Zusammenfassung
In den beiden vorangegangenen Kapiteln wurden die Probleme, die sich bei einer Regulierung der betrieblichen Weiterbildung aus der Perspektive der überbetrieblichen Akteure ergeben, dargestellt. Dabei wurden die speziellen Probleme der betrieblichen Akteure weitgehend ausgeklammert, da diese zunächst eine nachgeordnete Rolle spielen. Allerdings wurde bei der Analyse der Durchsetzungsfähigkeit deutlich, daß von einer erfolgreichen Tarifierung der betrieblichen Weiterbildung erst dann ausgegangen werden kann, wenn es auch zu einer breiten betrieblichen Umsetzung der allgemeinen Bestimmungen kommt. Folglich ist es notwendig, die Umsetzungsmöglichkeiten und -restriktionen der betrieblichen Akteure auszuleuchten. Wurden im Kapitel 4 die Vermittlungsmöglichkeiten der kollektiven Akteure zur Überbrückung der Schnittstelle zwischen beiden Verhandlungsebenen aufgezeigt, so soll in diesem Kapitel die betriebliche Ebene selbst ins Zentrum gestellt und damit nicht in erster Linie in ihrer Beziehung zur verbandlichen Ebene betrachtet werden.
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Literatur
Einweisungsmaßnahmen bilden damit die Grenze des Bildungsbegriff. So gehören beispielsweise zu Einarbeitungsmaßnahmen die Einführung in die Handhabung neuer Arbeitsgerate oder Informationen über die Organisationsstruktur des Unternehmens (vgl. Hammer 1988, Hammer 1990 ). Damit werden die Maßnahmen, die einen Großteil der Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen von Rationalisierungen ausmachen, zu mitbestimmungsfreien Einweisungen erklärt.
Vgl. hierzu auch die umfangreichere Untersuchung zum Begriff und den Grenzen der Beteiligungsrechte des Betriebsrats bei beruflichen Bildungsmaßnahmen: Hammer 1990. Eine Maßnahme kann je nach Umständen eine Berufsbildungsmaßnahme sein oder nicht.
Vgl. Baethge u.a. 1990: 460ff., vgl. auch Mahnkopf 1989b.
Vgl. Schaub 1992: 1542, Fitting u.a. 1987: 1141f..
Ulrich Hammer geht davon aus, „daß die gesetzliche Differenzierung zwischen Einführung und Durchführung betrieblicher Berufsbildungsmaßnahmen den Zweck verfolgt, dem Arbeitgeber lediglich die Entscheidung über die Dotierung, d.h. die Entscheidung über die zu Bildungszwecken eingesetzten Geldmittel vorzubehalten. Dementsprechend ist auch alles beteiligungs-bzw. mitbestimmungspflichtig, was darüber hinausgeht“ (Hammer 1988: 49f.).
Vgl. zur regionalen Vielfalt von Weiterbildung Wegge 1995, zur betrieblichen Gestaltung vgl. unten.
Die damit in den Vordergrund gerückte Interdependenz von Technik und Gesellschaft impliziert eine Orientierung auf vielfältige und komplexe Wechselbeziehungen zwischen technischem System, sozialem Handeln und menschlichen Verhaltensweisen und somit eine (Rück-)Besinnung auf originär sozialwissenschaftliche Analyse(-gegenstände)“ (Birke/ Schwarz 1990: 167).
Vgl. z.B. Dybowski-Johannson 1980, Kotthoff 1981, Kluge u.a. 1981, Birke u.a. 1985.
Vgl. Weltz/Lullies 1983, Weltz/Lullies 1984, Lullies u.a. 1990.
Vgl. Birke/Schwarz 1989, Birke 1992.
Vgl. Ortmann u.a. 1990, Windeler 1992.
Diese Konzepte knüpfen an die Organisationsanalyse von Crozier und Friedberg an, die sowohl eine akteursbezogene Perspektive einnimmt als auch eine an Organisationsstrukturen orientierte Untersuchung zuläßt (vgl. Crozier/Friedberg 1979).
Vgl. zum Konzept „Arbeitspolitik“: Naschold 1984, Dörr/Naschold 1992.
Vgl. zu diesen Ausprägungen z.B. das Konzept der „betrieblichen Sozialverfassung“ (Hildebrandt/Seltz 1989, in früheren Veröffentlichungen wird der Begriff „betriebliches Sozialmodell” gebraucht, vgl. Seltz/Hildebrandt 1985, Hildebrandt 1987b), „Organisations-und Verhandlungskultur“ (Bechtle 1989) oder „,politische Kultur’ der innerbetrieblichen Austauschbeziehungen” (Schmidtlfrinczek 1986, Schmidt/Trinczek 1989).
Vgl. zur begrenzten Handlungswahl („bounded rationality“): Simon 1972, Simon 1979, March/Simon 1958.
Vgl. Mahnkopf 1989a: 106f., Sperling 1994.
Vgl. auch Bechtle 1989: 283: Durch Partizipationsangebote können die betrieblichen Interessenvertreter ihre „countervailling power” verlieren.
So konstatiert Heimann, daß „berufliche Weiterbildung (noch) kein Hit in der Betriebsratsarbeit“ darstellt (Heimann 1992: 324). Vgl. auch Maase u.a. 1975, Mahnkopf 1990a, Baethge u.a. 1990, Bahnmüller u.a. 1993.
Vgl. Maase u.a. 1975, Baethge u.a. 1990, Bahnmüller 1993.
Vgl. Arbeitsgemeinschaft Handhabungssysteme 1984: 118, Baethge u.a. 1990: 465. So zeigt auch das im Rahmen des Aktionsprogramms „Humanisierung des Arbeitslebens“ durchgeführte beteiligungsorientierte „Feiner Modell”, daft der Betriebsrat sehr enthaltsam bei der Gestaltung des Qualifizierungsprogramms war (vgl. Forschungsinstitut der Friedrich-Ebert-Stiftung 1981 ).
Vgl. Kruse/Paul-Kohlhoff 1991: 727. Die EinfluBmöglichkeiten auf die berufliche Bildung sind gut ausgebaut, nur müssen die Betriebsräte lernen, die Gestaltungsspielräume zu besetzen.
Vgl. Görs 1982, Bolder 1987a, Beuschel u.a. 1988, Fiedler/Regenhard 1991.
Vgl. Altmann/Düll 1987, Birke/Schwarz 1989, Baethge u.a. 1990.
Die Probleme der Informationsweitergabe werden in der Montanindustrie weniger gesehen, da in mitbestimmten Betrieben die Informationskanäle zwischen Unternehmensleitung und Betriebsräten besser ausgebaut sind (vgl. Bosch u.a. 1984: 96).
Vgl. Hildebrandt 1989: 120, Hildebrandt 1987a.
Ein Ausbau dieser Lernformen kann die Betriebsräte aber auch in ein Dilemma bringen, so werden diese Maßnahmen häufig nicht als „Weiterbildung“ klassifiziert, sondern als „Einarbeitung” und gelten damit nach § 81 BetrVG nicht als mitbestimmungspflichtig. Auch werden die Betriebsräte gerade von seiten der Gewerkschaften dazu angehalten, stärker Weiterbildungsmaßnahmen zu fördern, die außerhalb des direkten Arbeitsvollzugs zu absolvieren sind.
Nicht berücksichtigt sind hier weitere Probleme für Betriebsräte, die sich aus überbetrieblichen Veränderungen ergeben. So können die betrieblichen Interessenvertreter z.B. bei überbetrieblichen Vemetzungen keine Informations-und Mitbestimmungsrechte für Zulieferbetriebe geltend machen. Umgekehrt haben auch die Betriebsräte der Zulieferfirmen keine Möglichkeiten auf Entscheidungen des Herstellerbetriebes Einfluß zu nehmen. Damit werden auch die Mitbestimmungsrechte im „eigenen“ Betrieb unterlaufen (vgl. Klebe/Roth 1988 ). Eine ähnliche Problemlage entsteht auch bei einer Verlagerung von Funktionen zur Verringerung der Fertigungstiefe. Durch eine Aufspaltung von Unternehmen in selbständige Einheiten wird auch die Belegschaft gespalten. Dies kann zu einer Verringerung der Anzahl von Betriebsratsangehörigen fuhren und eventuell sogar die Gültigkeit unterschiedlicher Tarifverträge nach sich ziehen (vgl. Nagel u.a. 1994 ).
Vgl. auch BirkelSchwarz 1990, Traxlez 199la. Vgl. zu einer kritischen Beurteilung von solchen „Produktivitätsbündnissen“: Mahnkopf 1989a. Die aktive Beteiligung an der Lösung innerbetrieblicher Gestaltungsprobleme trifft allerdings auf Vorbehalte seitens der Gewerkschaften: So lege sich die betriebliche Interessenvertretung selbst die Schlinge um den Hals, da sie sich „selbst in die tendenziell gegen die Beschäftigteninteressen gerichteten betrieblichen Entscheidungen” einbinde, und „die Wahrnehmung der Belegschaftsinteressen würde dadurch erschwert, wenn nicht gar unmöglich gemacht“ (Bispinck/Helfert 1987: 322 ).
Problematisch ist dieses Modell aber für kleine und mittlere Betriebe. Hier ist die Anzahl von Betriebsratsmitgliedern relativ gering und damit die Betriebsratsarbeit in hohem Maße personengebunden, so daß ein professionelles Handeln auf der Grundlage von arbeitsteiligen Strategien kaum erreicht werden kann (vgl. Wassermann 1992 ). Darüber hinaus sind gerade Kleinbetriebe „Bereiche minderen Rechts“ (Wassermann 1992: 43), so gelten die Beteiligungsrechte fir Ein-und Umgruppierungen und bei Versetzungen erst bei einer Größenordnung von mehr als 20 Mitarbeitern. Damit ist gerade in kleinen Betrieben die Interessenvertretung der Arbeitnehmer selbst bei der Existenz von Betriebsräten häufig prekär (vgl. zu diesem Sachverhalt besonders Rudolph/Wassermann 1987). Vgl. auch zur besonderen Problematik der betrieblichen Interessenvertretung in Kleinbetrieben: Manz 1990, Manz 1993, Hilbert/Sperling 1990.
So kann der Betriebsrat Beratungsgruppen einrichten, die als Gesprächs-und Kooperationsfonun dienen (vgl. Schwarz 1989).
Von ihrer Herkunft her sind Betriebsräte stärker mit den qualifizierten Gruppen der Belegschaft verflochten (Kern/Schumann 1984: 122, Mahnkopf 1989b, Baethge u.a. 1990: 469).
Heimann kritisiert allerdings an dem Ergebnis von Hildebrandt, daß „ungeklärt ist (…), welcher Art die inhaltlichen Differenzen sind, die hier festgestellt wurden“ (Heimann 1992: 326).
Dieses Verharren der Betriebsräte zeigt sich allerdings nicht nur bei der betrieblichen Weiterbildung. Auch bei Fragen der Technikgestaltung und Arbeitsorganisation ist keine aktive Politik der Betriebsräte auszumachen. So zeigen Fiedler und Regenhard, daß bei der Einführung von CIM-Strukturen bei den Betriebsräten kein ProblembewuBtsein vorhanden war (vgl. Fiedler/Regenhard 1991: 169f.).
Auch Minssen zeigt auf, daß im Rahmen der Einführung neuer Technologien und veränderte Formen der Arbeitsorganisation das mittlere Management als Promotor zu gelten hat und nicht der Betriebsrat (vgl. Minssen 1993).
Vgl. auch Kruse/Paul-Kohlhoff 1991, die konstatieren, daß die Durchsetzungschancen für eine stärkere Einflugnahme auf die Entwicklung der beruflichen Bildung deutlich besser geworden sind, aber „vielen Arbeitnehmervertretungen scheint dies noch gar nicht bewuBt“ (Kruse/Paul-Kohlhoff 1991: 729.
Dies benennen die meisten Autoren relativ übereinstimmend als die Basis für erfolgreiche Betriebsratsarbeit: Hildebrandt 1989, Hildebrandt/Seltz 1989, Kotthoff 1981, Wassermann 1992, Birke u.a. 1985.
In den meisten Studien wird das Handeln des Betriebsrates in unterschiedliche Typen eingeteilt, die durchweg mit den Kategorien „gut“ und „schlecht” korrespondieren. So spricht Wassermann (1992) von professionellen und unprofessionellen Handlungsmöglichkeiten des Betriebsrates, Kotthoff (1981) unterteilt Betriebsräte in ignorierte, isolierte und respektierte Betriebsräte ein, Birke u.a. (1985) schließlich unterscheiden zwischen gut und schlecht informierte Betriebsräte. Offenbar legen die meisten Autoren bei der Beurteilung von Betriebsratshandeln die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten von Betriebsräten als Maß an. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, daß die Ergebnisse stets ein Handlungsdefizit der Betriebsräte in der Praxis aufzeigen.
Eine Vielzahl von Fallstudien zu Betriebsratshandeln belegen diese große Variationsbreite: vgl. beispielsweise Dybowski-Johannson 1980, Kotthoff 1981, Weber 1981, Birke u.a. 1985, Mahnkopf 1987, Trinczek 1989, Kißler 1992.
Vgl. hierzu ausfiihrlich Hauptmanns 1995.
Dies kann zumindest für den Maschinenbau durch die Ergebnisse der ersten Welle des NIFA-Panels bestätigt werden. Befragt zu ihren Einstellungen zu Qualifizierungsstrategien, stimmten 55% der befragten Betriebe der Aussage „Qualifiziert werden müssen bevorzugt die Mitarbeiter, die schon guten Vorwissen besitzen, um möglichst schnell einen Nutzen für den Betrieb zu erreichen“ zu. Allerdings ist auch festzustellen, daß immerhin 45% der Betriebe dieser Aussage indifferenz oder ablehnend gegenüber standen (vgl. Hauptmanns/Seitz 1993: 78ff.).
Vgl. Voelzkow 1993, Bauerdick u.a. 1993a.
Vgl. dazu Pullig 1991: 233. In manchen GroBunternehmen enthalten die Weiterbildungsprogramme Gebührenlisten oder Preislisten, so daß die einzelnen Abteilungen für die Inanspruchnahme von Weiterbildungsveranstaltungen diese Gebühren der entsprechenden Kostenstelle in Rechnung stellen können.
Neuere Ansätze der bildungsökonomischen Nutzenanalyse stellen dementsprechend auch stärker andere Faktoren in den Vordergrund: Weiterbildung dient dem Ziel der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens und der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Der Nutzen von Weiterbildung liegt damit beispielsweise in einer stärkeren Bindung von qualifizierten Beschäftigten an den Betrieb und eine leichtere Einpassung der Beschäftigten in das soziale Rollengefüge des Betriebes. Damit werden andere Kosten durch Weiterbildung minimiert (vgl. Sadowski 1980 ).
Vgl. Weber 1989, Pullig 1991.
Eine Auswertung von 6240 Betriebsvereinbarungen aus den Jahren 1972 bis 1979 zeigt, daft gerade 154 Betriebsvereinbarungen Regelungen zur Förderung der Berufsbildung (3), zur Einrichtung und Maßnahmen der Berufsbildung (2) und zur Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen (149) beinhalten. In ca. 11% der näher untersuchten Betriebe lagen Betriebsvereinbarungen zur Berufsbildung vor (vgl. Knuth 1982: 206f.).
Im Rahmen einer 1991 im Raum Gelsenkirchen durchgeführten Befragung der dort ansässigen Betriebe aus Industrie, Handel und Dienstleistung konnte festgestellt werden, daß in 11,1% der Betriebe Vereinbarungen zur Weiterbildung bzw. zu allgemein-personalpolitischen Fragen vorlagen. Bezogen auf die Betriebe mit Betriebsrat entsprach dies allerdings einem Anteil von 24,8% der Betriebe (vgl. Schönfeld/Stöbe 1992: 48 ).
Im Anhang der Betriebsvereinbarung befindet sich die Zuordnung der Trainingsmaßnahmen. Die Mehrheit der Maßnahmen ist dabei allerdings dem Zuständigkeitsbereich des § 81 BetrVG zugewiesen (vgl. Sadowski/Decker 1993: 122 ).
So zeigen Bosch u.a. (1984), daß die Beteiligung von Betriebsräten an der betrieblichen Bildungsarbeit steigt, wenn institutionalisierte Formen der Beteiligung zur Verfiigung stehen.
Vgl. ausführlich die Umsetzungsstudie von Bahnmüller u.a. 1993.
Die defensiv-formale Umsetzung: Der Spielraum des Tarifvertrages ist so groß, daß sich die Qualifizierungsbestimmungen korrekt erfüllen lassen, ohne daß sich deshalb die Weiterbildungspraxis der Betriebe ändern muß. Die Betriebe werden lediglich einem Legitimationsdruck ausgesetzt (vgl. Bahnmüller u.a. 1993: 240ff.).
Die implizite Umsetzung: Die Betriebe, die auch vorher schon eine aktive Qualifizierungspolitik betrieben haben, setzen diese fort. Es findet überhaupt kein Bezug auf die tariflichen Regelungen statt. Die Nichtberücksichtigung des Qualifizierungsparagraphen entspringt aber nicht einer expliziten Ablehnung des Tarifvertrages, so daß hier von einer impliziten Umsetzung gesprochen werden kann (vgl. Bahnmüller u.a. 1993: 239ff.).
Die explizite Umsetzung: In einem der untersuchten Betriebe fand eine ausdrücklich positive Bezugnahme auf den Tarifvertrag • statt. Die Konzernleitung hat eine Betriebsvereinbarung angeregt, die in der konkreten betrieblichen Praxis aber bisher keine besondere Bedeutung erlangt hat (vgl. Bahnmüller u.a. 1993: 243ff.).
Nach Schätzungen der Gewerkschaften existiert in jedem 10. betriebsratsfähigen Unternehmen kein Betriebsrat (vgl. Keller 1993b: 70). Nach den Ergebnissen der vierten Welle des NIFA-Panels (1994) kann davon ausgegangen werden, daß im Maschinenbau sogar noch weniger Betriebsräte existieren. So gaben von den befragten Betrieben im gesamten Bundesgebiet 59,2 Prozent an, daß bei ihnen ein Betriebsrat besteht (N = 1873). Die Grundgesamtheit des Panels sind betriebsratsfähige Betriebe, da hier nur Betriebe mit mindestens 20 Mitarbeiter erfaßt werden. Die geringe Anzahl von Betriebsräte kann darauf zurückgeführt werden, daß im Maschinenbau überproportinal kleine und mittlere Betriebe vertreten sind. In der Betriebsgrößenklasse bis 50 Mitarbeiter haben nur 31,5 Prozent der Betriebe einen Betriebsrat. Allerdings haben in der Betriebsgrößenklasse 50–99 Mitarbeiter bereits 61,5 Prozent der Betriebe einen Betriebsrat.
Vgl. Staehle/Osterloh 1985, Rudolph/Wassermann 1987. Die kritische Schwelle für eine wirksame Betriebsratsarbeit liegt bei 600 Beschäftigten, da erst eine größere Anzahl von Betriebsratsmitglieder eine Arbeitsteilung und Spezialisierung erlaubt (vgl. Keller 1993b: 76 ).
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Seitz, B. (1997). Probleme der Umsetzung: Der Aushandlungsprozeß auf der Betriebsebene. In: Tarifierung von Weiterbildung. Neue Informationstechnologien und Flexible Arbeitssysteme, vol 14. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97333-7_5
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