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Von der Staatsbank der DDR in die Deutsche Bank AG

  • Hasko Hüning
  • Hildegard Maria Nickel
  • Michael Frey
  • Silke Grüner
  • Iris Peinl
  • Catrin Stock
  • Olaf Struck-Möbbeck
  • Sandra Wagner
Chapter
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Part of the KSPW: Transformationsprozesse book series (TRANSFORMATION, volume 26)

Zusammenfassung

Die Staatsbank der DDR war mit Wirkung vom 01.01.1968 aus der Deutschen Notenbank hervorgegangen. Sie war die Emissionsbank, das Refinanzierungsorgan der Kreditinstitute, das Kredit- und Verrechnungszentrum der Volkswirtschaft sowie als Rechtsnachfolgerin der 1974 eingegliederten früheren Industrie- und Handelsbank der DDR die Geschäftsbank für Industrie, Bauwesen, Binnenhandel, Verkehrs-, Post- und das Fernmeldewesen. Sie war als zentrales Organ des Ministerrates der DDR für die einheitliche Leitung, Planung, Durchführung und Kontrolle der Geld- und Kreditpolitik zuständig.

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Literatur

  1. 2.
    „Es gab in der Staatsbank auch eine ganz große Strömung, die wollte viele kleine Banken schaffen, weil sie dachten, daß eine große Bank in dieser Landschaft es nicht schaffen kann, als Konkurrenz gegen die Kreditinstitute aus dem Westen, die der Meinung war, wenn man kleine schafft, die sind dann keine Konkurrenz ... Durchgesetzt hat sich dann aber doch die andere Auffassung, weil es rein faktisch nicht ging, die ganzen Betriebe aufzuteilen“ (303/5). Google Scholar
  2. 3.
    Am 18./21. März 1990 wurde ein Rahmenvertrag zwischen beiden Seiten formuliert und am 17. April 1990 eine dementsprechende Absichtserklärung unterzeichnet. Darin verpflichtete sich die Deutsche Bank, sowohl das notwendige Kapital als auch das technischorganisatorische und personelle Knowhow zur Verfügung zu stellen. In das Joint-Venture wird die Deutsche Kreditbank die Zweigstellen sowie deren Mitarbeiter der damaligen Staatsbank einbringen.Google Scholar
  3. 5.
    Die 140 Geschäftsstellen setzen sich aus 122 Filialen der Deutschen Kreditbank, aus 12 neueröffneten der Deutschen Bank und aus 6 Geschäftsstellen der Tochter Deutsche Bank Berlin AG, die auf diese Weise ihre Mutter in Ost-Berlin vertritt, zusammen (vgl. PresseInformation der Deutschen Bank v. 27.6. 1990 und Tagesspiegel v. 28.6. 1990).Google Scholar
  4. 6.
    Der Rahmenvertrag zwischen der DKB und der DB vom 18. u. 21. Mai 1990 sah in Ziffer 6 ausdrücklich vor, daß die DB ihre Beteiligung sobald wie rechtlich möglich auf 100% erhöhen kann.Google Scholar
  5. 7.
    Die Dresdner Bank vollzog die Zusammenlegung im Frühjahr 1991.Google Scholar
  6. 8.
    Zum Fusionszeitpunkt betrugen bei der früheren Tochtergesellschaft die Bilanzsumme 11,9 Mrd. DM, das Kreditvolumen 5,9 Mrd. DM und die Fremden Gelder 10,9 Mrd. DM. Im Jahre 1991 nahm der Personalbestand der Deutschen Bank AG (Inland) insgesamt um 3.491 auf 56.482 MitarbeiterInnen zu; über die o.g. 2.120 MitarbeiterInnen der Berliner Tochter hinaus wurden 1.371 zusätzliche Stellen im wesentlichen für die kundennahen Bereiche eingerichtet. Von den im Inland beschäftigten Mitarbeitern waren 11.695 in den neuen Bundesländern tätig (Geschäftsbericht Deutsche Bank AG 1991: 25 u. 33).Google Scholar
  7. 9.
    Die Reduzierung der Mitarbeiterzahl im Jahre 1994 ist zum Teil eine Folge der Ausgliederung der Filialen in Argentinien und Brasilien, die den Status von Tochtergesellschaften erhielten. Außerdem wurde der Personalbestand in der AG im Inland um 2.559 Mitarbeiter verringert.Google Scholar
  8. 11.
    Vgl.: „Die Neuorganisation der Inlandsbank. Grundsätze und Leitlinien“, Frankfurt 1990 (Manuskript).Google Scholar
  9. 13.
    „Das Projekt Kundennähe, wie schön es klingt, aber im Grunde Rationalisierung durch und durch ... Es ist für meine Begriffe nichts anderes, als das Unternehmen schlanker zu machen. Sie sprechen ja auch von Hierarchieverflachung, und das bedeutet natürlich, also halt für uns auch, Rationalisierung, Verkleinern, Arbeitsprozesse genauer zu analysieren und die dann im Nachhinein vereinfachen, bestimmte Dinge dann wieder„rauszulagern“ (304/31). Google Scholar
  10. 14.
    Vgl. Mitarbeiter-Zeitung der Deutschen Bank „Forum Spezial“, Nr. 1,2 u. 3 vom September, Oktober u. Dezember 1994.Google Scholar
  11. 15.
    „Die Staatsbank war in ihrer bisherigen Konstruktion in der Marktwirtschaft nicht haltbar, denn man kann eine Notenbank und eine Geschäftsbank nicht unter einem Dach haben. Das geht nicht. Das eine ist eine hoheitliche Funktion, die Notenbank, das andere ist Marktteilnahme“ (301/2). Google Scholar
  12. 18.
    „So, und dann kam der elektronische Zahlungsverkehr, technologisch sind wir inzwischen dem Westen überlegen. Das kann ja gar nicht anders sein, wir bauen ja nicht, sagen wir mal, die alten Verhältnisse der 60er Jahre hier auf wir wollen die Zukunft bauen“ (301/10). Google Scholar
  13. 19.
    Betriebsrat DB/HF Berlin: „... also, man hat uns ja, die Bank hat uns sowieso völlig abgeschottet, was die Fusion Deutsche Bank/Kreditbank anging. Wir sind total abgeschottet gewesen ... Wir sind auch vom Gesamtbetriebsrat außen vorgelassen worden...rein juristisch hatten wir keine Möglichkeiten. Solange wir noch Tochter waren, hatten wir kein Mitbestimmungsrecht ... rechtlich hatten wir keine Chance ... und die hatten im Vorfeld die Rechtsgrundlagen so geschaffen, daß eben alles, was neu hinzukam, nur ein Anhängsel zum Bestehenden war. De facto konnten wir eigentlich erst mit der Fusion der Tochter auf die Mutter im Juli 1991 handlungsfähig werden“ (304/16–21). Google Scholar
  14. 20.
    „Was falsch war, meiner Meinung nach, daß man diesen besonderen Teil OstDeutschlands in zwei neue Filialen gestaltet hat, Berlin und Leipzig. Wenn man das unter einer einheitlichen Führung weiter gelassen hätte, dann hätte man viele Reibungsprobleme, die entstanden waren, vermeiden können, aber das ist eine geschäftspolitische Sache Ich hätte diese neugestaltete Bank als selbständige Tochter innerhalb der Deutschen Bank vier, fünf Jahre allein gelassen. Auch, wenn das Joint-Venture verschwunden wäre. Wie die DB Saar oder die DB Lübeck, hätte man machen können — vieles ist anders als im Westen: Der Markt ist anders, die Menschen sind anders, die Entwicklungsstufen sind anders, und wenn Sie jetzt in einem großen Unternehmen drinne sind und sollen nach den gleichen Maßstäben leben wie das eben 40 Jahre in München oder Stuttgart war, das geht nicht. Der Kunde in Stuttgart ist ein anderer als der Kunde in Ost-Berlin. Und der wird auch noch auf viele Jahre unterschiedlich sein. Der Ost-Mann im Privat- oder Firmenkundengeschäft will anders beraten sein als der West-Mann“ (302/51). Google Scholar
  15. 21.
    Die Tandemlösung, in der die Führungskräfte der Deutschen Bank „dominant“ waren, wurde allerdings nur bis zur Fusionierung im Dezember 1990 durchgehalten, „dann wurden Lösungen gefunden, die eigentlich in jeder Weise fair und moderat waren ... aber die überwiegende Zahl ist durch die Deutsche Bank besetzt worden“ (303/11). Google Scholar
  16. 22.
    Seit 1.1.1993 wurde der West-Tarif einheitlich innerhalb der Stadt Berlin übernommen.Google Scholar
  17. 23.
    Davon sind bis 1996 667 Auszubildende, also rund die Hälfte, übernommen worden.Google Scholar
  18. 25.
    „Wir haben ein neues Ost-West-Problem. In der Form, daß die Menschen, die im Osten arbeiten, die gleichen Probleme haben, wenn sie in den Westen ’rübergehen. Also unsere ehemaligen Delegierten, nachdem sie vier Jahre hier gearbeitet haben, haben erhebliche Probleme, sich im Westen wieder zurechtzufinden ... Die beschreiben das: hier im Osten weniger hierarchisch, unkomplizierter, offener in der Kommunikation, daß schneller entschieden wird, dezentraler entschieden wird, alles die positiven Dinge, die wir in der Führungslehre vertreten“ (301/34). Google Scholar
  19. 26.
    Was uns hier belastet ist das Thema, ... ich kann meinen Mitarbeitern zehnmal sagen, Dein Arbeitsplatz ist sicher, sie glauben es nicht. Sie glauben es nicht! Weil wir natürlich auch Personalabbau betrieben haben ... Der Personalabbau in den Banken wird sich in den niedrigen Tarifstufen, also in den wenig oder nicht qualifizierbaren Bereichen vollziehen“ (301/36/39). Google Scholar
  20. 27.
    „Also ich habe es in Erinnerung, daß wir bis Frühsommer ’93 uns noch auf hohem Personalniveau bewegen durften, und dann kamen die massiven Untersuchungen, die dann einhergingen mit den schönen neudeutschen Worten „outsourcing“ und „lean-banking“, also hier wollen wir Auslagerungen, ... sehen, wie wir vernünftige Verhältnisse von Arbeit und Mitarbeiter hinkriegen ... da hat die Beschäftigungsdynamik sozusagen ihr Ende gefunden“ (304/24f). Google Scholar
  21. 29.
    „Also, es klingt jetzt etwas pathetisch, aber das ist schon Geschichte, weil diese Dinge gibt es überhaupt nicht mehr. Wir reden heute -1995- über das Jahr 1990/91 so, als wäre das so gemeinsame Vergangenheit vor zwanzig Jahren. Das bindet, das bindet diese Delegierten mit den Ossis unheimlich stark“ (301/57). Google Scholar
  22. 30.
    Vgl. Ausführungen Dr. Weiss auf der Betriebsräteversammlung 1995 am 16. Nov. 1995 im Hotel Maritim in Magdeburg, (Manuskript).Google Scholar

Copyright information

© Leske + Budrich, Opladen 1998

Authors and Affiliations

  • Hasko Hüning
  • Hildegard Maria Nickel
  • Michael Frey
  • Silke Grüner
  • Iris Peinl
  • Catrin Stock
  • Olaf Struck-Möbbeck
  • Sandra Wagner

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