vgl. Horvath (Controlling), S. 235

    Google Scholar 

  59. vgl. Horvath (Controlling), S. 811

    Google Scholar 

  60. vgl. Pfohl (Planung und Kontrolle), S. 127f; vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 89f

    Google Scholar 

  61. vgl. Pfohl (Planung und Kontrolle), S. 127f

    Google Scholar 

  62. vgl. Friedinger (Operatives Controlling), S. 14

    Google Scholar 

  63. vgl. Heigl (Controlling), S. 14

    Google Scholar 

  64. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 90

    Google Scholar 

  65. vgl. Horvath (Controlling), S. 365f

    Google Scholar 

  66. vgl. Horvath (Controlling), S. 203; vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 97

    Google Scholar 

  67. Serfling (Controlling), S 33

    Google Scholar 

  68. Damit wird ersichtlich, daß die Erfüllung der Controllingaufgaben in einem hohen Ausmaß von der Persönlichkeit des Controllers — sofern im Unternehmen vorhanden — abhängt. Vgl. Schmidt (Koordination), S. 125

    Google Scholar 

  69. vgl. Siller (Grundsätze), S. 112

    Google Scholar 

  70. Parkinson (Gesetz), S. 159, zitiert nach Siller (Grundsätze), S. 116

    Google Scholar 

  71. vgl. Siller (Grundsätze), S. 119

    Google Scholar 

  72. Strategische Prozesse bedürfen prozeßorientierter Förderungsimpulse, um die Entscheidungen voranzutreiben. Die Impulse sind auf die Überwindung von Willens- und Fähigkeitsbarieren, die in Entscheidungsprozessen entstehen, gerichtet. Förderungsimpulse zur Überwindung der Barieren sollten nach WITTE von Promotoren ausgehen. Machtpromotoren agieren kraft ihres hierarchischen Potentials und ihrer Sanktionsmacht. Sie wirken auf Willensbarrieren ein, Fachpromotoren förden den InnovationsprozeB durch ihr Sachwissen und Expertenmacht. Vgl. Witte (Innovationsentscheidungen), S. 15ff

    Google Scholar 

  73. vgl. Silier (Grundsätze), S. 119

    Google Scholar 

  74. vgl. Siller (Grundsätze), Grundsatz des Treibens und Bremsens, S. 121

    Google Scholar 

  75. vgl. Peemöller (Controlling), S. 106; vgl. Ihring (Einführung), S. 79

    Google Scholar 

  76. vgl. Ihring (Einf ührung), S. 79

    Google Scholar 

  77. vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 60

    Google Scholar 

  78. Strategische Ziele werden in der Regel erst im Laufe der Problemlösung vereinbart. vgl. Siller (Grundsätze), S. 116

    Google Scholar 

  79. vgl. Malik (Management). S. 26

    Google Scholar 

  80. vgl. Gälweiler (Unternehmensführung), S. 95

    Google Scholar 

  81. vgl. Österreichisches Controller-Institut (Arbeitsgrundlage) S. 2

    Google Scholar 

  82. vgl. Österreichisches Controller-Institut (Arbeitsgrundlage), S. 2

    Google Scholar 

  83. Nach TRUx kommt dem strategischen Controlling eine Verifierfunktion zu: Die induktiv eingeleiteten operativen Maßnahmen müssen daraufhin untersucht werden, ob sie mit der Strategie im Einklang stehen. vgl. Trux et al. (Programme), S. 440ff

    Google Scholar 

  84. Strategisches Bewußtsein gleicht einem Filter, der operative Entscheidungen verhindert oder modifiziert, wenn sie strategisch von Nachteil sind. Val. Siller (Grundsätze) S. 149

    Google Scholar 

  85. vgl. Siller (Grunds8tze), Grundsatz des strategischen Bewußtseins, S. 151

    Google Scholar 

  86. Im strategischen Controlling verbindet sich die Grundlagenplanung für den zukünftigen Unternehmenserfolg mit der ‘organisierten Konsequenz’ des Controlling. Val. Stahl (Konzept). S. 159

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  87. vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag), S. 141

    Google Scholar 

  88. vgl. Peemöller (Controlling), S. 137

    Google Scholar 

  89. vgl. Ihring (Einführung), S. 86ff; vgl. Peemöller (Controlling), S. 137ff; vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 97ff

    Google Scholar 

  90. vgl. Deyhle (Controller), S. 17ff

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  91. vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag), S. 164f

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  92. vgl. Mann (Controlling). S. 25

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  93. Das Ausmaß des Einflusses des Controlling in dieser Phase ist eng an seine Involvierung (Funktionstiefe) in der Phase 31 geknüpft.

    Google Scholar 

  94. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 103; vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 311

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  95. vgl. Kosmider (Controlling), S. 176

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  96. Die Aufgabe der Planungskontrolle wird fallweise der internen Revision zugeschrieben. Controlling ist dann lediglich für die Überwachung der Planeinhaltung durch Soll-Ist-Vergleiche zuständig. vgl. Heigl (Controlling), S. 15; hier wird ähnlich wie bei SCHMIDT und HÜGLER eine Zuordnung zum Controlling vorgenommen. Vel. Schmidt (Koordination). S. 99ff

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  97. vgl. Ziegenbein (Controlling), S. 19

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  98. vgl. Bramsemann (Controlling), S. 38ff

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  99. Zur Ergebniskontrolle: Vgl. Steinmann/Schrevögg (Management), S. 338ff

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  100. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 104

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  101. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 67; vgl. Schröder (Unternehmenscontrolling), S. 31

    Google Scholar 

  102. Zur Selbstkontrolle: vgl. Thieme (Kontrolle), S. 151ff; vgl. auch Wilke (Kontextsteuerung). S. 71

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  103. vgl. Dehyle (Controller II), S. 91

    Google Scholar 

  104. Die eigentliche Problematik der operativen Kontrolle liegt auf der psychologischen und soziologischen Ebene, weil die Kontrolle als Konfliktquelle geradezu prädestiniert ist. vgl. dazu Thieme (Kontrolle), S. 23. Vor allem Plankontrollen haben es in sich, Unzulänglichkeiten aufzudecken. Die zu intensive Einschaltung des Controlling bei der Abweichungsanalyse kann Abwehrhaltungen erzeugen, die die Motivationsbasis beeinträchtigen und den Erfolg von Korrekturhandlungen beeinträchtigen. Vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 71

    Google Scholar 

  105. Die eigenständige Durchführung der Abweichungsanalysen durch das Controlling sollte auf wissensbedingte Spezialanalysen, wie Ursachenanalysen, beschränkt sein. Vgl. Schmidt (Koordination), 120ff

    Google Scholar 

  106. vgl. Ihring (Einführung), S. 91

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  107. vgl_ Higler (Proiektorganisationen), S. 105; vgl. Peemrller (Controlling), S. 129

    Google Scholar 

  108. vgl. Hügler (Projektorganisationen) S. 106; vgl. Pfohl (Planung und Kontrolle). S. 135

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  109. vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 202; vgl. Peemöller (Controlling), S. 129; vgl. Zettelmeyer (Kontrolle). S. 220ff

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  110. val. Gälweiler (Pläne). S. 386

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  111. vgl. Ihring (Einführung), S. 84

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  112. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 108f; vgl. Ihring (Einführung), S. 85

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  113. vgl. Steinmann/Schrevögg (Management), S. 203ff.

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  114. vgl. Siller (Grundsätzel Grundsatz der Rechtzeitigkeit. S. 136f

    Google Scholar 

  115. vgl. Hügler (Projetorganisationen), S. 84

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  116. Die Informationsaufgabe sollte nicht dahingehend verstanden werden, daß alle Informationsprozesse vom Controlling gesteuert werden. Technische und fachbezogene Informationen der Ebene des ausführenden Handelns fallen nicht in den Bereich des Controlling. Vgl. Ulrich (Controlling), S. 25. vgl. Becker (Funktionsprinzipien), S. 312

    Google Scholar 

  117. vgl. Gaydoul (Praxis) S. 153; vgl. Horvath (Konzept), S. 160ff

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  118. vgl. Bramsemann (Controlling), S. 70ff

    Google Scholar 

  119. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 172

    Google Scholar 

  120. Inwieweit Berichte mit Kontrollinformationen von einer Fachabteilung erstellt werden, hängt von der Zuordnung der Kontroll-Instrumente und damit vom Zugriff auf Basisdaten ab. Vgl. Gaydoul (Praxis), S. 199

    Google Scholar 

  121. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 198f

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  122. vgl. Siller (Grundsätze), S. 20

    Google Scholar 

  123. vgl. Schröder (Unternehmenscontrolling), S. 79ff

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  124. vgl. Schröder (Untemehmenscontrolling), S. 79ff

    Google Scholar 

  125. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 191

    Google Scholar 

  126. In vielen Unternehmen besteht Bedarf nach ‘persönlicher’ Lebenshilfe für das Management, auf den Controlling durch seine breite Informationsbasis reagieren sollte. Durch informationelle und instrumentelle Qualität des Controlling sollte zu einer Verringerung des Wettbewerbsdrucks der Führungskräfte führen und deren Leistungsvermögen stärken. Vgl. Eschenbach (Entwicklungstendenzen), S. 117ff

    Google Scholar 

  127. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 548

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  128. vgl. Hinterhuber (Unternehmensfüührungl. S. 29

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  129. vgl. Gavdoul (Praxis). S. 83

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  130. vgl. Ihring (Einf ührung), S. 78

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  131. vgl. Günther (Erfolg), S. 140. Zitiert nach SculleyByrne (Odyssey)

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  132. vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 60

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  133. vgl. Günther (Erfolg) S. 141

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  134. vgl. Ihring (Einführung). S. 79

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  135. Goold/Quinn (Strategic control), S. 192

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  136. vgl. Eschenbach (Controlling I), S. 27

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  137. vgl. Denk (Verantwortung), S. 5

    Google Scholar 

  138. vgl. Schröder (Unternehmenscontrolling), S. 209ff; vgl. Ihring (Einfüührung), S. 79

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  139. vgl. Malik (Management). S. 23f. vgl. Luchs/Müller (Pims). S. 79ff

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  140. vgl. Peemöller (Controlling), S. 121

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  141. vgl. Günther (Erfolg), S. 150

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  142. vgl. Hinterhuber (Untemehmensfüührung). S. 126ff

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  143. vgl. Günther (Erfolg), S. 165

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  144. vgl. CoenenbergBaum (Controlling), S. 43

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  145. vgl. Esser et al. (Stand), S. 546

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  146. vgl. Kreikebaum (Untemehmensplanung), S. 143ff

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  147. vgl. Günther (Erfolg), S. 163

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  148. vgl. Esser et al. (Stand), S. 546

    Google Scholar 

  149. Die Form der Beteiligung der Führungskräfte am Ergebnis entscheidet darüber, ob Anreize zum strategischen Handeln bestehen. Im anglo-amerikanischen Raum wurden zahlreiche Ansätze entwickelt: Die Beteiligung in Form von marktwertbezogenen Rechten (Stock Option Plans etc.), die Beteiligung in Form von Anteilsrechten (Aktien etc.), die Beteiligung in Form von Geldleistungen. Vgl. Günther (Erfolg), S. 175f

    Google Scholar 

  150. vgl. Weber (Einführung/4. Afl.), S. 76

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  151. vgl. Amshoff(Realtypen), S. 251f

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  152. vgl. Töpfer (Systeme), S. 105

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  153. vgl. Kreikebaum/Grimm (Untemehmensplanung), S. 36

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  154. vgl. Weber (Einführung/4. Afl.). S. 77

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  155. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 92

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  156. vgl. Horvath (Controlling), S. 183. Vgl. Pfohl (Planung und Kontrolle), S. 117f

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  157. Die Budgetierung sollte hier auf die strategisch bedeutsamen Funktionsbereiche abstellen. Vgl. Horvath/Dambrowski/ Jung/Posselt (Budgetierung). S. 144. Val. auch Kraus (Controlling). S. 133

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  158. vgl. Gavdoul (Praxis), S. 98 v

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  159. vgl. Wild (Unternehmensplanung), S. 159

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  160. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 103

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  161. Leonitades (Corporate Planner). S. 60ff

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  162. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 92ff

    Google Scholar 

  163. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 110

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  164. vgl. Kraus (Controlling), S. 132f

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  165. vgl. Horvath (Controlling), S. 256; vgl. Weber (Einführung/3. Afl.), S. 64; vgl. Welge (Controlling), S. 92

    Google Scholar 

  166. vgl. Horvath (Controlling), S. 254. vgl. Weber (Einf ührung/3. Afl.), S. 65

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  167. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 111. Zitiert nach Matz/Cur y/Usry (Cost Accounting), S. 2f

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  168. vgl. Horvath/Dambrowski/ Jung/Posselt (Budgetierung), S. 144ff

    Google Scholar 

  169. vgl. Lanz (Controlling), S. 294ff

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  170. vgl. Horvath/Dambrowski/Jung/Posselt (Budgetierung), S. 142. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von einem hohen Integrationsgrad des Controlling.

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  171. val. Denk (Verantwortung) S. 12

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  172. vgl. Peemöller (Controlling), S. 150ff

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  174. vgl. Kreikebaum (Unternehmensplanung) S. 115

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  175. vgl. Horvath (Controlling), S. 169

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  176. vgl. Peemöller (Controlling), S. 151

    Google Scholar 

  177. vgl. Pfohl (Planung und Kontrolle), S. 134ff

    Google Scholar 

  178. vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 200; vgl. Peemöller (Controlling), S. 127f

    Google Scholar 

  179. vgl. Peemöller (Controlling), S. 128

    Google Scholar 

  180. Die strategische Kontrolle muß von dem Moment an einsetzen, von dem an der erste Selektionsschritt im Planungsprozeß erfolgt. Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 201

    Google Scholar 

  181. vgl. Gälweiler (Pläne), S. 384f

    Google Scholar 

  182. vgl. Steinmann/Schrevögg (Management), S. 204

    Google Scholar 

  183. vgl. Denk (Verantwortung), S. 23

    Google Scholar 

  184. Zur strategischen Früherkennung: Vgl. Simon (Signale) S. 86; vgl. Ansoff (Bewältigung) S. 81; vgl. Dolata (Früherkennung) S. 198

    Google Scholar 

  185. vgl. Drexel (Frühwarnsysteme), S. 89f; vgl. Ihring (Einfüührung), S. 85

    Google Scholar 

  186. Nach POPPER impliziert die Schriftlichkeit intersubjektive Nachprüüfbarkeit und Objektivität. Vgl. Siller (Grundsätze), S. 155

    Google Scholar 

  187. vgl. Siller (Grundsätze), Grundsatz der Dokumentation, S. 154ff

    Google Scholar 

  188. Die Forderung nach einer Formalisierung des Planungs- und Kontrollprozesses ist jedoch im Vergleich zur Forderung nach Kreativität im Planungrozeß nachrangig. Vgl. Siller (Grundsätze), S. 157

    Google Scholar 

  189. In Anlehnung an AMSHOFF: Val. Amshoff (Realtvnen), S. 265

    Google Scholar 

  190. vgl. Peemöller (Controlling), S. 242ff

    Google Scholar 

  191. Das IVS und das Planungs- und Kontrollsystem können nur gedanklich voneinander abgegrenzt werden. Aufgrund der Relevanz von Daten sowohl für das Informations- als auch f ür das Planungs- und Kontrollsystem wird dieses Vorhaben erschwert. Vgl. Hüügler (Projektorganisation), S. 69f; vgl. Link (Aspekte), S. 263.

    Google Scholar 

  192. vgl. Horvath (Controlling), S. 345

    Google Scholar 

  193. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 70

    Google Scholar 

  194. vgl. Schröder (Unternehmenscontrolling), S. 84

    Google Scholar 

  195. vgl. Schröder (Unternehmenscontrolling), S. 92

    Google Scholar 

  196. vgl. Marner (Informationsbasis), S. 219

    Google Scholar 

  197. vgl. Denk (Methoden), S. 50ff; vgl. Ihring (Einführung), S. 67ff; vgl. Schröder (Unternehmenscontrolling), S. 39ff. Vgl. Gaydoul (Praxis), S. 298ff

    Google Scholar 

  198. vgl. Denk (Methoden), S. 52

    Google Scholar 

  199. vgl. Deyhle (Controller I), S. 67; vgl. Seicht (Kostenrechnung), S. 22

    Google Scholar 

  200. vgl. Deyhle (Controller I), S. 67

    Google Scholar 

  201. vgl. Weber (Einführung/3. Afl.Band 21. S. 115ff

    Google Scholar 

  202. Zur Zusammenhangshypothese: Vgl. Denk (Methoden), S. 49

    Google Scholar 

  203. vgl. Denk (Verantwortungl. S. 24f

    Google Scholar 

  204. vgl. Marner (Informationsbasis), S. 219

    Google Scholar 

  205. vgl. Marner (Informationsbasis), S. 219. MARNER verweist hier auf die Deckungsbeitragrechnung zu relativen Einzelkosten, in der eine objekt- und zeitraumgerechte Zurordnung der Kosten vorgenommen wird. Vgl. auch Riebel (Einzelkosten), S. 49ff

    Google Scholar 

  206. vgl. Gavdoul (Praxis), S. 189

    Google Scholar 

  207. vgl. Böhm/Eggenhofer (Berichtswesen). S. 7

    Google Scholar 

  208. vgl. Böhm/Eggenhofer (Berichtswesen). S. 28ff

    Google Scholar 

  209. vgl. Böhm/Eggenhofer (Berichtswesen), S. 28ff

    Google Scholar 

  210. Objektivität per se ist im Rahmen des Berichtswesens Illusion, da sie durch Ziel- und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger beeinflußt wird. Der Berichtersteller bewegt sich in dem dadurch abgesteckten Rahmen. Vgl. Böhm/Eggenhofer (Berichtswesen), S. 23

    Google Scholar 

  211. Böhm/Eggenhofer (Berichtswesen), S. 13

    Google Scholar 

  212. vgl. BDU e.V. (Controlling), S. 33f

    Google Scholar 

  213. vgl. Peemöller (Controlling, S. 109; vgl. Buchfinger (Umfeldanalysen), S. 387; vgl. Pössl (Externe Beratung), S. 89ff

    Google Scholar 

  214. vgl. Denk (Verantwortung), S. 23

    Google Scholar 

  215. vgl. Pössl (Externe Beratung), S. 90ff, ähnliche Checklisten finden sich auch bei HINTERHUBER. Vgl. Hinterhuber (Unternehmensfüührung), S. 41ff; val. Gaydoul (Praxis) S. 173

    Google Scholar 

  216. val. Günther (Erfolg). Anhang. S. 18

    Google Scholar 

  217. vgl. Amshoff (Realtypen), S.280

    Google Scholar 

  218. vgl. Mertens/Back-Hock/Fiedler (Wissensverarbeitung), S. 43f

    Google Scholar 

  219. vgl. Mertens/Back-Hock/Fiedler (Wissensverarbeitung), S. 45

    Google Scholar 

  220. vgl. Muller (Standardsoftware), S. 2. Die Arbeit am PC verschafft dem Controller Unabhängigkeit und Autonomie von Großrechneranlagen. Die Auswertungen können ohne Verzögerungen vorgenommen werden. Controlling am PC ermöglicht den Einsatz von Instrumenten, die auf der Großrechneranlage nicht zur Verfüügung stehen.

    Google Scholar 

  221. vgl. MertensBack-Hock/Fiedler (Wissensverarbeitung), S. 47

    Google Scholar 

  222. vgl. Tvlkowski (Datenverarbeitung). S. 495ff

    Google Scholar 

  223. vgü. Mertens/Back-Hock/Fiedler (Wissensverarbeitung), S. 44

    Google Scholar 

  224. vgl. Mertens/Back-Hock/Fiedler (Wissensverarbeitung), S. 44

    Google Scholar 

  225. vgl. Müller (Standardsoftware), S. 223f. Die Implementierung von Controllingsoftware durch das Controlling erfordert eine intensive Beschäftigung mit den Ablaufprozessen des Unternehmens. Durch die Offenlegung ineffizienter Abläufe und Strukturen kann durch das Controlling ein bedeutendes Rationalisierungspotential erschlossen werden.

    Google Scholar 

  226. vgl. Ziener (Controlline). S. 43

    Google Scholar 

  227. vgl. Weber (Koordinationssicht), S. 178

    Google Scholar 

  228. Instrumentell-orientierte Controllingbeiträge: Schröder (Unternehmenscontrolling); Peemöller (Controlling); Serfling (Controlling); Horvath (Konzept); Pößl (Externe Beratung); Mann (Praxis); Mayer (Führungskonzept); Reichmann (Kennzahlen); Preißler (Checkliste); Weber (Einfüührung/3. Afl./Band 2)

    Google Scholar 

  229. vgl. Ziener (Controlling), S. 44; vgl. Welge (Controlling), S. 393ff

    Google Scholar 

  230. vgl. Küpper (Konzeption), S. 109

    Google Scholar 

  231. vgl. Weber (Einfüührung/3. Afl.), S. 4ff

    Google Scholar 

  232. vgl. Egger/Winterheller (Unternehmensplanung), S. 71ff

    Google Scholar 

  233. vgl. Egger/Winterheller (Unternehmensplanung), S. 134

    Google Scholar 

  234. vgl. Egger/Winterheller (Untemehmensolanung), S. 70ff

    Google Scholar 

  235. vgl. Horvath/Dambrowski/Jung/Posselt (Budgetierung), S. 148f

    Google Scholar 

  236. Ein Beispiel von Planungs- und Kontrolleinheiten der Praxis findet sich bei MUCKE: Vgl. Mücke (Praxis), S. 73

    Google Scholar 

  237. vgl. Schröder (Unternehmenscontrollinal. S. 111ff

    Google Scholar 

  238. vgl. Schröder (Unternehmenscontrolling), S. 112ff

    Google Scholar 

  239. vgl. Deyhle (Management I), S. 118

    Google Scholar 

  240. vgl. Seicht (Kostenrechnung) S. 260ff

    Google Scholar 

  241. vel. Horvath/Gentner (Integrative) S 17R

    Google Scholar 

  242. vgl. Horvath/Gentner (Integrative) S. 176ff

    Google Scholar 

  243. vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag), S. 159

    Google Scholar 

  244. vgl. Weber (Einführung/3. Afl./Band2), S. 6ff

    Google Scholar 

  245. vgl. Weber (Einfiührune/3. Afl./Band2). S. 16ff

    Google Scholar 

  246. Hach STAHL stellen zahlreiche strategische Instrumente nur auf die Symptome von Erfolg und Mißerfolg ab wie z.B. PIMS oder die Portfolio-Analyse. Vgl. Stahl (Konzept). S. 178

    Google Scholar 

  247. vgl. Stahl (Konzept), S. 177f; vgl. Weber (Einfüührung/3. Afl./Band 2). S. 21

    Google Scholar 

  248. vgl. Mann (Praxis), S. 54; vgl. Hinterhuber (Unternehmensftührung), S. 46; vgl. Schröder (Untemehmenscontrolling), S. 163f; vgl. Peemöller (Controlling); S. 112ff. PEEMÖLLER verwendet den Begriff `Ressourcenanalyse.

    Google Scholar 

  249. vgl. Stahl (Konzept), S. 178: val. Mann (Praxis), S. 53ff

    Google Scholar 

  250. vgl. Günther (Erfolg), S. 183

    Google Scholar 

  251. vgl. Weber (Einführung/3. Afl./Band 2), S. 24

    Google Scholar 

  252. vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung) S. 71f

    Google Scholar 

  253. vgl. Dunst (Portfolio), S. 67

    Google Scholar 

  254. vgl. Pössl (Externe Beratung), S. 112ff

    Google Scholar 

  255. vgl. Dunst (Portfolio). S. 94ff

    Google Scholar 

  256. vgl. Günther (Erfolg), S. 183

    Google Scholar 

  257. vgl. Liessmann (Erfolgschancen), S. 12f

    Google Scholar 

  258. vgl. Günther (Erfolg), S. 184

    Google Scholar 

  259. vgl. BDU e.V. (Controlling), S. 25ff

    Google Scholar 

  260. vgl. Denk (Verantwortung), S. 27

    Google Scholar 

  261. vgl Weber (Einflührung/3 Afl Band 2) S. 68

    Google Scholar 

  262. vgl. BDU e.V. (Controlling), S. 31

    Google Scholar 

  263. vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag), S. 159

    Google Scholar 

  264. vgl. Weber (Einführung/3. Afl.), S. 75

    Google Scholar 

  265. vgl. Reichmann (Kennzahlen). S. 11

    Google Scholar 

  266. vgl. Ziener (Controlling), S. 45

    Google Scholar 

  267. vgl. Weber (Einführung/3. Afl.), S. 122

    Google Scholar 

  268. vgl. Welge (Controlling), S. 403

    Google Scholar 

  269. vgl. Hagler (Projektorganisationen), S. 111

    Google Scholar 

  270. vgl. Schmidt (Koordination), S. 66f. Vgl. Reichmann (Controlling), S. 12

    Google Scholar 

  271. vgl. Mgler (Proiektorganisationen). S. 111

    Google Scholar 

  272. Sieben (Durchsetzung). S. 65

    Google Scholar 

  273. vgl. Mann (Praxis), S. 168. Vgl. Eschenbach (Unternehmensführung), S. 2212; vgl. Gaydoul (Controlling), S. 257

    Google Scholar 

  274. vgl. Welge (Controlling), S. 408

    Google Scholar 

  275. vgl. Welge (Controlling), S. 411; vgl. Serfling (Controlling), S. 82

    Google Scholar 

  276. vgl. Matschke/Kolf (Entwicklung). S. 606

    Google Scholar 

  277. vgl. Zünd (Buchhalter). S. 6

    Google Scholar 

  278. vgl. Welse (Controlling). S. 407. Vgl. Ihring (Einführung). S. 97

    Google Scholar 

  279. Preißler (Checklist), S.41

    Google Scholar 

  280. vgl. Horvath (Controlling), S. 781ff

    Google Scholar 

  281. vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 112

    Google Scholar 

  282. Im Hinblick auf den Weisungscharakter von Informationen lassen sich drei Kategorien unterscheiden: Anordnung, Vorschlag, Mitteilung. Die Klassifikation stellt auf das Ausmaß der mit ihnen ausgedrückten Weisungsbefugnisse ab. Eine Anordnung kann durch ein disziplinarisches Weisungsrecht bzw. auf ein funktionales Weisungsrecht legitimiert sein. Ein disziplinares Weisungsrecht umfaßt die Entscheidung darüber, was wann gemacht werden soll, das funktionale Weisungsrecht, wie etwas gemacht werden soll. vgl. Serfling (Controlling). S. 88: vgl Horvath (Controlling). S. 785

    Google Scholar 

  283. Der Controller trägt prozessuale Linienverantwortung. Vgl. Eschenbach (Controlling II), S. 13

    Google Scholar 

  284. vgl. Hahn (Organisation), S. 89

    Google Scholar 

  285. vgl. Serfling (Controlling), S. 87

    Google Scholar 

  286. vgl. Weber (Einflührung/2. Af1.). S. 24ff

    Google Scholar 

  287. Notwendige Voraussetzungen fiur ein funktionsfähiges Controlling sind Stellenbeschreibungen und Organisationspläne für den Bereich. Vgl. Gaydoul (Praxis), S. 148ff; vgl. Horvath (Controlling). S. 785

    Google Scholar 

  288. vgl. Weber (Einflührung/3. Afl.). S. 129ff: val. Horvath (Controlling). S. 774ff

    Google Scholar 

  289. Überschneiden sich Controllingaufgaben häufig aufgrund ihrer funktionalen Beziehungen im Rahmen der Planung und Kontrolle mit den Aufgaben anderer Organisationseinheiten, so erscheint die Einrichtung eines dezentralen Controllingbereichs sinnvoll.

    Google Scholar 

  290. vgl. Schmitz-Dräger (Controling). S. 314ff: vgl. Mayer/Weber (Handbuch). S. 175ff

    Google Scholar 

  291. Deyhle (Tendenzen). S. 71

    Google Scholar 

  292. vgl. Serfling (Controlling), S. 82ff; vgl. Hügler (Projektorganisationen), S. 113

    Google Scholar 

  293. vgl. Horvath/Gentner (Integrative), S. 173ff

    Google Scholar 

  294. vgl. Schmidt (Koordination), S. 142ff, vgl. Gaydoul (Praxis), S. 260ff; vgl. Serfling (Controlling). S. 83

    Google Scholar 

  295. vgl. Horvath (Controlling), S. 777

    Google Scholar 

  296. vgl. Matschke/Kolf (Entwicklung), S. 606

    Google Scholar 

  297. vgl. Welge (Controlling), S. 419

    Google Scholar 

  298. vgl. Eschenbach (Controlling II), S. 30

    Google Scholar 

  299. HAHN spricht vom deutschen Grundkonzept des Controlling, das Grundkonzept auf einer Trennung des Finanzbereiches in unternehmensinterne und -externe Aufgaben beruht. Im Gegensatz zu den amerikanischen Konzepten wird in deutschen Konzepten die Finanzbuchhaltung und Bilanzerstellung dem Finanzwesen zugeordnet. Das deutsche ‘Kern-Controllingkonzept’ umfaßt Bereiche wie die operative Planung und Kontrolle, strategische Planung und Kontrolle, Systementwicklung, das interne Rechnungswesen. Die ausgeweitete Version des deutschen Kern-Konzeptes unterstellt dem Controlling noch weiter Bereiche wie die EDV-Abteilung. Vgl. Hahn (Konzepte), S. 384; vgl. auch Welge (Controlling), S. 422

    Google Scholar 

  300. vgl. Weber (Einführung/3. Afl./Band 1), S. 75

    Google Scholar 

  301. vgl. Ihring (Einführung), S. 97

    Google Scholar 

  302. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 252

    Google Scholar 

  303. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 244

    Google Scholar 

  304. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 242

    Google Scholar 

  305. Weber (Einf ührung/3. Afl.), S. 217

    Google Scholar 

  306. Die Abteilung Rechnungswesen wird zum Träger eines ‘kostenorientierten’ Controlling. Vgl. Strobel (Unternehmensf ührung), S. 40

    Google Scholar 

  307. vgl. Matschke/Kolf (Entwicklung), S. 606

    Google Scholar 

  308. vgl. Ihring (Einführung), S. 92ff

    Google Scholar 

  309. vgl. Weber (Einführung/3. Afl.), S. 217. Vielfach ist in mittelständischen Unternehmen die Institutionalisierung des Controlling größenbedingt nicht möglich, Controlling fällt in das Aufgabengebiet des Unternehmers bzw. der Geschäftsleitung. Vgl. Eschenbach (Mittelstand), S. 121ff

    Google Scholar 

  310. vgl. Risak (Blick), S. 9

    Google Scholar 

  311. vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 252f; vgl. Welge (Controlling), S. 12ff. Bei den Darstellungen handelt es sich oft um grobe Systematisierungen, die tiefergehende Erklärungen der zugrundeliegenden Entwicklungslogik vermissen lassen.

    Google Scholar 

  312. vgl. Mann (Controlling), S. 93ff

    Google Scholar 

  313. vgl. Zünd (Controller). S. 32f

    Google Scholar 

  314. vgl. Baumgartner (Konzeption) S. 106ff

    Google Scholar 

  315. vgl. Bramsemann (Controlling). S. 58f

    Google Scholar 

  316. vgl. Henzler (Januskopf) S. 60ff

    Google Scholar 

  317. vgl. Strobel (Controlling), S. 424ff

    Google Scholar 

  318. vgl. HOgler (Projektorganisationen), S. 18ff

    Google Scholar 

  319. vgl. Risak (Personalplanung), S. 353ff

    Google Scholar 

  320. vgl. v. Knyphausen (Unternehmungen), S. 5ff

    Google Scholar 

  321. vgl. Ihring (Einführung). S. 115ff: vgl. Hoofenbeck (Betriebswirtschaftslehre). S. 455ff

    Google Scholar 

  322. vgl. Döpke (Marketing-Controllership), S. 259ff

    Google Scholar 

  323. vgl. Denk (Methoden), S. 49

    Google Scholar 

  324. vgl. Kosmider (Controlling), S.176

    Google Scholar 

  325. vgl. Ihring (Einführung), S. 125f

    Google Scholar 

  326. vgl. Kosmider (Controlling), S. 177

    Google Scholar 

  327. vgl. Ihring (Einführung), S. 125f

    Google Scholar 

  328. vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 394

    Google Scholar 

  329. vgl. Ihring (Einführung), S. I26f

    Google Scholar 

  330. Goold/Quinn (Strategic Control), S. 197

    Google Scholar 

  331. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 136; vgl. Ihring (Einführung), S. 127

    Google Scholar 

  332. vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 200ff

    Google Scholar 

  333. vgl. Töpfer (Systeme), S. 244f

    Google Scholar 

  334. Die einzelnen Entwicklungsstufen machen die Interdependenz der Systembestandteile des Controlling erkennbar. Einzelne Systembestandteile eines Controllingsystems bedingen bzw. ergänzen sich in Abhängigkeit von jeweiligen Entwicklungsstand unterschiedlich stark. Eine höhere Entwicklungsstufe enthält generell auch die positiven Ausprägungen der geringen Entwicklungsstufen.

    Google Scholar 

  335. vgl. Töpfer (Systeme), S. 91f

    Google Scholar 

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  1. Rita Niedermayr
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Niedermayr, R. (1994). Das System des Controlling. In: Entwicklungsstand des Controlling. Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97623-9_3

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