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Organisation und Entscheidung pp 302–329Cite as

Die Organisation der Organisation

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Zusammenfassung

In der klassischen, rational-instrumentellen Organisationstheorie hatte der Begriff der Organisation zugleich einen weiten und einen engen Sinn. Einerseits verstand man unter Organisation Systeme, die auf rationale und effiziente Weise bestimmte Ziele zu erreichen suchen; und andererseits die dafür notwendige Ausstattung mit Kompetenzen und Kommunikationswegen. Organisation war somit nicht als ein natürliches System gedacht; es war nicht einfach da, sondern musste organisiert werden. Die Doppeldeutigkeit der Verwendung des Begriffs der Organisation zur Bezeichnung des Systems und der Struktur des Systems scheint damit zusammenzuhängen, dass die Betriebswirtschaftswissenschaft, wie bereits erwähnt, die für sie interessanten Organisationen als „Unternehmen“ bezeichnet und sich den Begriff Organisation damit freihält zur Beschreibung der Verteilung von Aufgaben auf Stellen. Entsprechend setzten Überlegungen zur Verbesserung der Organisation bei diesem Instrumentarium der Vernetzung von Stellen an.

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Literatur

  1. Vgl. als klassische Darstellung Luther Gulick, Notes on the Theory of Organization, in: Luther Gulick/L. Urwick (Hrsg.), Papers on the Science of Administration, New York 1937, S. 1–45.

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  7. Kap. 2.

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  8. So Michael Behr/Martin Heidenreich/Gert Schmidt/Hans-Alexander, Graf von Schwerin, Neue Technologien in der Industrieverwaltung: Optionen veränderten Arbeitskräfteeinsatzes, Opladen 1991, S. 50.

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  9. Siehe nochmals die oben, Kap. 9, Anm. 2 zitierte Warnung von Urwick.

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  10. Hierzu ausführlicher Niklas Luhmann, Haltlose Komplexität, in: ders., Soziologische Aufklärung Bd. 5, Opladen 1990, S. 59–76.

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  11. Die Warnung erfahrener Kommunalbeamter (ich erinnere das aus Diskussionen), dass damit eine weitere hierarchische Ebene notwendig werde, weil die Gemeindedirektoren/Kreisdirektoren nicht mehr über persönliche Kenntnis ihrer Verwaltungsangehörigen verfügen würden, wurde nicht beachtet. Der Organisationsvorteil schien außer Frage zu stehen, und das Problem wurde ausschließlich im Verhältnis von Verwaltung und Bevölkerung gesehen. Ähnliches gilt im Übrigen für Kommunalreformen in England, für den Umbau von professionellen (horizontal stark gegliederten) in korporative Systeme. Siehe dazu C. R. Hinings/Royston Greenwood, The Dynamics of Strategic Change, Oxford 1988.

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  12. Wir kommen darauf in Kapitel 13 Abschnitt IX. nochmals zurück.

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  13. Zu den Vorteilen mittlerer Unternehmensgröße siehe besonders Gianfranco Dioguardi, Organizzazione come strategia, 4. Aufl. Torino 1992.

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  17. Vgl. zusammenfassend D.S. Pugh/D.J. Hickson, Organizational Structure in its Context: The Aston Programme I, Aldershot UK 1976;

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  18. D.S. Pugh/C.R. Hinings (Hrsg.), Organizational Structure — Extensions and Replications: The Aston Programme II, Aldershot UK 1976;

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  19. D.S. Pugh/R.L. Payne (Hrsg.), Organizational Behaviour in its Context: The Aston Programme III., Aldershot UK 1977;

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  20. D.H. Hickson/C. McMillan (Hrsg.), Organization and Nation: The Aston Programme IV, Aldershot UK 1981.

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  21. Ihre Übereinstimmung mit ethnologischen Forschungen könnte zur Bestätigung erwähnt werden. Hier geht es dann um das Verhältnis von Systemgröße, Arbeitsteilung, Hierarchisierung, Ritualisierungen. Siehe dazu Gregory A. Johnson, Organizational Structure and Scale Stress, in: Colin Renfrew/Michael J. Rowlands/Barbara Abbott Segraves (Hrsg.), Theory and Explanation in Archaeology, New York 1982, S. 389–421.

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  22. Vgl. Sergio Talacchi, Organization Size, Individual Attitudes and Behavior: An Empirical Study, Administrative Science Quarterly 5 (1960), S. 398–420.

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  29. und als zusammenfassende Würdigung der bis dahin aufgelaufenen Forschung John R. Kimberly, Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review, Critique, and Proposal, Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 571–597.

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  30. So z.B. Kimberly a.a.O.

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  31. und wir folgen hier einem Gedanken, den Jean Paul fürs Drama formuliert hat: „Je mehr nun Mitarbeiter an einem Ereignis, desto weniger abhängig ist dies von einem Charakter, und desto vielseitigere Wege bleiben dem Einspielen fremder mechanischer Weltkräfte aufgetan. Der Maschinengott ist uns auf einmal viele Menschen zugleich geworden.“ — so in: Vorschule der Ästhetik, zit. nach Werke Bd. 5, München 1963, S. 239.

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  33. Bemerkenswerte Ausnahmen findet man bei Kleinstbetrieben des Handwerks. Hier findet man angesichts sehr hoher Lohn- und Lohnnebenkosten und angesichts arbeitsrechtlicher Probleme inzwischen die Tendenz, Betriebsgrößen klein und konstant zu halten unter Verzicht auf Ausnutzung von weniger lukrativen Marktchancen. Die Folge ist, dass auf diesem bedeutenden Sektor der Wirtschaft der Bedarf nicht mehr oder nur noch über Schwarzarbeit gedeckt werden kann.

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  34. Siehe dazu Kim S. Cameron/Sarah J. Freeman/Aneil K. Michra, Downsizing and Redesigning Organizations, in: George P. Huber/William H. Glick (Hrsg.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford 1993, S. 19–65.

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  36. Dies die übliche Definition von struktureller Komplexität, die den Zeitaspekt (die Verschiedenartigkeit im Nacheinander der Bezugseinheiten) noch außer Acht lässt. Siehe z.B. Todd R. La Porte, Organized Social Complexity: Explication of a Concept, in: ders. (Hrsg.), Organized Social Complexity: Challenge to Politics and Policy, Princeton N.J. 1975, S. 3–39.

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  43. Dass dies möglich bleibt, soll natürlich nicht bestritten sein. Man denke an die „Augensprache“ der Liebenden oder an die Voraussetzung, dass das Telefon auch auf der anderen Seite der Leitung funktioniert.

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  44. So Rudolf Wimmer, Wozu brauchen wir ein General Management?, Hernsteiner 6/3 (1993), S. 4–12 (8 f.).

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  45. Nach einem Vorschlag von Henry Mintzberg nennt man eine solche Ordnung „Adhocracy“. Siehe Henry Mintzberg, Structures in Fives: Designing Effective Organisations, Englewood Cliffs N.J. 1983, S. 253 ff.

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  48. Wir hatten im Anschluss an Heinz von Foerster bereits die Erfindung von Entscheidungsprämissen mit diesem Begriff charakterisiert (vgl. oben Kap. 7) und gelangen jetzt auf eine weitere Ebene der Normalisierung der Aufmerksamkeit für Nichtnormales.

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  49. Siehe dazu Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management post-industriel, Paris 1989.

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  50. Siehe für viele Charles Heckscher, Defining the Post-Bureaucratic Type, in: Charles Heckscher/Anne Donnellon (Hrsg.), The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, S. 14–62.

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  52. So Mintzberg a.a.O. S. 135.

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  53. Vgl. Tom Burns, Friends, Enemies, and the Polite Fiction, American Sociological Review 18 (1953), S. 654–662;

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  54. Tom Burns, The Direction of Activity and Communication in a Departmental Executive Group, Human Relations 7 (1954), S. 73–97;

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  55. Tom Burns, The Reference of Conduct in Small Groups: Cliques and Cabals in Occupational Milieux, Human Relations 8 (1955), S. 467–486;

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  56. Tom Burns, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change, Administrative Science Quarterly 6 (1961), S. 257–281;

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  57. Tom Burns, Des fins et des moyens dans la direction des entreprises: Politique intérieur et pathologie de l’organisation, Sociologie du Travail 4 (1962), S. 209–229.

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  58. Für die heutige Diskussion siehe etwa Willi Küpper/Günther Ortmann (Hrsg.), Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988.

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  59. Siehe die Ergebnisse bei Rainer Koch, Entscheidungsstile und Entscheidungsverhalten von Führungskräften öffentlicher Verwaltungen, Verwaltung und Fortbildung 21 (1993), S. 179–197.

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  60. Hierzu auch Kapitel 12 Abschnitt I.

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  61. Dazu gibt es inzwischen viel Literatur. Siehe nur Michael Behr et al., Neue Technologien in der Industrieverwaltung: Optionen eines veränderten Arbeitskräfteeinsatzes, Opladen 1991.

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  1. Niklas Luhmann
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Luhmann, N. (2000). Die Organisation der Organisation. In: Organisation und Entscheidung. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97093-0_10

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