Zusammenfassung
Unsicherheitsabsorption dient nicht nur dazu, Unsicherheit zu reduzieren. Wie überall, wie zum Beispiel bei der Evolution von Sprache oder beim Aufbau eines Verkehrsnetzes, kann eine darauf ausgerichtete Reduktion von Komplexität auch dazu benutzt werden, den Aufbau sekundärer Komplexität zu ermöglichen. Im Grunde ist das ja das Prinzip der Bildung von Systemen durch operative Schließung ihrer Grenzen: Die Umwelt wird ausgeschlossen, damit das System auf Grund dieser Reduktion von Komplexität eigene Komplexität aufbauen kann; und die operativ produzierte Außengrenze wird intern durch die Unterscheidung von Selbstreferenz und Fremdreferenz markiert.
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Literatur
Der Begriff „Entscheidungsprämisse“ist durch Herbert A. Simon in die Diskussion eingeführt worden, um den Aspekt von „Rollen“zu bezeichnen, der in Organisationen relevant wird. Siehe: Models of Man, Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, New York 1957, S. 201: „The crucial point is that we define roles in terms of decision premises rather than in terms of the decisions compounded from such premises. If we take the decision premise — rather than the more global concepts like the “decision” or the „role“— as our unit for the description of human choice, then it is easy to place the rational and the nonrational aspects of behavior in proper relation to each other.“In früheren Publikationen hatte Simon auch von „behavior premises“gesprochen. Siehe Herbert A. Simon/Donald W. Smithburg/Victor A. Thompson, Public Administration, New York 1950, S. 57 ff. Die Beschränkung auf „Rollen“, den Modebegriff der 50er Jahre, wird dem systematischen Ertrag des Begriffs (und auch Simons eigenen Verwendungen) nicht voll gerecht.
Vgl. Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt 1985, S. 163 ff.;
Massimo Warglien/Michael Masuch, The Logic of Organizational Disorder: An Introduction, in dies. (Hrsg.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, S. 1–34 (14 ff.).
So Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of Organizational Objectives, in: Mason Haire (Hrsg.), Modern Organization Theory, New York 1979, S. 76–90.
Für strategische Entscheidungen vgl. auch E. Eugene Carter, The Behavioral Theory of the Firm and Top-Level Corporate Decisions, Administrative Science Quarterly 16 (1971), S. 413–428.
Damit könnte ein breiter angelegter Begriff der „strategischen Entscheidungen“verglichen werden, den zum Beispiel David Hickson et al., Top Decisions — Strategic Decision Making in Organizations, San Francisco 1986, verwenden. Mit „strategisch“ist ein Korrekturvorbehalt für den Fall künftiger Nichtbewährung angedeutet. Siehe auch, mit der Betonung abweichender Reaktion auf institutionelle Vorgaben, Christine Oliver, Strategic Responses to Institutional Process, Academy of Management Review 16 (1991), S. 145–179.
Ferner CR. Hinings/Royston Greenward, The Dynamics of Strategic Change, Oxford 1988.
Diese Unterscheidung — „from Behavior and Output Control to Premise Control“— bei Karl E. Weick, Technology as Equivoque: Sensemaking in New Technologies, in: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al., Technology and Organizations, San Francisco 1990, S. 1–44 (34 ff.).
So z.B. Fred H. Goldner, The Division of Labor: Process and Power, in: Mayer N. Zald (Hrsg.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970, S. 97–143 (97 f.) für Unsicherheiten als Folge von Arbeitsteilung.
Vgl. auch Erhard Friedberg, The Relativization of Formal Organization, in: Massimo Warglien/Michael Masuch (Hrsg.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, S. 107–125 (111): „The structure and formal rules generate in turn problems, i.e. uncertainties, which arise from the difficulties encountered in applying its prescriptions on a day-today basis.“
Selbst Soziologen kann man hier nennen. So definiert zum Beispiel Talcott Parsons Organisation durch ein „primacy of orientation to the attainment of a specific goal“. Siehe: A Sociological Approach to the Theory of Organizations, zit. nach: Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Societies, New York 1960, S. 16–58 (17).
So wie auch umgekehrt eine Standardisierung der Entscheidungsprogramme eine Kompetenzverschiebung nach unten, eine Dezentralisierung ermöglichen kann. Siehe dazu Peter M. Blau, Decentralization in Bureaucracies, in: Mayer N. Zald (Hrsg.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970, S. 150–174.
Spencer Brown a.a.O. S. 57.
In der älteren kybernetischen Terminologie hatte man auch gesagt: den eigenen Output als Input wiederverwenden muss; was nichts anderes heißt als: die Unterscheidung von Input und Output für ein re-entry zu benutzen.
Siehe On Constructing a Reality, in: Heinz von Foerster, Observing Systems, Seaside Cal. 1981, S. 288–309 (304 ff.).
Hierzu ausführlicher Niklas Luhmann, Soziologische Aspekte des Entscheidungsverhaltens, Die Betriebswirtschaft 44 (1984), S. 591–603.
So auch Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective, Newbury Park Cal. 1992, S. 120 ff.
Davon waren bekanntlich ältere Organisationslehren und Bücher mit dem Wort „Prinzipien“im Titel ausgegangen. Man muss das verstehen als Versuch, allen Widerwärtigkeiten, Korruptionen, Interessen und Bequemlichkeiten zum Trotz auf Rationalität der Organisation zu bestehen.
Hierzu Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, in: George P. Huber/William H. Glick (Hrsg.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performances, Oxford 1993, S. 346–379.
Wenn es diese einst ganz üblichen Fälle heute noch gibt, werden sie als „Korruption“bezeichnet.
Eine genauere Analyse müsste hier Systemreferenzen unterscheiden. Der gesamtgesellschaftliche und speziell der wirtschaftliche Sinn von Stellen mag sehr wohl darin liegen, Einkommen auf Arbeit zu beziehen und über Arbeitsteilung zu verteilen. Gesellschaftlich wird deshalb Arbeit geschätzt und Arbeitslosigkeit beklagt, während man in Organisationen eher den umgekehrten Fall antrifft: dass über die Arbeitsbelastung geklagt wird.
Man kennt tief greifende Umstellungen dieser Art vor allem in der Ministerial-organisation von Staaten, in denen der Zuschnitt der Zuständigkeiten einzelner Ministerien im Zuge von parteipolitischen Koalitionsvereinbarungen geändert wird, Wissenschaftsverwaltung und Schulverwaltung getrennt oder wieder zusammengefasst werden oder die Kanzlei des Ministerpräsidenten die Zuständigkeit der Fachministerien durch eigene Referate dupliziert, mit der Folge, dass auf untergeordneten Ebenen Koordinationsnotwendigkeiten entstehen, die dem Zugriff politischer Parteien entzogen oder auch nicht entzogen sind. Und all dies unter der Voraussetzung, dass es Stellen „gibt“oder dass Stellen geschaffen werden können, über die dann in dieser Weise disponiert wird.
Bei diesem Hinweis auf den Begriff Gotthard Günthers ist freilich zu beachten, dass in der kenogrammatischen Logik strengere Anforderungen gelten. Eine Parallele besteht jedoch darin, dass auch diese Logik dazu dient, Verteilungsleistungen zu organisieren, die in einfacheren Systemen als Paradoxien erscheinen würden.
Auch „proemial“hier im Sinne von Gotthard Günther. Siehe unter Bezugnahme auf die Bedingungen einer „Heterarchie“(McCulloch), Cognition and Volition: A Contribution to a Cybernetic Theory of Subjectivity, in: Gotthard Günther, Beiträge zur Grundlegung einer operationsfähigen Dialektik Bd. 2, Hamburg 1979, S. 203–240 (228 f.).
Die Notwendigkeit, so zu unterscheiden, erklärt zugleich die Notwendigkeit besonderer Visualisierungen — etwa in Organisations- oder in Haushaltsplänen.
Ob Transaktionskostenanalysen oder -intuitionen hier faktisch eine Rolle spielen, wäre für den Soziologen eine empirische Frage. Das Thema wird seit Oliver Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economics of Internal Organization, New York 1975, diskutiert.
Siehe nur Michael D. Cohen/James G. March/Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 (1972), S. 1–25;
James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen 1976;
Karl E. Weick, Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 1–19.
Wie wäre zum Beispiel der Fall zu beurteilen, dass eine Richterin den Gerichtsdiener, der ihr Kaffee besorgte, der kalt war, wegen „contempt of court“verurteilt? Man klassifiziert solche Entscheidungen als „ultra vires“.
Siehe hierzu Niklas Luhmann, Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1988, S. 85 ff. u.ö.; ders., Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1990, S. 194 ff. u.ö.; ders., Das Recht der Gesellschaft, Frankfurt 1993, S. 165 ff.
So Charles Perrow, Complex Organizations, 3. Aufl. New York 1987, S. 128 ff.
Modethema — das sagt zunächst, dass diese Bezeichnung und speziell die Assoziation mit dem positiv konnotierten Begriff der „Kultur“ein sehr kurzfristiges Phänomen gewesen ist. Zuvor hatte die Organisationsforschung entsprechende Phänomene eher negativ, zumindest kritisch beschrieben. Siehe z.B. William f. Whyte, The Organization Man, New York 1956. Für eine klinisch interessierte, am Tavistock Programm ausgerichtete Studie siehe Elliott Jacques, The Changing Culture of a Factory, London 1951. Gegen Ende der 70er Jahre bricht die Mode aus. Mitte der 80er Jahre hört man bereits Stimmen, die sie für beendet erklären. Seitdem bemühen sich Anhänger um ein „reframing“. Siehe etwa Peter J. Frost et al. (Hrsg.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991. Das vermutliche Schicksal wird eine Auflösung des Themas in sehr verschiedene linguistische, rhetorische, anthropologische Forschungsansätze sein, die durch das bloße Wort „Kultur“nicht mehr zusammengehalten werden.
Ähnlich, aber weniger scharf formulierend, Wolf V. Heydebrand, New Organizational Forms, Work and Occupation 16 (1989), S. 323–357. Heydebrand spricht von „propagation of corporate culture to counteract the centrifugal and decon-structive tendencies of structural flexibility.“
Siehe Dario Rodriguez Mansilla, Gestion Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago de Chile 1991, S. 140 f. Vorangegangen war die bekanntere Definition der Organisationskultur als die „basic assumptions“, die unterstellt werden und sich einer direkten Abfrage und Analyse entziehen.
So Edgar H. Schein, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review 25 (1984), S. 3–16; ders., Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco 1985, 2. Aufl. 1992 und nochmals ders., What Is Culture?, in: Frost a.a.O. (1991), S. 243–253. Ähnliche, nicht deutlich unterscheidbare Formulierungen sind „shared core values“, „coherent set of beliefs“oder auch Definitionen, die mit dem Symbolbegriff arbeiten.
Alle Literaturüberblicke zeigen, wie verschiedenartig der Begriff der Organisationskultur verstanden und gebraucht wird. Siehe nur Linda Smircich, Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly 28 (1983), S. 339–358, sowie die übrigen Beiträge in diesem Heft; ferner mit der Formulierung „umbrella concept“Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective, Newbury Park Cal. 1992, S. 159 ff.; oder Christian Drepper, Unternehmenskultur: Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung im Kommunikationssystem „Unternehmung“, Frankfurt 1992, S. 11–86.
So beobachtet von Giovan Francesco Lanzara, Capacità negativa: Competenza progettuale e modelli di intervento nelle organizzazioni, Bologna 1993, S. 9 ff., 143 ff. Das Gegenstück im Bereich der lokalen Institutionen findet man in dem Bemühen der Einheimischen, zunächst einmal eine Espresso-Bar im Freien einzurichten und als Treffpunkt zu benutzen.
Siehe für viele den die neuere Diskussion eröffnenden Aufsatz von Andrew M. Pettigrew, On Studying Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly 24 (1979), S. 570–581 (574 f.). Was mit „Symbol“gemeint ist, bleibt unklar, und diese Unklarheit wird sogar als erkenntnisförderlich begrüßt — etwa von Barry A. Turner (Hrsg.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, Introduction S. 1 f.
Im Englischen kann man dies mit einem Wort formulieren: gossip. Siehe dazu James G. March/Guje Sevön, Gossip, Information, and Decision Making, in: Lee S. Sproull/J. Patrick Crecine (Hrsg.), Advances in Information Processing on Organizations Bd. 1, Greenwich Conn. 1984, S.93–107;
Stephan Fuchs, The Stratified Order of Gossip: Informal Communication in Organizations and Science, Soziale Systeme 1 (1995), S. 47–72.
Vgl. auch Jörg R. Bergmann, Klatsch: Zur Sozialform der diskreten Indiskretion, Berlin 1987. Man darf hinzufügen, dass Führungsentscheidungen sich vermutlich mehr auf gossip stützen als auf sorgfältig vorbereitete Informationen.
Vgl. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York 1973.
Vgl. für viele Belege dazu Max Gluckman, Gossip and Scandal, Current Anthropology 4 (1963), S. 307–316.
Vgl. Joanne Martin/Debra Meyerson, Organizational Cultures and the Denial, Channeling and Acknowledgement of Ambiguity, in: Louis R. Pondy/Richard J. Boland Jr./Howard Thomas (Hrsg.), Managing Ambiguity and Change, Chichester 1988, S. 93–125.
Ein Plädoyer für die Beibehaltung einer soziologischen Theorie (!) der Werte findet man bei Loredana Sciolla, Valori e identità sociale: Perché è ancora importante per la sociologia studiare i valori e i loro mutamenti, Rassegna Italiana di Sociologia 34 (1993), S. 341–359. Sciolla meint, dass man Werte nicht vom Handeln her begreifen kann, weil deren Kommunikation zu Fragmentierungen und tolerierter Gettoisierung führen würde. (Aber: warum nicht?) Es bleibt dann die Möglichkeit, Werte als soziale Identitätssymbole aufzufassen. Aber dann müsste geklärt werden, wie diese Identitätssymbole in der Kommunikation funktionieren; denn anderenfalls endet man mit einer Ontifikation der Werte.
Ausführlicher Niklas Luhmann, Complexity, Structural Contingencies and Value Conflicts, in: Paul Heelas/Scott Lash/Paul Morris (Hrsg.), Detraditionalization, Oxford 1996, S. 59–71.
So Howard S. Becker, Culture: A Sociological View, Yale Review 71 (1982), S. 513–527.
So Rodriguez a.a.O. S. 141.
Hierzu jetzt vor allem Nils Brunsson/Johan P. Olsen, The Reforming Organization, London 1993 — allerdings unter dem Leitbegriff Institution, der aber fast gleich bedeutend wie Kultur aufgefasst wird.
Vgl. auch Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management postindustriel, Paris 1989, S. 71 ff.
Für eine einschlägige Fallstudie siehe z.B. Ellis Finkelstein, Culture and Crisis Management in an English Prison, in: Barry A. Turner (Hrsg.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, S. 67–79.
Siehe Anthony Chelte et al., Corporate Culture as an Impediment to Employee Involvement: When You Can’t Get There From Here, Work and Occupations 16 (1989), S. 153–164.
In diese Richtung weisen die Ergebnisse bei Richard A. D’Aveni/Ian C. MacMillan, Crisis and the Content of Managerial Communications: A Study of the Focus of Attention of Top Managers in Surviving and Failing Firms, Administrative Science Quarterly 35 (1990), S. 634–657.
Für eine allgemeine Theorie der im Niedergang zunehmenden, den Niedergang beschleunigenden Rigidität siehe auch Barry M. Staw et al., Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis, Administrative Science Quarterly 26 (1981), S. 501–524.
Siehe dazu Anna Maria Theis, Organisationskommunikation: Theoretische Grundlagen und empirische Forschungen, Opladen 1994, S. 102, und Theis fügt hinzu: „Für die Analyse von Organisationskultur bedeutet dies, dass das Objekt sich mit seiner Erforschung verändert“.
Dieser Verdacht kann sich auf eine ebenso naive wie verbreitete Literatur stützen. Den Anstoß dazu gaben bestsellerisch Thomas J. Peters/Robert H. Waterman, In Search of Excellence, New York 1982.
Vgl. auch Terrence E. Deal/Allan A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading Mass. 1982. Für neuere, Kultur empfehlende Literatur siehe z.B. Christian Scholz/Wolfgang Hofbauer, Organisationskultur: Die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, mit weiteren Hinweisen. Diese Art Literatur erweckt den Eindruck, als ob man auf der Suche nach neuen Managementinstrumenten sei, nachdem „Gruppen“und „informale Organisation“nicht mehr zieht.
Vgl. Niklas Luhmann, Kultur als historischer Begriff, in ders., Gesellschaftsstruktur und Semantik Bd. 4, Frankfurt 1995, S. 31–54.
Fälle dieser Art kennt man auch aus Anlass von „politischen“Übernahmen der öffentlichen Verwaltung durch eine radikal anders orientierte politische Partei.
Siehe Friedrich Schiller, Über naive und sentimentalische Dichtung (1795/96, 1800).
Heute übliche Auffassung. Siehe z.B. verschiedene Beiträge in: Peter J. Frost et al. (Hrsg.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991, oder Sonja A. Sackmann, Culture and Subcultures: An Analysis of Organizational Knowledge, Administrative Science Quarterly 37 (1992), S. 140–161.
Vgl. auch K.L. Gregory, Native-view Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations, Administrative Science Quarterly 28 (1983), S. 359–376;
Barbara Gray/Michel G. Bougon/Anne Donellon, Organizations as Constructions and Destructions of Meaning, Journal of Management 11 (1985), S. 83–98;
Stephen R. Barley et al., Cultures of Culture: Academics, Practitioners and the Pragmatics of Normative Control, Administrative Science Quarterly 25 (1988), S. 24–60.
Siehe Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge Mass. 1982.
Vgl. oben S. 73 f.
So James G. March, Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choices, Bell Journal of Economics 9 (1978), S. 587–608, zit. nach der deutschen Übersetzung in March, Entscheidung und Organisation a.a.O. S. 297–328 (305).
Oft wird auch dies „Kultur“genannt oder geradezu als Ausgangspunkt für die Klärung dieses Begriffs vorgeschlagen. So z.B. Howard S. Becker, Culture: A Sociological View, Yale Review 71 (1982), S. 513–527. Dann gilt als Kultur jedoch alles, was im Umgang mit Dingen und Menschen zur Gewohnheit geworden ist.
Siehe dazu March/Simon a.a.O. (1958), S. 155. Dort auch die Formulierung „stipulated facts“.
Paradox deshalb, weil es sich um verschiedene Ereignisse handeln muss, die gleichwohl die Selbigkeit des Wiederholten bezeugen.
Siehe z.B. Richard Whitley, The Social Constructions of Organizations and Markets: The Comparative Analysis of Business Recipes, in: Michael Reed/Michael Hughes (Hrsg.), Rethinking Organization: New Directions in Organization Theory and Analysis, London 1992, S. 120–143.
Zur Kognitionsabhängigkeit von Entscheidungsfreiheiten siehe Larry M. Preston, Freedom and the Organizational Republic, Berlin 1992.
Siehe hierzu Karl E. Weick/Karlene H. Roberts, Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelations on Flight Desks, Administrative Science Quarterly 38 (1993), S. 357–381.
Vgl. auch Gene I. Rochlin, Informal Organizational Networking as a Crisis-Avoiding Strategy: US Naval Flight Operations as a Case Study, Industrial Crisis Quarterly 3 (1989), S. 159–176.
Hierzu ausführlich Charles Perrow, Normal Accidents, New York 1984.
Siehe, aber bezogen auf den Transformationsvorgang selbst, Danny Miller/Peter Friesen, Archetypes of Organizational Transition, Administrative Science Quarterly 25 (1980), S. 268–299.
Vgl. auch C.R. Hinings/Royston Greenwood, The Dynamics of Strategic Change, Oxford 1988.
Darauf hat in der neueren Literatur vor allem Karl E. Weick aufmerksam gemacht. Siehe Der Prozeß des Organisierens, dt. Übers. Frankfurt 1985, insb. S. 257 ff., 312 ff. Vgl. auch Louis R. Pondy/Richard J. Boland, Jr./Howard Thomas (Hrsg.), Managing Ambiguity and Change, Chichester 1988.
„low technology and high touch“, heißt es bei Richard L. Daft/Kenneth R. Bettenhausen/Beverly B. Tyler, Implications of Top Managers’ Communication Choices for Strategic Decisions, in: George P. Huber/William H. Glick (Hrsg.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford 1993, S. 112–146 (117).
Siehe dazu Stéphane Ngo Mai/Alain Raybaut, Microdiversity and Macro-order: Toward a Self-Organization Approach, Revue internationale de systémique 10 (1996), S. 223–239.
Siehe dazu André Kieserling, Interaktion in Organisationen, in: Klaus Dammann/Dieter Grunow/Klaus P. Japp (Hrsg.), Die Verwaltung des politischen Systems: Neuere systemtheoretische Zugriffe auf ein altes Thema, Opladen 1994, S. 168–182; ders., Kommunikation unter Anwesenden: Studien über Interaktionssysteme, Frankfurt 1999, S. 335 ff.
Wir setzen hier voraus, dass dies nicht das als Produkt eines Individuums begriffene Handeln sein kann, denn dann müssten sowohl Individuen als auch Handlungen wie Naturprodukte begriffen und soziale Abhängigkeiten extern eingeführt werden.
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Luhmann, N. (2000). Entscheidungsprämissen. In: Organisation und Entscheidung. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97093-0_7
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