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Die Qualifikationsstruktur im Maschinenbau

  • Peter Hauptmanns
Chapter
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Part of the Neue Informationstechnologien und Flexible Arbeitssysteme book series (NIUFA, volume 7)

Zusammenfassung

Wie im letzten Kapitel gezeigt wurde, ist die Veränderung der Qualifikationsstruktur als Folge und Voraussetzung der Einführung computergestützter Technologien und/oder neuer Formen der Arbeitsorganisation ein zentrales Thema der industriesoziologischen Diskussion. Die Prognosen über die Entwicklung der Qualifikationsstruktur sind allerdings durch zwei wesentliche Defizite gekennzeichnet:
  • zum einen liegen nur wenige repräsentative Daten über die vorhandene Qualifikationsstruktur in den Maschinenbaubetrieben vor, so daß die Veränderungsprognosen i.d.R. auf Fallstudienbasis erstellt werden mußten und daher in hohem Maße von Unsicherheit gekennzeichnet sind

  • zum anderen reagieren die Betriebe auf neue Qualifikationsanforderungen überwiegend durch Qualifizierungsmaßnahmen, die allerdings i.d.R. keine Veränderung der formalen Qualifikationsabschlüsse der Mitarbeiter implizieren, so daß sich eine tatsächliche Veränderung der meßbaren formalen Qualifikationsstruktur nicht notwendigerweise ergibt.

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Literatur

  1. 90.
    Zur Änderung der beruflichen Erstausbildung vgl. z.B. Klein/Meier (1993), Hoppe/Erbe (1985); zum japanischen Ausbildungssystem vgl. z.B. Staudt (1993).Google Scholar
  2. 91.
    In dieser Kategorie sind Meister, Ingenieure bzw. Absolventen anderer Hochschul-oder Fachhochschul-Fachrichtungen sowie andere technische Angestellte zusammengefaßt. Dies entspricht § 31 AVG ( Angestelltenversicherungsgesetz), vgl. Schaub ( 1988, S. 48 ).Google Scholar
  3. 92.
    Diese Anteile beziehen sich auf alle Beschäftigten des Betriebes. Da im NIFA-Panel die Differenzierung nach dem formalen Ausbildungsstatus der Mitarbeiter nur im Bereich der Produktion erfaßt wurde, nicht aber im kaufmännischen Verwaltungsbereich, läßt sich eine Restungenauigkeit dieser Angaben nicht ausschließen. Bisherige Studien, die sich auf den Verwaltungsbereich konzentrierten (vgl. z.B. Baethge/Oberbeck 1986 oder Behr. u.a. 1991), geben zwar keine Hinweise darauf, daß Betriebe auch im kaufmännischen Verwaltungsbereich technische Angestellte oder sogar Facharbeiter beschäftigen, letztlich auszuschließen ist dies aber in Einzelféllen nicht. Allerdings kann davon ausgegangen werden, daß, selbst wenn solche Fälle existieren, ihr Umfang nicht so gravierend sein dürfte, daß davon die Maßzahlen auf der Aggregatebene maßgeblich beeinflußt warden.Google Scholar
  4. 104.
    Zu den betrieblichen und überbetrieblichen Implikationen eines solchen segmentierten Arbeitsmarktes vgl. z.B. Widmaier (1991).Google Scholar
  5. 106.
    Wenngleich auch veränderte Gesetzgebungen wie z.B. die Erleichterung der Anstellung über befristete Arbeitsverträge, diese Schutzregelungen teilweise abbauen (vgl. Keller 1990).Google Scholar
  6. 107.
    Zu den Besonderheiten der betrieblichen Sozialordnung bzw. Sozialverfassung im deutschen Maschinenbau vgl. Hildebrandt/Seltz (1989) sowie die Beiträge in Hildebrandt (1991).Google Scholar
  7. 110.
    ISF-Angaben nach Hirsch-Kreinsen u.a. ( 1990, S. 45). Die Aufteilung in sechs BetriebsgróBenklassen (und damit die Abweichung von der aktuellen Differenzierung der amtlichen Statistik) wurde gewählt, um die Vergleichbarkeit zu den ISF-Angaben zu erhalten.Google Scholar
  8. 113.
    Die z.T. überraschend große Differenz zwischen den beiden Berechnungen ist u.U. auf eine eingeschrinkte Vergleichbarkeit der Wette zurückzufiihren. Die Angaben aus der ISF-Untersuchung basieren auf einer gewichteten Basis, wobei über die Art der Gewichtung nur relativ knappe Ausführungen gemacht werden (Schultz-Wild u.a. 1989, S. 15). Gewichtungen können aber, wie bereits diskutiert wurde, z.T. eher in eine falsche Richtung weiter verzerren als Verserrungen aufheben (vgl. zum NIFA-Panel Hauptmanns/Saurwein 1992; Rogalski/Hauptmanns 1993; allgemein Schnell 1993, Rothe/Wiedenbeck 1987, Rothe 1990, Rend-tel/ Pater 1993, Hartmann/Schimpl-Neimanns 1992, 1993 ). Es ist daher nicht auszuschließen, daß gerade die Gewichtung der ISF-Daten den Vergleich mit den - bewußt ungewichteten (vgl. Hauptmanns/Seitz 1992) - NIFA-Daten erschwert.Google Scholar
  9. 115.
    Unter dem Begriff Produktion werden hier alle Betriebsbereiche subsummiert, in denen direkt oder indirekt produktive Tätigkeiten ausgeübt werden. Dazu zählen z.B. die Konstruktion und Entwicklung, die Arbeitsvorbereitung, die Teilefertigung, die Montage und das Lager. Nicht zum Produktionsbereich gerechnet werden allein die Teilbereiche der kaufrnânnischen Verwaltung oder des Vertriebs. In diesen Bereichen sind primär kaufmännische Angestellte beschäftigt, die far die Diskussion um den Stellenwert der qualifizierten Facharbeit von geringerer Relevanz sind. Ausfiihrlich mit dem Angestelltenbereich befassen sich z.B. die Studien von Baethge/Oberbeck (1986) sowie Behr u.a. (1991), vgl. aber auch die Beiträge in Littek u.a. (1992) sowie die Fallanalysen in Ortmann u.a. (1990) oder Windeier (1992, 1992a).Google Scholar
  10. 116.
    Der Unterschied zu den erhobenen Werten in der ersten Welle des NIFA-Panels (vgl. Hauptmanns/Seitz 1993) resultiert - neben dem tatsächlichen Stellenabbau im Jahr 1991 - aus der Unterrepräsentierung der Kleinbetriebe in jener Welle, die in der zweiten Welle der Panelerhebung nicht mehr gegeben ist.Google Scholar
  11. 119.
    Die Ergebnisse von verschiedenen Fallstudien in diesem Untersuchungsfeld bieten Indizien Mr die Gültigkeit dieser Annahme (vgl. z.B. Wolf u.a. 1992, Behr. u.a. 1991).Google Scholar
  12. 122.
    Freriks weist darauf hin, daß die Annahme eines kohärenten Paradigmas „Kontingenztheorie“ Fiktion sei. „Es gibt mindestens ebensoviele Kontingenztheorien wie Vertreter dieser Strömung innerhalb der Organisationsforschung” (Freriks 1992:48). Die divergenten Inhalte dieser verschiedenen Kontingenztheorien ausfilhrlich zu diskutieren, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für einen umfassenden Überblick vgl. z.B. Kieser (1993), Freriks (1992) oder bereits Schreyögg (1978).Google Scholar
  13. 123.
    Die Bezeichnung Größenschule charakterisiert diesen Ansatz nur unzureichend, worauf Freriks (1992, S. 54) hinweist. Zwar spielt die Betriebsgröße in diesem Ansatz eine zentrale Rolle, jedoch werden durchaus auch Umwelt-und Technologiefaktoren in die Erklärungsmodelle der Aston-Group mit aufgenommen.Google Scholar
  14. 126.
    Im Rahmen dieser Arbeit ist es nicht möglich und auch ftùr die weitere Argumentation nicht notwendig, diese Fortentwicklungen im Einzelnen detailliert vorzustellen. Eine übersichtliche Darstellung bieten z.B. Kieser (1993), Kieser/Kubicek (1992) und Freriks (1992).Google Scholar
  15. 127.
    Das Konzept der Arbeitspolitik (z.B. Dörr/Naschold 1992; Hildebrandt/Seltz 1989; Naschold 1984) rechnen wir hier nicht dazu, da dies viel stärker mit der gesellschaftlichen Makroebene verbunden ist, während die beiden o.g. Ansätze sich fast ausschließlich auf die Mikro- (oder Meso-, je nach Definition) Ebene des Betriebes beziehen.Google Scholar
  16. 132.
    Vgl. zu diesem Kontext auch z.B. Schienstock (1993), Hill (1991), Lueger (1989).Google Scholar
  17. 133.
    Die Diskussion des Pro und Kontra der methodischen Basis der mikropolitischen Analyse soll hier nicht gefilhrt werden. Verwiesen sei dazu z.B. auf Hauptmanns/Rogalski (1992); Kudera (1992) und Maindok (1993).Google Scholar
  18. 138.
    Dies sah Montanari als eins der wesentlichen Ziele seiner Arbeit an: „the strategic choice concept must be more precisely defined in a manner which will permit empirical investigation and practical implementation“ (Montanart 1979, S. 209).Google Scholar
  19. 140.
    In der Tat brachte die Voraussetzung zu perfekter Information eine Theorie des RC sehr in Bedrängnis, weil sie (letztlich) nur auf einen Akteur anwendbar ware: den allwissenden Gott“ (Esser 1990, S. 236).Google Scholar
  20. 141.
    Nach Elstern (1986) - m.E. unzutreffender - Einschatzung konnte sich das `Satisficing’Prinzip nicht endgültig durchsetzen, da nicht erklärt würde, wann und unter welchen Bedingungen eine Lösung fir den Akteur befriedigend sei. Somit verbleibe dieser Ansatz im Stadium einer nicht weiter begründeten ad-hoc-Erklärung (vgl. auch Przeworski 1986).Google Scholar
  21. 144.
    Ein anderes, hier nicht weiter auszufìhrendes Problem ist damit allerdings verbunden: wenn die Entscheidung in einer Gruppe von Akteuren fallt (z.B. dem Vorstand eines Unternehmens), muB ein Verfahren bestimmt werden, mit dem eine Entscheidung fir eine Lösung gefunden werden kann. Verschiedene Akteure haben i.d.R. differente Präferenzen. Eine einfache `demokratische’ Abstimmung über diese unterschiedlichen Präferenzen fahrt u.U. zu keiner Lösung, wie Arrow (1951) in seinem Unmöglichkeitstheorem gezeigt hat. Es müssen also Einigungsregeln festgelegt werden, die entweder auf Konsens (d.h. hier Einstimmigkeit) oder Macht beruhen oder darauf verzichten, alle individuellen Präferenzen mit gleichem Gewicht zu berücksichtigen (Buchanan/Tullock 1975).Google Scholar
  22. 147.
    Diese Grundlage soll hier nicht weiter diskutiert werden. Zur Kritik einer Wert-ErwartungsTheorie vgl. aktuell Srubar (1992) sowie die Diskussion bei Voss ( 1985, S. 20ff.) und insbesondere die fundierte Darstellung von Kritik und Gegenargument schon bei Opp (1979).Google Scholar
  23. 148.
    Dieser Aspekt soll hier nicht weiter diskutiert werden, da er nicht unmittelbar im Zusammenhang mit betrieblichem Qualifizierungshandeln steht und somit ffir die Erklärung der Strategiewahl in bezug auf betriebliche Qualifizierung von untergeordneter Relevanz ist. Zum Problem des kollektiven Handelns bzw. Akteurs vgl. z.B. Coleman (1983; 1990 ), Vanberg (1979; 1982; 1983), Olson (1985) oder Raub/Voss (1981).Google Scholar
  24. 150.
    Wobei Cyert/March ( 1976, S. 362) diese Annahme insofern modifizieren, als sie feststellen, daß eine Organisation keine einheitliche Priferenzordnung besitzt, sondern die verschiedenen Akteure inkonsistente und entgegengesetzte Präferenzen haben können. Da in der vorliegenden Arbeit aber nur ein Akteur - das Management - im Mittelpunkt steht, ist diese Modifikation nicht weiter zu diskutieren.Google Scholar
  25. 151.
    Die Versuche, die Mitarbeiter in die Identifizierung und Lösung betrieblicher Probleme einzubeziehen (Stichworte sind z.B. Kontinuierlicher Veibesserungsprozeß, Kaizen), sind dagegen beschränkt auf den unmittelbaren Arbeitsprozeß, den Arbeitsbereich der jeweiligen Mitarbeiter (vgl. JQrgens 1992, S. 30 ).Google Scholar
  26. 153.
    Ortmann filtert dies als einen Schritt einer rationalen Planung auf, die er aus der Analyse von Baethge/Oberbeck (1986) ableitet. Wichtig Rh. das Verständnis seiner Position ist, daß er diese Ansicht nicht teilt: „Das alles gibt es natürlich. Es kommt vor. Ob es die Regel ist, das schon ist allerdings die Frage“ (Ortmann 1990, S. 99 ).Google Scholar
  27. 154.
    Zu den verschiedenen Dimensionen von Flexibilität vgl. Flimm (1990).Google Scholar
  28. 155.
    Diese Einschätzung entspricht weitgehend den Entwicklungsprognosen, die schon bei Kern/Schumann (1984) oder Piore/Sabel (1985) beschrieben sind.Google Scholar
  29. 161.
    Dies zeigen die von Hildebrandt/Seitz (1989) beschriebenen Falle der „CIM-Ruinen“, bei denen PPS-Systeme nicht adaquat eingesetzt werden konnten, da entweder die Systeme den betrieblichen Anforderungen nicht entsprachen oder die betrieblichen Voraussetzungen für den Einsatz solcher Systeme nicht oder nur unzureichend gegeben waren.Google Scholar
  30. 163.
    Siehe z.B. KShl u.a. (1989, S. 144ff.), wo beschrieben wird, wie erfindungsreich die Betroffenen die Nutzung automatisierter Steuerung und Kontrolle Ober ein PPS-System behindern, oder auch die Beispiele in Ortmann u.a. (1990), Hildebrandt/Sehz (1989).Google Scholar
  31. 175.
    Was nicht bedeuten soll, daß dies im Sinne der Mitarbeiter den `humaneren’ Weg darstellt, da sich trotz Qualifikationsneutralität durch diese Rationalisierung die Anforderungen an die Werker z.T. erheblich verändern (vgl. Manske 1991; Hirsch-Kreinsen 1984).Google Scholar
  32. 176.
    Auf die Entstehung dieser Leitbilder soll hier nicht eingegangen werden, vgl. dazu Nolte (1993); Dierkes u.a. (1992); Bergstermann/Brandherm-BBhmker (1991, S. 117ff.); Ortmann u.a. (1990, S. 60ff.).Google Scholar
  33. 181.
    Was auch nicht verwundert, da die weiteren eher theoretischen Erklärungsfaktoren, die oben beschrieben sind, nicht Bestandteil des Modells sein können, da entsprechende Daten nicht erhoben worden sind. Allerdings läßt sich hier mit Häußermann und Kirchler argumentieren, die in anderem Zusammenhang eine Varianzerklärung von 16 Prozent schon als „sehr beachtlich“ charakterisierten, da - wie in dieser Analyse auch - „die unabhängigen Variablen allesamt Hintergrundmerkmale (im Gegensatz zu Einstellungen und Meinungen) sind.” (Häußermann/Ktichler 1993, S. 44).Google Scholar
  34. 187.
    Zur Prüfung dieser Annahme ware eine betriebshistorische Analyse nutzbar, wie sie z.B. von Minssen (1992) oder Schmidt-Dilcher (1993) vorgeschlagen wird, oder eine Paneluntersuchung mit einer relativ langen Laufzeit.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Peter Hauptmanns

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