Skip to main content
SpringerLink
Log in
Book cover

Entwicklungsstand des Controlling pp 39–70Cite as

Konzeption des Controlling

  • Chapter

Part of the book series: Edition Österreichisches Controller-Institut ((SCUEÖ))

Zusammenfassung

Nachdem das breite Spektrum an Controllingkonzeptionen sichtbar wurde, gilt es nunmehr, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit vertretene Controllingauffassung zu konkretisieren. Es wird versucht, die Konzeption des Controlling auf systematische Weise herzuleiten. Folgende Dimensionen sind dabei von Bedeutung:

Das Umfeld des Controlling (siehe 1.00 u. 1.01).

Der Controllingbedarf und die darin begründeten Ziele des Controlling (siehe 1.02 u. 1.10).

Die Funktionen des Controlling als Mittel zur Zielerreichung (siehe 1.11).

This is a preview of subscription content, log in via an institution.

Chapter
USD   29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD   49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD   49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Learn about institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. vgl. Richter (Strukturkriterien), S. 166

    Google Scholar 

  2. Ulrich (Soziales System), S. 134

    Google Scholar 

  3. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 30

    Google Scholar 

  4. vgl. Horvath (Controlling), S. 102ff

    Google Scholar 

  5. Malik (Strategie), S. 495

    Google Scholar 

  6. vgl. Töpfer (Systeme), S. 89ff

    Google Scholar 

  7. vgl. Gutenberg (Grundlagen), S. 130ff; vgl. Küpper (Konzeption), S. 99; vgl. Weber (Einführung/3. Afl.), S. 18

    Google Scholar 

  8. vgl. Horvath (Controlling), S. 107

    Google Scholar 

  9. \ In Analogie zu Risak. vgl. Risak (Grund-Sätze), S. 5

    Google Scholar 

  10. ™) Die Begriffe Unternehmensführung und Management werden synonym verwendet. 1 !) vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 529

    Google Scholar 

  11. vgl. Malik (Strategie), S. 50

    Google Scholar 

  12. Die Homöostase ist ein Selbstregelungsmechanismus z.B. zur Regulierung des Blutzuckergehaltes oder des Adrenalinspiegels. Vgl. Malik (Strategie), S. 387

    Google Scholar 

  13. vgl. Malik (Strategie), S. 49; vgl. Malik (Controlling), S. 195ff

    Google Scholar 

  14. vgl. Steinmann/Schreyögg (Management, S. 106; vgl. Luhmann (Soziale Systeme), S. 46ff

    Google Scholar 

  15. vgl. Krieg (Unternehmensentwicklung), S. 261, vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 107

    Google Scholar 

  16. vgl. Ashby/Conant (Regulator), S.89. Ein Lenkungssystem muß über ein adäquates Modell des zu

    Google Scholar 

  17. lenkenden Systems verfügen. Vgl. Malik (Controlling), S. 199

    Google Scholar 

  18. Malik (Strategie), S. 397

    Google Scholar 

  19. Hügler (Projektorganisationen), S. 34; Kirsch bezeichnet diese als eine für den Fortbestand des Unternehmens kritische Variable. Vgl. Kirsch (Unternehmungsziele), S. 666

    Google Scholar 

  20. vgl. Probst (Innovation), S. 280; vgl. Trux/Kirsch (Management), S. 133

    Google Scholar 

  21. Nach Malik ist der Begriff der Lebensfähigkeit von Systemen eine metasprachliche Überlegung zur Beurteilung der strukturellen Effektivität von Systemen. Um in seiner Umwelt überleben zu können, muß ein System, ein Unternehmen die fünf grundlegenden Managementfunktionen, die sich in den Systemen 1 bis 5 manifestieren, erfüllen.

    Google Scholar 

  22. vgl. Ulrich (Soziales System), S. 161

    Google Scholar 

  23. vgl. Kirsch/Trux (Geplanter Wandel), S. 133. Nach Trux/Kirsch ist ein Unternehmen dann fortschrittfähig, wenn es ein Führungssystem besitzt, das gleichzeitig eine Reihe von Fähigkeiten aufweist: Handlungsfähigkeit, Empfänglichkeit und Lernfähigkeit, d.h. Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt.

    Google Scholar 

  24. vgl. Silier (Grundsätze), S. 81ff; vgl. Ansoff/Brandenburg (Organizational Design), S. B-709 25) vgl. Gushurst (Implementierung), S. 33

    Google Scholar 

  25. vgl. Probst (Gesetzeshypothesen), S. 279ff; vgl. Vester (Welt), S. 33; vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 427

    Google Scholar 

  26. vgl. Malik (Strategie), S. 394

    Google Scholar 

  27. vgl. Probst (Gesetzeshypothesen) S. 279 ff

    Google Scholar 

  28. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 426

    Google Scholar 

  29. vgl. Bleicher/Meyer (Führung), S. 30ff

    Google Scholar 

  30. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 427

    Google Scholar 

  31. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 427

    Google Scholar 

  32. vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 99

    Google Scholar 

  33. vgl. Töpfer (Systeme), S. 89

    Google Scholar 

  34. vgl. Ulrich/Fluri (Management), S. 101

    Google Scholar 

  35. vgl. Probst/Ulrich (Ganzheitliches Denken), S. 89

    Google Scholar 

  36. vgl. Töpfer (Systeme), S. 89

    Google Scholar 

  37. vgl. Krieg (Unternehmensentwicklung), S. 261f

    Google Scholar 

  38. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 427

    Google Scholar 

  39. Zum entscheidungsorientierten Ansatz: Vgl. Heinen (Einführung)

    Google Scholar 

  40. Dieser läßt sich in die Phasen der Entscheidungsvorbereitung, Entscheidungsfällung, Entscheidungsausführung und Kontrolle unterteilen. Vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 421

    Google Scholar 

  41. vgl. Heinen (Einführung), S. 51

    Google Scholar 

  42. Steuerung bedeutet, bestandsbedrohende Entwicklungen so rechtzeitig zu identifizieren und Veränderungsnotwendigkeiten zu signalisieren, daß Störungen überhaupt nicht eintreten. Dies bedingt, daß man alle Eingangsgrößen eines Prozesses kennen muß, was in der praktischen Umsetzung unwahrscheinlich erscheint, vgl. Wagner (Aufgabendefinition), S. 35. Die Vorbereitung auf Planabweichungen impliziert für die Unternehmensführung nicht allein die Notwendigkeit der Wachsamkeit, sondern auch Umsteuerungspotentiale anzulegen und gegebenenfalls zu aktivieren, um auf kritische Veränderungen rasch reagieren zu können. Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management), S. 118

    Google Scholar 

  43. Die Bestrebungen des “Surprise Managements” nach Ansoff zielen in diese Richtung ab. Vgl. dazu Ansoff (Response), S. 26ff

    Google Scholar 

  44. Regelung liegt dann vor, wenn zwei Größen (Soll-Ist) miteinander verglichen werden, und man eine Größe so beeinflußt, daß sie der anderen angepaßt wird (Rückkoppelung). Das Feststellen von

    Google Scholar 

  45. Abweichungen der Istgrößen von den Sollgrößen ist kein Selbstzweck, sondern stellt eine Aufforderung zum Handeln dar. Vgl. Frese (Kontrolle), S. 65

    Google Scholar 

  46. vgl. Wild (Unternehmensplanung), S. 35ff

    Google Scholar 

  47. vgl. Matthes (Phasen), S. 95ff

    Google Scholar 

  48. vgl. Risak (Blick), S. 25; vgl. Matthes (Phasen), S. 97ff

    Google Scholar 

  49. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 423

    Google Scholar 

  50. Aufgrund der zu geringen Eindeutigkeit wird eine rein zeitliche Untergliederung der Unternehmensplanung in eine Langfrist-, eine Mittelfrist- und eine Kurzfristplanung abgelehnt. Inhaltliche Unterschiede der Planungsebenen und Unterschiede in der Erstellung der Planung vermögen die Planungsebenen besser abzugrenzen als eine rein zeitbezogene Gliederung. Vgl. dazu Gälweiler (Unternehmensplanung), S.51ff

    Google Scholar 

  51. vgl. Gälweiler (Unternehmensplanung), S. 135

    Google Scholar 

  52. vgl. Eschenbach (Unternehmensführung), S. 2210

    Google Scholar 

  53. vgl. Silier (Grundsätze), S. 48ff

    Google Scholar 

  54. vgl. Gälweiler (Unternehmensführung), S. 57

    Google Scholar 

  55. vgl. Gälweiler (Determinanten), S. 197ff

    Google Scholar 

  56. vgl. Malik (Controlling), S. 206: dazu das Modell der Steuerungs- und Orientierungsgrößen nach Malik

    Google Scholar 

  57. vgl. Gälweiler (Determinanten), S. 200

    Google Scholar 

  58. vgl. Pössl (Exteme Beratung), S. 104

    Google Scholar 

  59. vgl. Malik (Controlling), S. 206

    Google Scholar 

  60. vgl. Gälweiler (Unternehmensplanung), S. 54

    Google Scholar 

  61. vgl. Kieser/Kubicek (Organisation), S. 457; vgl. Gushurst (Controlling), S. 66; vgl. Serfling (Controlling), S. 12

    Google Scholar 

  62. vgl. Horvath (Controlling), S. 3f

    Google Scholar 

  63. vgl. Meffert (Flexibilität), S. 122f

    Google Scholar 

  64. vgl. Scheffler (Management), S. 32

    Google Scholar 

  65. vgl. Albach (Strukturwandel), S. 1169f

    Google Scholar 

  66. vgl. Gebert (Umwelt), S. 21 ff

    Google Scholar 

  67. vgl. Sommerlatte (Hochleistungsorganisationen), S. 184

    Google Scholar 

  68. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 428

    Google Scholar 

  69. vgl. Gushurst (Implementierung), S. 68

    Google Scholar 

  70. vgl. Gushurst (Implementierung), S. 66

    Google Scholar 

  71. Lindblom (Mutual Adjustment), S.92

    Google Scholar 

  72. Christensen/Andrews/Bower (Policy), S. 111

    Google Scholar 

  73. vgl. Gushurst (Implementierung), S. 69

    Google Scholar 

  74. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 76

    Google Scholar 

  75. Reaktion ist im Sinne eines zielgerichteten, korrigierenden Handelns nach der Feststellung von Störungen im Unternehmensgeschehen zu verstehen. Die Störungen können sowohl eine interne als auch eine externe Quelle haben. Vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 61

    Google Scholar 

  76. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 61

    Google Scholar 

  77. Gushurst (Implementierung), S. 27. Vgl. auch Steinmann/Schreyögg (Management), S. 112

    Google Scholar 

  78. vgl. Gebert (Organisation), S. 81 ; vgl. auch Horvath (Controlling), S. 106

    Google Scholar 

  79. vgl. Wilke (Kontext), S. 73

    Google Scholar 

  80. vgl. Kieser/Kubicek (Organisation), S. 291

    Google Scholar 

  81. vgl. Küpper (Konzeption), S. 100; vgl. Gushurst (Implementierung), S. 28; vgl. Ziener (Controlling), S. 34f; vgl. Weber (Einführung/3. Afl.), S. 39ff

    Google Scholar 

  82. vgl. Ziener (Controlling), S. 34. vgl. vgl. Gushurst (Implementierung), S. 79

    Google Scholar 

  83. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 89

    Google Scholar 

  84. vgl. Kieser/Kubicek (Organisation), S. 73ff

    Google Scholar 

  85. vgl. Heinen (Industriebetriebslehre), S. 14

    Google Scholar 

  86. vgl. Richter (Strukturkriterien), S. 85; vgl. Harbert (Konzeptionen), S. 140, S. 227

    Google Scholar 

  87. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 55; vgl. Ziener (Multinationale Unternehmen), S. 29; vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag), S. 147ff; vgl. Krieg (Unternehmensentwicklung), S. 262; vgl. Malik (Strategie), S. 66ff; vgl. Probst (Innovation), S. 282ff

    Google Scholar 

  88. vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 55

    Google Scholar 

  89. Küpper sieht in der Koordination den Grundbaustein einer eigenständigen Controlling-Konzeption. Adaption und Antizipation haben nach Küpper derivativen Charakter. Vgl. Küpper (Konzeption), S. 101

    Google Scholar 

  90. Horvath unterscheidet die primäre Koordination (des Ausführungsbereiches) und die sekundäre Koordination des Führungssystems. Primäre Koordination wird erst durch sekundäre Koordination ermöglicht, vgl. Horvath (Controlling), S. 126. Kritische Stimmen wenden ein, daß diese Aufgabenteilung zwischen Führung und Controlling unscharfe Konturen hätte. Vgl. Franz (Unternehmensführung), S. 32

    Google Scholar 

  91. vgl. Krieg (Unternehmensentwicklung), S. 262; vgl. Silier (Grundsätze), S. 83; vgl. Malik (Strategie), S. 66ff; vgl. Probst (Innovation), S. 282ff; vgl. Baumgartner (Konzeption), S. 55

    Google Scholar 

  92. vgl. Reichmann (Kennzahlen); vgl. Hahn (Führung); vgl. Pfohl/Zettelmayer (Controller)

    Google Scholar 

  93. vgl. Schmidt (Koordination), S. 64; vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag), S. 153

    Google Scholar 

  94. vgl. Schweitzer/Friedl (Beitrag), S. 153

    Google Scholar 

  95. vgl. Eschenbach (Leitbild), S. 1

    Google Scholar 

  96. Das vorgestellte Modell der Führungsdienstleistungen und Führungsleistungen wurde von o.Prof. Dr. Johann Risak und Dr. Werner Hoffmann konzipiert und in seinen Grundzügen in den Arbeitskreis ‘Controlling-State of the Art’ eingebracht. Vgl. auch Eschenbach (Leitbild), S. 3

    Google Scholar 

  97. Das umfassendste Modell der Beziehungen zwischen Umweltdynamik, Komplexität und Organisationsstruktur legt Khandwallavor: vgl. Kieser/Kubicek (Organisation), S. 331. Nach ihm handelt es sich bei technokratische Koordinationsmechanismen um Maßnahmen der systembildenden Koordination zur Entwicklung und Installation von Planungs-, Kontroll- und Informationssystems. Die koordinierende Wirkung liegt darin, für das gesamte Unternehmen Bewertungskriterien zu liefern und das Verhalten von Teilbereichen prognostizierbar zu machen. Zum anderen handelt es sich um Maßnahmen zur Aufrechterhaltung und Anpassung der Informationwege zwischen den Subsystemen. Der Schwerpunkt dieser Koordinationsfunktion liegt in der Vorauskoordination durch Pläne und Programme. Vgl. auch Horvath (Controlling), S. 124ff

    Google Scholar 

  98. vgl. Wilke (Kontext), S. 66

    Google Scholar 

  99. vgl. Wilke (Kontext), S. 71

    Google Scholar 

  100. vgl. Wilke (Kontext), S. 70

    Google Scholar 

  101. vgl. Weber (Einführung/4.Afl.), S. 37f

    Google Scholar 

  102. vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre), S. 26

    Google Scholar 

  103. vgl. Gutenberg (Grundlagen), S. 238

    Google Scholar 

  104. vgl. Weber (Einfilhrung/4.Afl.), S. 38

    Google Scholar 

  105. vgl. Schmidt (Koordination), S. 36. vgl. Horvath (Controlling), S. 126. vgl. Küpper (Konzeption), S. 107f. vgl. Gaydoul (Praxis), S. 24

    Google Scholar 

  106. vgl. Kosmider (Controlling), S. 73; vgl. Weber (Einführung/3. Afl.), S. 51 ff

    Google Scholar 

  107. Vgl. Witte (Innovationsentscheidungen), S. 3

    Google Scholar 

  108. vgl. Silier (Grundsätze), S. 121

    Google Scholar 

  109. vgl. Küpper (Konzeption), S. 101. Küpper definiert z.B. das unternehmerische Anpassungs- und Antizipationsproblem als Koordinationsproblem zwischen Unternehmen und seiner Umwelt. 108) vgl. Becker (Funktionsprinzipien), S. 302ff

    Google Scholar 

  110. vgl. Becker (Funktionsprinzipien), S. 307

    Google Scholar 

  111. vgl. Becker (Funktionsprinzipien), S. 307; vgl. Wilke (Kontext), S. 81ff

    Google Scholar 

  112. vgl. Schmidt (Koordination), S. 88ff; vgl. Gaydoul (Controlling), S. 151ff

    Google Scholar 

  113. vgl. Schmidt (Koordination), S. 89; vgl. auch Horvath (Controlling), S. 352

    Google Scholar 

  114. vgl. Silier (Grundsätze), S. 19. Siller bezieht seine Ausführungen auf eine von Witte durchgeführte Untersuchung über das Informationsverhalten von Entscheidungsträgern. Ähnliche Befunde zieht Hauscmldt aus einer Studie über das Informationsverhalten bei innovativen Problemstellungen: In innovativen Situationen wirkt hohe Informationsbeschaffung negativ, erst mit wachsender Erfahrung positiv. Weiters ist in innovativen Situationen die Informationsbeschaffung konzept- und nicht angebotsgesteuert, vgl. Hauschildt (Informationsverhalten), S. 377ff 114) vgl. Horvath (Controlling), S. 360ff

    Google Scholar 

  115. vgl. Becker (Funktionsprinzipien), S. 310

    Google Scholar 

  116. vgl. Eschenbach (Leitbild), S. 3

    Google Scholar 

  117. vgl. Eschenbach (Leitbild), S. 4

    Google Scholar 

  118. vgl. Deyhle/Steigmeier (Controller & Controlling), S. 23

    Google Scholar 

  119. In Anlehnung an: Deyhle/Steigmeier (Controller & Controlling), S. 23

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Rita Niedermayr
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 1994 Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Niedermayr, R. (1994). Konzeption des Controlling. In: Entwicklungsstand des Controlling. Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97623-9_2

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97623-9_2

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-0218-2

  • Online ISBN: 978-3-322-97623-9

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation