Dynamisches Schnittstellenmanagement radikaler Innovationsvorhaben

Zusammenfassung

Die gute Zusammenarbeit der betrieblichen Funktionsbereiche im Innovationsmanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Maßnahmen zur Verbesserung dieser Zusammenarbeit werden in Theorie und Praxis unter dem Begriff „Schnittstellenmanagement“ (englisch: Interface Management) erörtert. Dabei liegt das Hauptaugenmerk der meisten Beiträge auf einer Analyse der Zusammenarbeitsprobleme der betrieblichen Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz. Die Erörterung und empirische Analyse geeigneter aufbau- und ablauforganisatorischer, personalpolitischer und informationstechnischer Maßnahmen geht im Allgemeinen von einer statischen Perspektive aus, d. h. es wird weder berücksichtigt, welchen Innovationsgrad die im einzelnen zu koordinierenden Projekte besitzen, noch wird danach gefragt, welche besonderen Managementanforderungen die einzelnen Phasen, in denen sich ein Projekt befindet, stellen. Diese Variablen sind jedoch von ganz erheblicher Bedeutung. So muss man davon ausgehen, dass je höher der Innovationsgrad eines Vorhabens ist, desto höher und erfolgskritischer sind auch die Anforderungen an die fach- und funktionsbereichsübergreifende Zusammenarbeit und desto weniger können konkrete Lösungen vor Beginn des Vorhabens festgelegt werden, d. h. wichtiger werden prozessdynamische Regelungen.

Ziel dieses Beitrages ist es, einen konzeptionellen Rahmen für ein erfolgreiches dynamisches Schnittstellenmanagement unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen radikaler Innovationen zu entwickeln und dessen Erfolgswirkungen empirisch zu überprüfen. Die Auswertungen einer Stichprobe von über 100 hochinnovativen bis radikalen Innovationsprojekten in deutschen Industriebetrieben zeigen, dass eine dynamische interfunktionale Integration, die einen steigenden Integrationsgrad im Laufe des Innovationsprozesses impliziert, den Innovationserfolg erhöht. Managementaktivitäten, die den Informationsaustausch zwischen den Unternehmensbereichen fördern, wie z. B. integrative Steuerungsinstanzen oder informale Netzwerke, wirken ebenfalls positiv auf den Innovationserfolg. Neuproduktteams, die von den unterstützenden Unternehmensbereichen Informationen erhalten, die genau auf die Informationsbedarfe zugeschnitten sind, zeigen bessere Leistung — insbesondere bei hochinnovativen Projekten. Der Befund ist bemerkenswert, da er im Gegensatz zu zahlreichen Gestaltungskonzepten des so genannten Simultaneous oder Concurrent Engineering steht, die bereits zu Beginn einer Neuproduktentwicklung eine sehr enge Zusammenarbeit aller Funktionsbereiche fordern. Diese Forderung wurde jedoch anhand von inkrementalen und/oder durchschnittlich innovativen Vorhaben entwickelt und scheint nicht den frühen Phasen besonders innovativer Vorhaben zu entsprechen. In ähnlicher Weise kann auch bei Unternehmensgründungen in Hochtechnologiebereichen festgestellt werden, dass zunächst die Bereiche Forschung und Entwicklung und Prozessentwicklung bzw. Produktion ausdifferenziert werden und erst in einem späteren Entwicklungsstadium das Marketing an Bedeutung gewinnt. So lange die Anwendungsoptionen einer radikalen Innovation noch nicht hinreichend fixiert werden können, macht auch eine Auseinandersetzung mit sehr spezifischen Marktanforderungen wenig Sinn, und auch ein entsprechend differenziertes Schnittstellenmanagement rechtfertigt noch nicht die damit verbundenen hohen Koordinationskosten. Der optimale Integrationsgrad liegt damit unter dem maximalen Integrationsgrad, der in den Modellen zum Simultaneous Engineering recht undifferenziert gefordert wird.