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Die Setzung von äußeren Anreizen durch das Unternehmen

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Book cover Zur Logik des Handelns in betrieblichen Arbeitsgruppen

Part of the book series: Neue Informationstechnologien und Flexible Arbeitssysteme ((NIUFA,volume 6))

  • 123 Accesses

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, welche Möglichkeiten die Unternehmensleitung hat, für eine Arbeitsgruppe Anreize zu setzen. Es werden theoretisch mögliche Anreize des Managements im Hinblick auf ihre Wirkung diskutiert und auf Zielkonflikte hin untersucht. Drei Fragen bilden dabei den Hintergrund der folgenden Diskussion:

  1. 1.

    Uberwindet der jeweilige Anreiz das Gefangenendilemma oder konstituiert er es?

  2. 2.

    Da das Gefangenendilemma ein rein formales Modell ist, muß zusätzlich gefragt werden, welches Verhalten der jeweilige Anreiz im einzelnen belohnt. sowie

  3. 3.

    die Frage gestellt werden, ob durch den Anreiz Zielkonflikte mit den Ideen der Gruppenarbeit entstehen.

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Literatur

  1. Vgl. Kap. 2.1.

    Google Scholar 

  2. Opaschowski 1990 S. 40. Davon unberührt bleibt die Tatsache, daß der Grenznutzen des Geldes wohl bei keinem Akteur abnimmt.

    Google Scholar 

  3. Doerken 1980

    Google Scholar 

  4. Wächter 1990 S. 200

    Google Scholar 

  5. Interview mit Herrn Jacobi 18.4.1991

    Google Scholar 

  6. Vgl. Berthel 1990; Doerken 1980; Florkowski 1987; Geis 1987; Goebel 1986; Leonard 1987; Lücke 1986; Meine/Ohl 1990; Scheidel 1990; Wächter 1990; vgl. zum Verhältnis individueller vs. Gruppenlohn: Huber 1986; Gabris/Mitchell/McLemore 1985; Kammer 1981; Mover/Wilemon 1989; Rausch 1990

    Google Scholar 

  7. Da in dieser Arbeit nur die Funktion von Anreizsystemen untersucht wird, bleiben rechtliche Restriktionen bei der Analyse ausgeklammert; vgl. dazu Coester 1990

    Google Scholar 

  8. Vgl. Leiderer 1978 S. 68; vgl. Paasche 1978 S. 56ff; Maier 1988 S. 129ff

    Google Scholar 

  9. Hentze 1991 S. 91ff

    Google Scholar 

  10. S. Kap. 8.2.1.

    Google Scholar 

  11. Leiderer 1976 S. 78ff

    Google Scholar 

  12. Maier 1988 S. 147ff

    Google Scholar 

  13. Vgl. Wächter 1990 S. 202

    Google Scholar 

  14. Vgl. auch Rausch 1990

    Google Scholar 

  15. S. Kap. 12.4.

    Google Scholar 

  16. Vgl. flentze 1991 S. 96ff

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  17. Leiderer 1976 S. 79ff: Maier 1988 S. 147ff: Kirchenkamp 1989 S. 32

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  18. Lücke 1986 S. 56f

    Google Scholar 

  19. Vel. Kidd 1990: Browne 1990: Husband 1990: Seliger 1990

    Google Scholar 

  20. Meine/Ohl 1990

    Google Scholar 

  21. Vgl. Goebel 1986

    Google Scholar 

  22. Die Einführung von Gruppenarbeit in den 70 er Jahren ging meistens mit der Umstellung auf Gruppenakkord einher (Maier/Medinger 1980). Ein individueller Akkord in Gruppen würde im Widerspruch zu dem Ziel der Rotation und Flexibilität stehen, da notwendige Einarbeitungszeiten an neuen Maschinen den Akkord vermindern und somit faktisch eine “Rotationssperre” in Kraft träte.

    Google Scholar 

  23. Lücke 1986 S. 57f

    Google Scholar 

  24. Hentze 1991 S. 99

    Google Scholar 

  25. Lücke 1986 S. 59

    Google Scholar 

  26. Vgl. Maier 1988 S. 133ff; Hintze 1991 S. 103ff; Brödner/Prekuhl 1991 S. 75

    Google Scholar 

  27. Zu den einzelnen Prämienlöhnen, wie Teilungslöhne, Halsey-Prämie, Rowan-Prämie, Bonuslohn, Staffellohn vgl. Maier 1988 S. 135ff

    Google Scholar 

  28. Maier 1988 S. 147ff. Die Prämie kann sowohl einen linearen als auch einen progressiven oder degressiven Verlauf haben. Bei einer progressiven Prämie wird der Anreiz gesetzt, in den höchsten Bereich zu gelangen, bei einem degressiven Verlauf wird dies nicht gewünscht.

    Google Scholar 

  29. Die Bezugsgrößen lassen sich nicht auf die Gruppenmitglieder beziehen, da dazu die Organisation zum einen genügend Uberwachungskapazität besitzen müßte und zum anderen die Gruppe als eigenständige Gruppe de facto nicht mehr existent wäre.

    Google Scholar 

  30. S. Kap. 8.2.3.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Maier 1988 S. 141

    Google Scholar 

  32. v. Eckhardstein 1990, 1986a, 1986b

    Google Scholar 

  33. Alioth 1986; vgl. auch Ulich/Conrad-Betschart/Baitsch 1989

    Google Scholar 

  34. Hintergrund der Umstellung auf qualifikationsorientierte Löhne sind die neuen Technologien. Der Arbeitnehmer entscheidet mit seiner Leistung nicht mehr über die Quantität, wohl aber über die Maschinenlaufzeit (Fehlerprophylaxe) und die Qualität der Produkte. Gefragt ist nicht mehr ein “Handlanger”, sondern ein planender, ausfiührender und kontrollierender Arbeitnehmer (V.Eckardstein 1986a).

    Google Scholar 

  35. Aus Alioth 1986 S. 189 (aufgrund der besseren Darstellung aus Ulrich 1991 S. 325 entnommen)

    Google Scholar 

  36. Gupta/Jenkins/Curington 1986

    Google Scholar 

  37. Muster/Wannöffel 1989 S. 17ff

    Google Scholar 

  38. Muster/Wannöffel 1989 S. 17

    Google Scholar 

  39. Eichner 1990 S. 205: Weiss 1987

    Google Scholar 

  40. Von Eckardstein 1986a, 1986b

    Google Scholar 

  41. Berühmtestes Beispiel ist der Ausschluß der Vögele AG in Mannheim aus dem Arbeitgeberverband, nachdem sie einen Betriebstarifvertrag über die Einführung eines qualifikationsorientierten Lohns unterschrieben hat, der sowohl Arbeiter als auch Angestellte umfaßt (v. Eckardstein 1986a).

    Google Scholar 

  42. Der Regulierungsmechanismus muß in den Augen aller Beteiligten den Kriterien der lokalen Gerechtigkeit entsprechen (vgl. Kap. 13.4.).

    Google Scholar 

  43. Auf einen generellen Motivationsunterschied zwischen Leistungslohn und Zeitlohn muß schon an dieser Stelle hingewiesen werden. Leistungslohn kann intrinsische Motivation zerstören, während Zeitlohn intrinsische Motivation aufbauen kann (Kubon-Gilke 1990 S. 148). Aus diesem Grunde müssen für die Bestimmung der Gruppenlohnart nicht nur Produktions- und spieltheoretische Kriterien herangezogen werden, sondern auch motivationspsychologische. Ausführlich wird auf diese Problematik in Kapitel 10 eingegangen.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Heckathorn 1989

    Google Scholar 

  45. Nach Heckathorn 1989

    Google Scholar 

  46. Z.B. bei einer linear positiven Korrelation zwischen L und W

    Google Scholar 

  47. Zum Folgenden vgl. Peterson 1989

    Google Scholar 

  48. Zum Beweis des Satzes S1 vgl. Peterson 1989 S. 36f.

    Google Scholar 

  49. Nach Perterson 1989

    Google Scholar 

  50. Vgl. Peterson 1989 S. 12

    Google Scholar 

  51. Näheres dazu in Kapitel 8.2.4.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Sprenger 1991 S. 107. Die Rahmenbedingung ftir die inhaltliche Füllung dessen, was die Gruppe unter kooperativem Handeln versteht, bestimmt die Art der Prämie (vgl. die Ausführungen zum Gruppenprämienlohn Kap. 8.1.1.3.).

    Google Scholar 

  53. Im Kap. 7.2. ist schon diskutiert worden, daß das Verhalten der Leistungsstärkeren auch vom Aufgabentyp abhängig ist.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Maier 1988 S. 145

    Google Scholar 

  55. Vgl. Eichner 1991a

    Google Scholar 

  56. Vgl. Rost-Schaude/Kunstek 1981

    Google Scholar 

  57. Ludwig 1988

    Google Scholar 

  58. Durch diesen Anreiz werden in der Kategorisierung nach Klages et al. in erster Linie die Realisten, Konventionalisten, aber auch der HedoMat angesprochen.

    Google Scholar 

  59. Eine individuelle Lohngewichtung durch die Gruppe entspricht den Kriterien der lokalen Gerechtigkeit, s. Kap. 13.4. Viele Lohnrahmentarifverträge in der Metallindustrie erwähnen explizit die Möglichkeit, daß die Gruppe selbst den Verteilungsschlüssel für den Gruppenleistungslohn festlegt. Dies gilt für folgende Tarifgebiete: Rheinland-Pfalz, Saarland, Oldenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Hessen/Fulda, Schleswig-Holstein, Thüringen.

    Google Scholar 

  60. Riester 1992 S. 97

    Google Scholar 

  61. Die Gewichtung durch die Gruppe hat den Vorteil, daß Leute nicht motiviert werden, aut Kosten der Gruppe zu handeln, wie bei anderen individuellen Anreizen.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Brinkmanrn 1986

    Google Scholar 

  63. Hentze 1991 S. 156

    Google Scholar 

  64. Vgl. Hentze 1991 S. 156ff

    Google Scholar 

  65. Dies ist bei der Gruppenarbeit im Nissan transplant in Sunderland (Großbritannien) zu beobachten (vgl. Berggren 1991 S. 50ff)

    Google Scholar 

  66. Vgl. Hechter 1987 S. 131ff. Der Polyvalenzlohn wurde weiter oben schon als Inputanreiz diskutiert.

    Google Scholar 

  67. Doerken 1980 S. 105

    Google Scholar 

  68. In der Kategorisierung nach Klages wird diese Anreizart besonders den Wertetyp der Konventionalisten und bei negativen Sanktionen den Wertetyp der Resignierten ansprechen.

    Google Scholar 

  69. Ein Beispiel füür einen starken Vorgesetzten als Überwachungs- und Sanktionsagenten ist die Arbeitsorganisation im japanischen Automobilbau. Der Vorgesetzte ist in die Gruppe integriert und beurteilt zweimal jährlich alle Mitglieder aufgrund ihrer Gruppenorientierung und ihrer Beteiligung an Verbesserungsaktivitäten. Für alle Arbeiter ist es das Ziel, die Gruppe auf der sehr kleinstufigen Karriereleiter so schnell wie möglich zu verlassen (Jürgens 1992 S. 28–32).

    Google Scholar 

  70. S. Kap. 7.1.

    Google Scholar 

  71. Führungsstil definiert Hentze (1991 S. 177) als “situationsunabhängige, regelmäßig wiederkehrende Verhaltensmuster der Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern.”

    Google Scholar 

  72. In der Managementliteratur wird das Führungsproblem von Gruppen auch als das Ausbalancieren von Team- und Einzelbelobigung diskutiert (vgl. Mower/Wilernan 1989)

    Google Scholar 

  73. Dieser Sachverhalt wird in Kap. 10 unter dem Stichwort der intrinsischen Motivation diskutiert.

    Google Scholar 

  74. Schindel/Wenger 1978 S. 162ff; Ulich/Fluri 1988 S. 216f; vgl. zur Abgrenzung zum Harzburger Modell Breisig 1990a S. 59

    Google Scholar 

  75. Hentze/Brose 1990 S. 230

    Google Scholar 

  76. Sprenger 1991 S. 82; Altmann 1989

    Google Scholar 

  77. Sprenger 1991 S. 172ff

    Google Scholar 

  78. Sprenger 1991 S. 85; vgl. Altmann 1989

    Google Scholar 

  79. Dies setzt voraus, daß die Gruppe nicht viele Mitglieder hat. Will die Organisation dieses Instrumentarium einsetzen, darf sie die Gruppe nicht zu groß konzipieren.

    Google Scholar 

  80. In der Kategorisierung nach Klages et al. werden durch diesen Anreiz besonders Resignierte angesorochen.

    Google Scholar 

  81. Homans 1960 S. 192

    Google Scholar 

  82. Homans 1960 S. 154; Moreland/Levine 1992 In der Kategorisierung nach Klages et al. werden besonders die Wertetypen der Konventionalisten und der Realisten von diesem Anreiz motiviert.

    Google Scholar 

  83. S. Kap. 7.1.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Kap. 9.1.

    Google Scholar 

  85. Bei dem Beispiel der Gruppenzielerreichungsprämie ist nicht mit der Sanktionskapazität der Gruppe argumentiert worden. Dort veränderte — unter bestimmten Bedingungen — der äußere Anreiz an sich schon das individuelle Kalkül. In den hier diskutierten Fällen verändert erst die Sanktionskapazität der Gruppe das individuelle Kalkül.

    Google Scholar 

  86. Der geringe Krankenstand bei Arbeitsgmppen muß demnach nicht nur auf größere Arbeitszufriedenheit zurückfüihrbar sein (vgl. Rühl 1984).

    Google Scholar 

  87. In der Kategorisierung nach Klages et al. wird mit diesem Anreiz vor allem der Wertetyp der Resignierten angesprochen.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Wolf 1985 S. 9

    Google Scholar 

  89. Vgl. Wöhe 1984 S. 168; Poensgen 1981 Wolf 1985 S. 13; Frese 1990

    Google Scholar 

  90. Wolf 1985 S. 16

    Google Scholar 

  91. Williamson 1990

    Google Scholar 

  92. Vgl. Wolf 1985 S. 63

    Google Scholar 

  93. Eine Gewinnberechnung nach dem Return of Investment kann Investitionen gegen das Unternehmen induzieren (Wolf 1985 S. 106ff).

    Google Scholar 

  94. Brödner/Prekuhl 1991 S. 75

    Google Scholar 

  95. Vgl. Po eensgen 1981; Fres 1990

    Google Scholar 

  96. Vgl. Wolf 1985 S. 116ff; Frese 1990

    Google Scholar 

  97. Analog zur Sanktionierung der Gruppe als Ganzes erzeugt diese Anreizart auf der Ebene der äußeren Anreize ein Gefangenendilemma. Erst wenn der äußere Anreiz die interne Sanktionierung tangiert, kann das Gefangenendilemma überwunden werden.

    Google Scholar 

  98. Auer/Riegler 1988 S. 23ff

    Google Scholar 

  99. Auer/Riegler 1988 S. 49. Dieser Aspekt betrifft aber die Handlungsspielraumerweiterung der Gruppe (vgl. auch Kap. 10).

    Google Scholar 

  100. In der Kategorisierung nach Klages et al. werden vor allem Realisten motiviert.

    Google Scholar 

  101. Zumindest ist es wahrscheinlich, daß die langfristige Nutzenkalkulation das Gefangenendilemma in ein assurance-game überfiührt.

    Google Scholar 

  102. Dies gilt nur für den Fall, daß der einzelne Akteur die Karriere als Anreiz empfindet und nicht etwa Freizeit, Sicherheit oder alternative Engagements höher bewertet als den Aufstieg in der Hierarchie (Berthel 1990 S. 485).

    Google Scholar 

  103. Vgl. Kap. 9.1.2.3.

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  104. Vgl. Kap. 9.1.2.4.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Hohn/Windolf 1988

    Google Scholar 

  106. Wagner 1990, 1986

    Google Scholar 

  107. Wagner 1990 S. 93

    Google Scholar 

  108. Diei ist natürlich nur dann möglich, wenn dem keine tariflichen oder gesetztlichen Beschränkungen im Wege stehen.

    Google Scholar 

  109. Dies würde besonders als Anreiz für den HedoMat in der Kategorisierung nach Klages et al. ftu ng ieren.

    Google Scholar 

  110. Zur näheren Begründung dieses Argumentes siehe Kap. 9.1.2.3.

    Google Scholar 

  111. In der Kategorisierung nach Klages werden durch diese Anreizart in erster Linie Realisten und Konventionalisten angesprochen.

    Google Scholar 

  112. Die Forschung von Tversky undKahneman zur Risikoaversion läßt die oben formulierte Hypothese zu. Diese Hypothese ist aber bisher noch nicht empirisch überprüft worden. (Vgl. Tversky/Kahneman 1986; Kahneman/Knetsch/Thaler 1986.)

    Google Scholar 

  113. Dill/Hügler 1987

    Google Scholar 

  114. Zu diesem Thema gibt es zwar viel Literatur, aber nur wenig interessante Ansätze; lesenswert sind: Smircich 1983; Allaire/Firsirotu 1984; Heinen 1987; Wollnik 1988; Schuh 1989; Ulrich 1990; Lattmann 1990; Merkens/Schmidt 1988.

    Google Scholar 

  115. Birkigt/Stadler/Funk 1988

    Google Scholar 

  116. Wollnik 1988

    Google Scholar 

  117. Ein Beispiel wäre die Theory Z von Ouchi.

    Google Scholar 

  118. Val. Steinmann/Schreyögg 1991 S. 533; Schuh 1989 S. 72ff

    Google Scholar 

  119. Smircich 1983 S. 342; vgr. Schuh 1989 S. 72ff

    Google Scholar 

  120. Wie die weiteren Ausflührungen zeigen, darf dieser Begriff nicht im Sinne einer Steuerung mißverstanden werden. Das Verhalten der Akteure zur Organisation pendelt nämlich zwischen den Polen Anpassung und Distanzierung. Dabei ist das Verhalten nicht direkt steuerbar, es wird aber durch die jeweilige Interaktionserfahrung in der Organisation beeinflußt (vgl. Hanft 1991)

    Google Scholar 

  121. Wollnik 1988 S. 55

    Google Scholar 

  122. Wollnik 1988 S. 63

    Google Scholar 

  123. Wollnik 1988 S. 63

    Google Scholar 

  124. Schuh 1989 S. 196

    Google Scholar 

  125. Schuh 1989 S. 217

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  126. Gussmann/Breit 1988 S. 112, Merkens/Schmidt 1988 S. 149ff

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  127. Vgl. Merkens/Schmitt 1988 S. 77

    Google Scholar 

  128. Kobi und Wiethrich (1985) machten dies an einem Beispiel deutlich. In einem Unternehmen, das bisher rein kostenorientiert produzierte und bevorzugt “Kostensparer” beförderte, sollte die Produktion auf Qualitätsprodukte umgestellt werden. Den Mitarbeitern muß in diesem Falle erst deutlich werden, daß nun andere Handlungen von ihnen erwartet werden.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Ulrich 1990

    Google Scholar 

  130. Vgl. Steinmann/Schreyögg 1991 S. 234/235; Schreyögg 1988

    Google Scholar 

  131. In der Kategorisierung nach Klages werden durch diese Anreizart besonders Idealisten und Realisten motiviert.

    Google Scholar 

  132. Roethlisberger/Dickson 1939; Homans 1960, S. 72ff

    Google Scholar 

  133. Homans 1960 S. 78

    Google Scholar 

  134. Homans 1960 S. 81

    Google Scholar 

  135. Homans 1960 S. 98

    Google Scholar 

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  1. Uwe Wilkesmann
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Wilkesmann, U. (1994). Die Setzung von äußeren Anreizen durch das Unternehmen. In: Zur Logik des Handelns in betrieblichen Arbeitsgruppen. Neue Informationstechnologien und Flexible Arbeitssysteme, vol 6. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-96000-9_8

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