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Mikropolitik in Organisationen

  • Willi Küpper
  • Anke Felsch
Chapter
Part of the Organisation und Gesellschaft book series (OUG)

Zusammenfassung

Wir haben in unserer bisherigen Darstellung selten von dem Begriff Mikropolitik Gebrauch gemacht; einen Begriff, den wir ursprünglich unter Bezugnahme auf Tom Burns und Horst Bosetzky zur Markierung unseres organisationstheoretischen Ansatzes verwendet haben (vgl. Küpper/Ortmann 1986). Wie wir immer wieder auch in Diskussionen feststellen, hat dieser Begriff verschiedene Missverständnisse ausgelöst bzw. zu Interpretationen geführt, die mit unserem Verständnis nicht übereinstimmen. Aus unseren bisherigen Ausführungen dürfte deutlich geworden sein, dass wir mit Mikropolitik weder einen bestimmten Typ organisationalen Handelns noch bestimmte organisationale Akteure (Mikropolitiker) im Auge haben, die für einen solchen Handlungstyp prädestiniert wären (vgl. zu einer solchen Typologie Bosetzky 1992). Mit Mikropolitik soll vielmehr ein organisationstheoretisches Konstrukt gekennzeichnet werden, welches das interessengeleitete Handeln je konkreter Akteure in je konkreten organisationalen oder organisationsbezogenen Handlungssituationen zum Ausgangspunkt nimmt. Dieses Konstrukt geht von der Basisannahme aus, dass jedes Handeln von Akteuren in, für oder mit Bezug auf Organisationen stets auch ein Handeln unter Beachtung und in Verfolgung eigener Interessen der Akteure ist, welche Wirkungen auch immer mit diesem Handeln verbunden sein mögen.

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Referenzen

  1. 1.
    Die Intentionen spieltheoretischer Ansätze können dabei — wie folgende Ausführungen Schüßlers zeigen — durchaus mit unseren organisationsanalytischen Fragestellungen in Verbindung gebracht werden: “Die Spieltheorie beschäftigt sich — was ihr harmloser Name nicht zu erkennen gibt — mit Problemen der strategischen Interdependenz von Individuen, denen verschiedene Handlungsalternativen zur Verfügung stehen. Sie lässt sich immer dann anwenden, wenn das Ergebnis des Handelns eines Akteurs von der Handlungswahl anderer Akteure abhängt. Kennzeichnend für die Spieltheorie ist der Einsatz eines mathematisierten Entscheidungskalküls. Mögliche Handlungen und Handlungsergebnisse werden als strategische Determinanten bestimmter Interaktionssituationen in einer quantifizierten ‘Spielstruktur’ zusammengefasst und Anleitungen für zweckrationales, meist egoistisches Verhalten in diesem ‘Spiel’ entwickelt. Auf diese Weise lassen sich Kooperationsprobleme präziser fassen und analysieren als im Rahmen verbaler Argumentation. Zugleich bedingt die spieltheoretische Modellierung strategischer Interdependenz, dass eine Vielzahl in der sozialen Realität gegebener Einflussfaktoren ausgegrenzt werden. Der Chance eines präzisen Nachweises der Möglichkeit egoistischer Kooperation in einem Spielmodell steht damit die Gefahr des mangelnden Realitätsbezuges gegenüber.” (Schüßler 1990, 4f.).Google Scholar
  2. 2.
    Spezifizierungen und Verallgemeinerungen finden sich in Axelrods Aufsatzsammlung zu “Agent-Based Models of Competition and Collaboration”, in denen auf komplexitätstheoretische Argumente sowie auf evolutionstheoretisch begründbare sog. genetische Algorithmen zurückgegriffen wird (vgl. Axelrod 1997).Google Scholar
  3. 3.
    “Spieltheoretisch gesehen bilden zwei Personen die kleinste mögliche Gruppe. Wann immer die Gemeinschaft so klein ist, dass zwei Individuen unvermeidlich häufiger miteinander interagieren, lässt sich diese Situation strategisch vereinfacht als wiederholtes Zwei-Personen-Spiel darstellen. Dabei wird die Abwesenheit von starken Machtdifferenzen in der Gruppe unterstellt. Diese Vereinfachung wirkt zugegebenermaßen in vielen Fällen grob, aber die modelltechnischen Vorteile dieser Behandlungsweise sind beträchtlich und sie beinhalten spezifische Chancen für das Entstehen egoistischer Kooperation” (Schüßler 1990, 18).Google Scholar
  4. 4.
    Zum “fundamentalen Schwachpunkt hinsichtlich der Handlungen des Untergebenen in einer konjunkten Herrschaftsbeziehung”, der nach unserer Konzeption auch für jede Kooperationsbeziehungbzw. fürorganisationale Gruppen relevant ist, stellt Coleman fest: “In einer konjunkten Herrschaftsbeziehung sieht der Untergebene eine Übereinstimmung seiner Interessen mit denen des Vorgesetzten. Wenn eine Anzahl Personen sich ein und demselben Vorgesetzten untergeordnet haben (der eine Körperschaft, wie eine Kommune, oder eine Führerperson sein kann), ist jeder der Meinung, dass sich seine Interessen mit den Interessen aller decken. Dies heißt, dass die Interessen jedes einzelnen durch die Handlungen eines anderen genauso befriedigt werden wie durch die eigenen. Es heißt auch, dass die Interessen jedes einzelnen durch die Handlungen der Autoritäten genauso befriedigt werden wie durch die eigenen. Wenn also die Handlungen des Untergebenen, die darauf abzielen, seine Interessen zu befriedigen, eine Anstrengung erfordern oder auf eine andere Art und Weise Kosten erzeugen, steht er sich möglicherweise besser, wenn er nicht selber handelt, sondern das Handeln dem Führer überlässt. Die Handlungen der Autorität oder die Handlungen anderer innerhalb derselben Herrschaft befriedigen die Interessen des Untergebenen genauso effektiv wie seine eigenen, und ihm entstehen keine Kosten daraus” (Coleman 1991, 97f.).Google Scholar
  5. 5.
    “Der fundamentale Schwachpunkt der disjunkten Herrschaftsbeziehung besteht darin, dass Handlungsergebnisse zum Teil von Akteuren (Untergebenen) abhängen, die kein intrinsisches Interesse an diesen Ergebnissen haben. Der allgemeine Nutzen disjunkter Herrschaftsbeziehungen in sozialen Systemen basiert auf dieser Tatsache, aber hier liegt auch der Schwachpunkt. Denn solange nicht über jedes Handlungsdetail Herrschaft ausgeübt werden kann oder solange es keinen leicht überprüfbaren Indikator dafür gibt, wie gut die Handlungen des Untergebenen den Interessen des Vorgesetzten dienen, kann es sein, dass der Untergebene nicht im Interesse des Vorgesetzten handelt. In manchen Fällen sind die Resultate der Geschehnisse, d.h. die Produkte der Handlungen des Untergebenen, ein leicht zu überprüfender Indikator, der zur Überwachung der Handlung genutzt werden kann, doch häufig ist dies nicht der Fall. Dann ist eine Kontrolle erforderlich, die dem Vorgesetzten gewisse Kosten bereitet und unvollkommen ist. Viele Verhaltensweisen in Bürokratien entstehen aufgrund dieses fundamentalen Schwachpunktes. Dazu gehören Bestehlen des Arbeitgebers, Bummeln bei der Arbeit, Überbesetzung von Arbeitsplätzen (wenn z.B. zwei Personen die Arbeit einer Person verrichten), Fälschen von Spesenkonten, Nutzung von organisationseigenen Ressourcen für persönliche Zwecke und Verschwendung. Es gibt noch weitere Handlungstypen, die nicht so offensichtlich den gleichen Ursprung haben, aber dennoch daher rühren. Das Verhalten der sogenannten bürokratischen Persönlichkeit, die sich mehr auf Regeln als auf Ziele der Organisation konzentriert, ist ein Beispiel hierfür (Merton 1968, 249). Rigidität und Beachtung von Regeln stellen für den Bürokraten eine sichere Strategie dar, weil er unabhängig vom Ergebnis dadurch geschützt ist, dass er die Regeln befolgt hat. Eine Handlung, die sich gegen die Regeln richtet, aber ein voraussichtlich besseres Erbebnis für die Organisation bringen würde, würde den Bürokraten möglicherweise seine Stellung kosten oder andere Sanktionen nach sich ziehen, wenn sie nicht erfolgreich wäre” (Coleman 1991, 100).Google Scholar
  6. 6.
    Auf eine Erörterung dieser Modelle wird hier verzichtet; vgl. z.B. Petersen (1989) und weitere Beiträge zur Anwendung mikroökonomischer Theorie auf organisatorische Gestaltungsprobleme in Albach (1989).Google Scholar
  7. 7.
    “Die Schwachpunkte im Verhalten von Vorgesetzten rühren daher, dass Herrschaftsbeziehungen (stillschweigende oder ausdrückliche) Verträge sind, die über eine gewisse Zeit hinweg bestehen und so dem Vorgesetzten eine Menge fortdauernder Rechte gewähren. Ein Ergebnis davon ist, dass diese Kontrollrechte, wenn sie erst einmal übertragen worden sind, manchmal eingesetzt werden, um eine weitere Kontrollverstärkung zu erzielen... In Herrschaftsbeziehungen.. dauert das Kontrollrecht über bestimmte Handlungen eine gewisse Zeit an und kann nicht so einfach von anderen Rechten getrennt werden. Es kann manchmal eingesetzt werden, um andere Rechte gegen den Willen des Untergebenen zu erlangen. Der Untergebene befindet sich aufgrund der ursprünglichen Transaktion in gewisser Weise ‘in der Gewalt’ des Vorgesetzten. Dies wird beispielsweise durch sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz verdeutlicht. Die verbreitetste Form dieser sexuellen Belästigung besteht darin, dass ein männlicher Vorgesetzter seine Autoritätsposition (in der die vom Untergebenen übertragenen Rechte ausdrücklich auf arbeitsspezifische Handlungen beschränkt sind) ausnutzt, um an eine weibliche Untergebene Forderungen außerhalb dieses Autoritätsbereichs — nämlich im Bereich sexuellen Verhaltens — zu stellen, wobei er ihr explizit oder implizit mit dem Verlust ihres Arbeitsplatzes droht. Die enge Beziehung zwischen den Handlungen, für die Rechte übertragen worden sind, und Handlungen, für die keine Rechte übertragen worden sind, erleichtert solche Forderungen. Und die Fortdauer der Herrschaftsbeziehung ermöglicht diese Drohung” (ebd., 101f.).Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Haunschild (1998); zu den Problemen einer ökonomischen Analyse von Personalauswahlverfahren vgl. Küpper/Alewell (1991).Google Scholar
  9. 9.
    Ein jüngstes Beispiel liefern die durch den Transaktionskostenansatz angeregten Versuche, Transaktionskosten zur Fundierung von Organisationsentscheidungen zu messen. So findet man bei Diana de Pay einen Ansatz, Transaktionskosten der Innovation als bewertete Informationen und Überzeugungsmaßnahmen(!) zu erfassen, um die Vor- und Nachteile zentraler oder dezentraler Forschung und Entwicklung ökonomisch zu bewerten. “Überzeugungseinheiten”, zu denen die “Überwindung von Widerständen innerhalb des Labors” oder “in der Fertigung und im Vertrieb” gehören, werden wie “Informationseinheiten” mit einem einheitlichen Preis bewertet (vgl. Pay, de 1989, 289ff.). Hohe Transaktionskosten sind bei diesem Ansatz also auch Ausdruck von hoher Verhinderungsmacht. Ihre Verminderung läuft auf den Abbau dieser Macht zugunsten der Durchsetzungsmacht anderer Abteilungen oder Akteure hinaus. Lassen sich organisationale Machthaber durch solche Rechnungen beeindrucken? Soll der Transaktionskostenansatz von de Pay nicht zur Fundierung betrieblicher Organisationsentscheidungen, sondern zur Erklärung der Überlegenheit bestimmter Organisationsformen benutzt werden, so wäre zu prüfen, ob Organisationsformen mit derart bestimmten minimalen Transaktionskosten tatsächlich überlebensfähiger als andere Formen sind. Wie wir bereits ausführlich im vorigen Abschnitt erörtert haben, ist Innovationsfähigkeit kein Garant für Effektivität, so dass die Selektionswirkung der Widerstandsmacht von Akteuren nicht nur subjektiv rational, sondern auch effektivitätsfördernd sein kann. Es sei hier noch angemerkt, dass die empirische Bestimmung von Transaktionskosten durch Befragung der Akteure (vgl. Pay, de, ebd.) in Bezug auf die Bewertung von Widerstandsmacht mit dem Ansatz von Coleman zur Bestimmung der relativen Macht von Akteuren verwandt ist (vgl. S. 22), die stets auf subjektiven Interessen an den Ressourcen anderer Akteure beruht. Diese relative organisationale Macht von Akteuren oder Gruppen mit in irgendeinem ökonomischen Sinn objektivierten absoluten Transaktionskosten gleichzusetzen, erzeugt einen theoretischen Widerspruch, von dem auch andere transaktionskostentheoretische Ansätze nicht verschont sind (vgl. z.B. die kritische Diskussion der Anwendung der Transaktionskostentheorie auf Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen bei Alewell 1992). Will man die Wirkung unterschiedlicher innerorganisatorischer Machtverteilungen auf die Transaktionskosten von innovativem Handeln analysieren, so benötigt man einen Kostenbegriff, der unabhängig von Machtbeziehungen und Machthabe bestimmt wird.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. hierzu vor allem Sydow (1992a u. 1992b); zur Entstehung von Vertrauens- und Misstrauensspiralen in Verbindung mit Lean Production vgl. Ortmann (1995, 291ff.).Google Scholar
  11. 11.
    Coleman erläutert das Kriterium für unabhängige Existenzfähigkeit im Anschluss an Barnard (1938) und entsprechend der Anreiz-Beitrags-Theorie wie folgt: “Die Leistungsanreize müssen für jeden Arbeitnehmer von größerem Wert sein als das, was er aufgeben muss, um weiter angestellt zu bleiben, und die Beiträge des Arbeitnehmers müssen für das Unternehmen von größerem Wert sein als das, was das Unternehmen ihm als Leistungsanreize bieten muss” (Coleman 1992, 137).Google Scholar
  12. 12.
    Globale Existenzfähigkeit beinhaltet also für Unternehmen, “dass jeder einzelne Arbeitnehmer Leistungsanreize erhält, die für ihn von größerem Wert sind als Zeit und Mühen, die er opfert — wie im Falle der unabhängigen Existenzfähigkeit — und dass die Körperschaft Beiträge erhält, die zusammengenommen für sie von größerem Wert sind als das, was sie an Löhnen und Gewinnen aufgeben muss, um so ihre Existenzfähigkeit zu sichern” (Coleman 1992, 137f.).Google Scholar
  13. 13.
    Die Anwendung dieses Kriteriums setzt voraus, dass der Erfolg jedes Positionsinhabers für die Körperschaft ermittelt werden kann, dass also z.B. Arbeitnehmer — wie es die ökonomische Theorie voraussetzt — mit ihrem Grenzwertprodukt entlohnt werden können.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. zur Diskussion der praktischen Gestaltungsprobleme von Anreizsystemen zur Unternehmensführung divisionalisierter Großunternehmen, bei der auf die Strukturreform der Siemens AG Bezug genommen wird, Dörfler (1992); zu Strategischen Anreizsystemen vgl. Becker (1990).Google Scholar
  15. 15.
    “Wenn beispielsweise von Kunden Mängel an einem Produkt entdeckt werden, findet eine Rückkoppelung zum Unternehmen als Einheit statt, die dann bis zu der Stelle hinunter übermittelt wird, an der der Mangel seinen Ursprung hatte. Dies lässt sich als vorwärts gerichtete Kontrolle bezeichnen, weil es sich um eine Kontrolle von Handlungen handelt” (Coleman 1992, 140f.).Google Scholar
  16. 16.
    “Es gibt eine bedeutende Parallele und einen bedeutenden Unterschied zwischen den japanischen Qualitätszirkeln (oder ihren amerikanischen Ablegern, den QWL-Programmen) und dem deutschen Mitbestimmungsgesetz. Sowohl die Qualitätszirkel als auch die Mitbestimmung verändern die implizite Verfassung des Unternehmens, und beide verleihen den Werksarbeitern zusätzliche Rechte. Dies aber vollbringen sie auf unterschiedliche Weise. Die Mitbestimmung stellt nicht die Vorstellung in Frage, dass das Unternehmen zwei Klassen von Arbeitnehmern aufweist — die Klasse der Unternehmensleiter und die Klasse der Arbeiter. Sie begründet vielmehr eine Organisationsstruktur, die diese Teilung und die verschiedenen Interessen jeder Seite unterstreicht. Sie verändert nicht die Herrschaftsstruktur, aufgrund derer die Arbeit ausgeführt wird, sondern bringt die Interessen der Arbeiter formal in diese Herrschaftsstruktur ein, indem sie ihnen eine Stimme bei der Kontrolle ihrer Tätigkeit verleiht. Sie entspricht eher der vorwärts gerichteten als der rückwärts gerichteten Kontrolle. Die japanischen Qualitätszirkel schwächen die Teilung zwischen Unternehmensführungund Arbeiterschaft ab, fundieren auf einer Vorstellunggemeinsamer Interessen, die das gesamte Unternehmen durchdringen, und stützen sich auf Konsensentscheidungen, wenn es um Entscheidungen hinsichtlich der Produktion geht. Qualitätszirkel entsprechen eher der rückwärtsgerichteten als der vorwärts gerichteten Kontrolle und auch eher einer anhand von Gruppennormen kollektiv ausgeübten Herrschaft als einer hierarchisch ausgeübten Herrschaft” (Coleman 1992, 155).Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. die bei Morgan (1986, 21) wiedergegebene “management observation checklist used to evaluate the performance of counter staff in a fast-food restaurant”; Morgan interpretiert solche Versuche einer Verhaltensnormierung als Ausdruck einer Maschinen-Metapher für Organisationen.Google Scholar
  18. 18.
    “Global, all-encompassing views may seem to be a necessary starting point, particularly if the designer tries to meet the computer’s requirement of having all elements of a system described to it in exhaustive detail. This will prove to be a fake exhaustiveness. It is necessarily based on theoretical and rather vague descriptions of missions whose practical content has not been analyzed properly because only local agents, rather than corporate managers and planners, have experienced the operations of the system. This is one reason why participation of all levels of users in the design process is important. Goal-means deductive design tends to freeze formal mechanisms and prevents the setting of proper conditions for organizational learning. It also divorces management control systems from any kind of learning. Experiences with computerized budgeting systems have shown the practical difficulties of feeding the formal general schemes with strong empirical knowledge of the system’s operations. The result of relying on a global, formalized system will entail all the dangers of irrelevance, fake face-saving and growing complexity described earlier in this chapter... I would recommend a completely different approach. Instead of emphasizing formal abstract organization design, there should be an emphasis on the positive knowledge of present organizational patterns of adjustment. Such... would lead to recognizing the existence of fragmented and not entirely compatible subsystems. It may be necessary to improve their compatibilities — but then again it may not be. The failures and dysfunctions of these subsystems and the basic regulations on which they depend must be understood. Breakdowns and other problems caused by overloads must lead to changes in these regulations. Such problems can be handled by computers without too costly a change provided that the systems have been designed so that they can aid learning mechanisms rather than being frozen into a ‘perfect’ technical solution” (Crozier 1983, 95f.).Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. zum Geheimnis aus medien- und kommunikationstheoretischer Sicht Westerbarkey (1991), der stark auf Georg Simmel rekurriert, dessen weitgehend vergessene Schriften zur Soziologie und Sozialpsychologie für eine Handlungstheorie erst noch erschlossen werden müssen.Google Scholar
  20. 20.
    Wir hatten zu einem früheren Zeitpunkt festgestellt, dass “die Art des Auslandsengagements immer mehr durch protektionistische Strömungen und eine krisenbedingte Verstärkung des ‘wirtschaftlichen Nationalismus’ (Aghte 1982, 154) gerade auch von Industrienationen beeinflusst (wird)... Mit Sicherheit tragen internationale Handelshemmnisse (z.B. Importschranken und -zölle, Local Content-Vorschriften), Wechselkursentwicklung und -risiko, staatliche Subventionen und Interventionen (z.B. Preis- und Gewinnregulierung) dazu bei, dass der Welthandel zunehmend durch firmenintern geplante und gesteuerte weltweite Produktionsstätten-Netzwerke multinationaler Unternehmen zurückgedrängt wird... Eine Begrenzung der Repatriierung von Kapital und Gewinnen sowie der Ausländerinvestitionen zugunsten einheimischen Kapitals bis hin zum Verbot ausländischer Beteiligungen hat besonders einige US-Konzerne dazu veranlasst, anstelle mehrheitskontrollierter Auslandstöchter “Partnerschaften (Joint Ventures) mit lokalen Geschäftspartnern in den verschiedenen Ländern” (Aghte 1982) zu gründen. Zur Sicherung von Einfluss und Einkommen werden mit dem ausländischen Unternehmen Maschinen- und Materialbeschaffungs-, Franchising-, Management-, Dienstleistungs- und Lizenzverträge abgeschlossen, wobei die aufgrund der Minderheitsbeteiligungen abnehmenden Beteiligungsgewinne durch ertragsunabhängige Zahlungen aus diesen Verträgen substituiert werden (vgl. zu Einzelheiten dieses Prinzips ‘multipler Einkommensströme’ Aghte 1982, 166ff.)” (Küpper 1984, 87f.).Google Scholar
  21. 21.
    “Essentially I stand for trying to simplify the problem as much as possible to avoid debating abstractions. Power is defined in this book simply as the capacity to effect (or affect) organizational outcomes... To have power is to be able to get desired things done, to effect outcomes — actions and the decisions that precede them (Anm. des Autors: Since a decision is a commitment to action, power can sometimes be exercised between decision and action. This means that effecting the decision is sometimes not good enough; it is effecting the action that matters)... Defining power exclusively in terms of one’s ability to change behavior seems to deflect attention from outcome toward manipulation. Power would appear to become synonymous with politics. What matters is not what gets done, but who is convinced. The focus ends up on power for its own sake, as McCall says, on the ‘imposition’ of will (1976, p. 186). In using the first definition here, we view politics as a subset of power, treating it... as informalpower, illegitimate in nature. Likewise we also treat authority as a subset of power, but in this case formal power, the power vested in office, the capacity to get things done by virtue of the position held... ‘It is an unrealistic separation of the phenomenon to consider the power a person has separately from the power (s)he actually uses’ (McCall, p. 188). Hence influence will be treated as a synonym of power in this book, with the two words used interchangeably throughout” (Mintzberg 1983, 4f.).Google Scholar
  22. 22.
    Sie werden auch in dem von Neuberger gefassten Begriff der Mikropolitik (als Politik im Unternehmen) nahegelegt: “Mikropolitik nenne ich das Arsenal jener alltäglichen ‘kleinen’ (Mikro-!)Techniken, mit denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen” (Neuberger 1994, 261). “Ein wichtiges Charakteristikum der Mikropolitik ist, dass sie in ihren Aktionen zugleich ihre eigene Existenz verbirgt oder leugnet; sie wirkt unerkannt am besten, so dass von den Akteuren prinzipiell der Anschein der Legitimität gewahrt werden muss. Die Anschlusshandlungen der Mikropolitiker beziehen sich nur scheinbar auf Voraushandlungen der Partner bzw. Gegner, haben aber eine zusätzliche, nicht offenkundige (latente) andere Perspektive (wobei dies durchaus doppelsinnig gemeint ist: eine andere An-Sicht und eine andere Ab-Sicht). Geht man davon aus, dass Handlungen ihren Sinn aus ihrer Einbettung in Zusammenhänge erhalten, dann wirkt Mikropolitik dadurch, dass Kontexte verwischt werden oder mit ihnen jongliert wird. Deswegen kann Mikropolitik auch nicht direkt beobachtet, sondern muss erschlossen werden” (ebd., 264). Der hier beschriebene Wesenszug der Mikropolitik wird von Neuberger — was so nicht beabsichtigt sein mag — in seiner jüngsten Veröffentlichung zum Thema noch unterstrichen: “Ich verwende Mikropolitik im Sinne einer Betrachtungsweise, die die unterschwellige Feinstruktur in den politischen (Inter-)Aktionen der Akteure aufzudecken sucht” (Neuberger 1995, 15). Der Begriff Mikropolitik bezeichnet hier, wie Neuberger nahe legt, eine (Mikro[skop]-)Perspektive: “statt der Makro-Perspektive (die sich auf kollektive oder aggregierte Phänomene wie Institutionen, Werte, Strukturen etc. bezieht), werden mit bloßem Auge gar nicht erkennbare MikroPhänomene sichtbar gemacht, um die Dynamik der Makro-Prozesse besser verstehen zu können” (ebd., 14); er bezieht sich auf eine — von der (Meso-) und Makropolitik zu unterscheidende — bestimmte Betrachtungsebene: “Mikropolitik (oder auch ‘Subpolitik’, wie Beck es bezeichnenderweise nennt [1993, 162]) konzentriert sich — im Unterschied zur ‘offiziellen’ Politik — auf das Unterschwellige oder gar Subversive. Sie findet im Vorfeld oder auf der Hinterbühne statt und stellt die Weichen für Entscheidungen und Programme, die in der ‘offiziellen’ Politik (nur noch) ratifiziert und verkündet werden” (Neuberger 1995, 14).Google Scholar
  23. 23.
    “Redet man von Mikro-Politik, dann denkt man an den Gegenpol der Makro-Politik. Die ‘große’ Politik ist das sichtbare Ergebnis jener unzähligen unentwirrbaren Mikro-Ergebnisse, die wie bei einem Eisberg zu neun Zehnteln unter der Oberläche liegen und — wenn überhaupt — nur schemenhaft erkennbar sind. Eine politische Perspektive unterscheidet sich von der normalerweise üblichen sachrationalen Betrachtungsweise der Führung. Bei dieser wird davon ausgegangen, dass es um effektive bzw. effiziente Problemlösung und Entscheidung geht: das Ziel ist bekannt, die besten Wege zum Ziel müssen gefunden werden. Zu diesem Zweck kommt es auf eine möglichst umfassende und verzerrungsfreie Analyse der Lage an. Anders der politische Ansatz: ‘Unsere Grundannahme ist, dass ein Unternehmen eine politische Koalition ist und dass der Leitende Angestellte in der Unternehmung ein politischer Makler ist. Die Zusammensetzung der Unternehmung ist nicht gegeben; sie ist ausgehandelt. Die Ziele der Unternehmung sind nicht gegeben; sie sind vereinbart’ (March 1962, 672)” (Neuberger 1994, 261).Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. etwa folgende Transitionshypothesen für Übergänge zur Politischen Arena Instrument -> Politische Arena “Resistance of dominant influencer to challenge by administrators” (Mintzberg 1983, 472; im Original fett). Geschlossenes System -> Politische Arena: “Accumulation of great power followed by its exploitation, leading to external challenges and internal conflicts, resulting in politicized organization;... resistance by senior management to renewal of Closed System, leading to confrontation” (ebd.; im Original fett). Autokratie -> PolitischeArena: “Conflict over succession, between different administrators or between insiders favoring ideology and outsiders intent on control; also resistance by leader to challenge from outsiders or administrators or experts” (ebd.; im Original fett). Missionarische Organisation -> Politische Arena “Resistance of loyal members to destruction of ideology by administrators” (ebd., 473; im Original fett). Meritokratie -> Politische Arena “Exploitation of expert power, through callousness of experts, leading to external challenges and internal conflicts, resulting in politicized organizations; resistance of established experts to renew Meritocracy; also resistance by experts to challenges of external influencers” (ebd.; im Original fett). Politische Arena -> Politische Arena. “Intensification of conflict of politicized organization (to complete Political Arena) before demise of organization” (ebd.; im Original fett).Google Scholar
  25. 25.
    “Operativer Umschwung ist der populäre Name für ein Vorgehen auf der Kostenseite des Kosten-Nutzen-Verhältnisses einer Organisation durch Einsparungen, strategischer Umschwung für ein Vorgehen auf der Nutzenseite, durch eine Änderung der Richtung. (Politischer Umschwung wäre der Name für ein nach außen gerichtetes Vorgehen, durch eine Absicherung durch künstliche Mittel.) Das eine Vorgehen ist eine Art medizinischer Eingriff, das Entfernen oder Einschränken kranker Teile, das andere die Rekonstruktion durch die Verbesserung der Teile oder das Hinzufügen neuer. (Und das dritte schließt die Übertragung des Problems sowie der Kosten für eine Lösung auf andere ein.)” (Mintzberg 1991, 300).Google Scholar
  26. 26.
    “Sie existiert vor allem, um sich in direkter Reaktion auf Veränderungen in ihrer Umwelt ständig selbst durch ihre Strategieentwicklung von unten zu verändern und zu revitalisieren” (Mintzberg 1991, 299).Google Scholar
  27. 27.
    “Auf breiter Ebene hat die Organisation der Professionals Schwierigkeiten mit der Selbstrevitalisierung, da ihre Machtstruktur diffus ist. Organisationen von Professionals spinnen ständig etwas aus, sogar wenn sie in die falsche Richtung steuern. Das Problem ist die regelmäßige Änderung der Gesamtorientierung” (Mintzberg 1991, 299).Google Scholar
  28. 28.
    Er stellt hierzu fest: “Über einige Jahre hinweg arbeitete ich als Lumper und versuchte Typen von Organisationen zu identifizieren. Ähnlich wie im Bereich der Biologie meinte ich, dass wir im Management eine gewisse Kategorisierung der ‘Spezies’ brauchen, mit denen wir es zu tun haben. Wir dachten zu lange und zu sehr, dass es den ‘one best way’ gibt, dass jede Organisation jede neue Technik und Idee braucht — wie MBO (Management by Objectives) oder formale Planung oder partizipatives Management. Deshalb entwickelte ich in meinen Büchern über Struktur und Macht verschiedene’Konfigurationen’ von Organisationen. Meine Prämisse war, dass eine effektive Organisation sozusagen ‘alles zusammen realisieren muss’ — Konsistenz in ihren internen Merkmalen, Harmonie in ihren Prozessen, Anpassung an ihren Kontext” (Mintzberg 1991, 262).Google Scholar
  29. 29.
    “In seinem bekannten Buch Competitive Strategy warnt Michael Porter davor, ‘in der Mitte’ zwischen einer Strategie der ‘Kostenführung’ (was der Kraft der Maschinenorganisation nach Routineeffizienz entspricht) und einer der Differenzierung (was eine Betonung von Qualität und Innovation einschließt) ‘stecken zu bleiben’. Wie kann dann Toyota derartig hochwertige Autos bei derart vernünftigen Kosten entwickeln? Warum bleibt das Unternehmen nicht in der Mitte stecken? Ich glaube, Porters Warnung stammt aus der Perspektive, die in diesem Jahrhundert in amerikanischen Managementkreisen vorherrschte und sich ebenso in meinem eigenen Modell der Konfiguration widerspiegelt, dass nämlich eine spezielle Orientierung nur zum Nachteil anderer möglich ist” (Mintzberg 1991, 279). Im Hinblick auf Toyota fährt er fort: “Bei Toyota hat man den Eindruck, dass sogar selbst das Flurfegen nicht als unwichtige Tätigkeit angesehen wird, sondern als Beitrag zum Erfolg von Toyota. Ist das nicht der Grund, warum die Fließbandarbeiter das Band abschalten können? Jeder wird als Individuum behandelt, das seine Entscheidungen zum Wohl von Toyota trifft. Nur die herkömmliche westliche Managementtheorie bleibt bei Toyota in der Mitte stecken!” (ebd., 280).Google Scholar
  30. 30.
    Mit Karl Weick (1985) teilt Mintzberg (vgl. 1991, 280f.) die Skepsis gegenüber einem instrumentalistisch gewendeten Kulturmanagement (vgl. hierzu auch Becker/-Küpper/Ortmann 1992, 95ff.).Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. zu entsprechenden Erweiterungen des kontingenztheoretischen Bezugsrahmens durch Konstrukte der Organisationskultur und des Organisationsklimas auch Staehle (1992).Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. zum Kreativitätspotential loser Systemkopplung S. 107; mit Bezug auf Identitätskonstrukte und intrinsische versus extrinsische Interessen, S. 77; zum Zusammenhang von Kommunikation und Kreativität S. 91, 283; zum sog. Innovations-Kontroll-Dilemma S. 92; zum Verhältnis zwischen Intention und Kreation S. 97, 306; zur Domestizierung von Kreativität S. 100; zum Verhältnis von Macht und Innovationsfähigkeit S. 117ff.; zur Kreation als Vorstufe der Innovation S. 139f., 306; zu Handlungs-, Interaktion- und Verhandlungsspielräumen bzw. Gleichgewichten zwischen Durchsetzungs- und Verteidigungsmacht als Voraussetzung für organisationales Innovationspotential S. 138ff.; zur Kreativitätsförderung durch Abbau von Slack (S. 139) im Rahmen des Lean Management S. 174; zur Bedeutung der Besitzrechte an Innovationen und zum Not Invented Here-Syndrom S. 180, 182f.; zu Innovationsspielen S. 204; zur Innovativen Organisation à la Mintzberg S. 218ff., 227).Google Scholar
  33. 33.
    “Es geht mir nicht nur darum, auf einen weiteren, bisher vernachlässigten Handlungstypus zu verweisen, sondern für alles menschliche Handeln eine kreative Dimension zu behaupten, die in den theoretischen Modellen des rationalen und des normativ orientierten Handelns nur unzulänglich zum Ausdruck kommt. Bei diesen Modellen wird logisch notwendig eine Residualkategorie erzeugt, in die ein Großteil menschlichen Handelns fällt. Die Bestimmung des menschlichen Handelns als eines kreativen Handelns entgeht diesem Zwang. Sie produziert nicht etwa die Residualkategorie des nicht-kreativen Handelns, sondern kann die Randbedingungen für die sinnvolle Anwendung der anderen Handlungsmodelle spezifizieren, da sie die in diesen stillschweigend enthaltenen Annahmen deutlich macht. Erst eine Einführung des Handlungsbegriffs, die diesen kreativen Charakter konsequent in Rechnung stellt, könnte dann auch — so meine These — den anderen Handlungsmodellen ihren logischen Ort zuordnen und die Fülle von Begriffen, die mit dem Handlungsbegriff verbunden sind — wie die Begriffe Intention, Norm, Identität, Rolle, Situationsdefinition, Institution, Routine und andere -, konsistent und sachadäquat bestimmen” (Joas 1992, 15f.).Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Willi Küpper
  • Anke Felsch

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