Zusammenfassung
Überall dort, wo interdependente Elemente eines arbeitsteiligen Systems durch Differenzierung abgegrenzt wurden, besteht ein Bedarf an Koordination.1 Koordination stellt neben der Arbeitsteilung das „zweite organisatorische Grundprinzip“2 dar. „Generell kann man unter Koordination die wechselseitige Abstimmung ... von Elementen eines Systems zwecks Optimierung desselben“3 oder das „Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel“4 verstehen.5
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Literatur
Vgl. Rühli, E. (1992), Sp. 1165. Zu Fragen der Gestaltung der Koordination in Unternehmungen vergleiche Hax, H. (1965); Frese, E. (1975), Sp. 2263; Fielen, R. (1977).
Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 96.
Rühli, E. (1992), Sp. 1165.
Frese, E. (1993), S. 39.
Vergleiche ähnlich Kosiol, E. (1962), S. 76; Grochla, E. (1978a), S. 45; Welge, M.K. (1987), S. 411; Frese, E. (1989), Sp. 913; Staehle, W.H. (1991), S. 520 f.; Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 74. Eine etwas andere Schwerpunktlegung wählen KRÜGER, der Koordination als „Koppelung eines Aktionsbündels durch situative Regelungen“ definiert (Krüger, W. (1984), S. 24), und MOONEY, der Koordination sogar mit Organisation gleichsetzt: „When we call Coordination the first principle, we mean that this term expresses the principles of organization in toto.“ (Mooney, J. (1963), S. 105).
Vgl. Frese, E. (1992), S. 219; Laux, H. (1993), Sp. 2309.
Zieldivergenz bedeutet, daß zwei interdependente Organisationseinheiten unterschiedliche Nutzenfunktionen haben (vgl. Frese, E. (1992), S. 219 f.). Vergleiche auch Staehle, W.H. (1991), S. 521. Eine etwas andere Unterteilung der Interdependenzen wählt Kah, der zwischen Sach- und Verhaltensinterdependenzen differenziert (vgl. Kah, A. (1994), S. 30 f.).
Frese, E. (1993), S. 141.
Unter Kooperation soll in dieser Arbeit die koordinierte inner- oder zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen formal getrennten Einheiten verstanden werden. Vgl. zur Theorie und dem Management der Kooperation insbesondere PAMPEL, der ein Kooperationsmodell auf der Basis eines systemtheoretischen Bezugsrahmens ableitet (Pampel, J. (1993)) sowie die dort angegebene Literatur.
Spremann, K. (1990), S. 562.
Spremann, K. (1990), S. 562.
Vgl. Spremann, K. (1990), S. 566.
Dieser Informationsrückstand des Auftraggebers ist erst der Grund für die asymmetrische Information.
Vgl. Stigler, G.J. (1961); Kah, A. (1994), S. 44 f.; Küpper, H-U. (1995), S. 47 f.
Vgl. Goldberg, V.P. (1976).
In Anlehnung an Spremann, K. (1990), S. 572.
Vgl. Arrow, K.J. (1980), S. 34.
Vgl. Kah, A. (1994), S. 40 ff.
Vgl. Arrow, K.J. (1980), S. 20.
Vgl. Schneider, D. (1992b), S. 616.
Vgl. Schneider, D. (1992b), S. 616.
Vgl. Spremann, K. (1990), S. 578.
Vgl. Männel, W. (1992b), S. 38.
Vergleiche die Ausführungen zu den Restriktionen des Outsourcing in Kapitel 3.
Es ist in diesem Zusammenhang unerheblich, ob der Schaden des anderen Zweck der Aktivität war — beispielsweise um ihn für ein ähnliches Verhalten seinerseits zu bestrafen oder ihn zur Kündigung des Vertrages zu veranlassen -, oder ob ein möglicher Schaden des Vertragspartners in Kauf genommen wird, um den eigenen Nutzen zu erhöhen.
Vgl. Goldberg, V.P. (1976).
Vgl. Abschnitten. 5.
Vgl. Schade, Ch. und E. Schott (1993), S. 500–501.
Vgl. Alchian, A.A. und H. Demsetz (1972), S. 778.
Vgl. Ungern-Sternbeck, T. und C.C. Weizsäcker (1981), S. 613.
Vgl. Sharpio, C. (1983), S. 660–661.
Vgl. Spremann, K. (1990), S. 571.
Vgl. Alcian, A.A. und S. Woodward (1987), S. 115.
Vgl. Alchian, A.A. und H. Demsetz (1972), S. 780.
Vgl. Kapitel 1.
Dabei soll die Abhängigkeit vom Verschleißstadium der Anlagen, die häufig zu einer steigenden Ausfallwahrscheinlichkeit führt, unberücksichtigt bleiben.
Vgl. Spremann, K. (1990), S. 578.
Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 95.
Vgl. Kapitell.
Vgl. Wöcherl, H. (1989), S. 231.
In der Literatur werden noch weitere Koordinationsmechanismen diskutiert, die im allgemeinen für die Koordination arbeitsteiliger Systeme zur Anwendung kommen können. Eine Übersicht gibt Welge, M.K. (1987), S. 413.
Welge, M.K. (1987), S. 432 f.
Vgl. Khandwalla, P.N. (1975).
Welge, M.K. (1987), S. 425.
Vgl. Kapitel 1, insbesondere Abbildung 1/1.
Dabei wird implizit von einer Vollbeschäftigungssituation ausgegangen, da im Falle eines unterbeschäftigten Produktionsbereichs diese Zieldivergenz vernachlässigt werden kann.
Vgl. Kapitell.
Vgl. Emery, J.C. (1969), S. 21 ff.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 102.
Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 108.
Vgl. Bühner, R. (1993a), S. 400 f.
Vgl. Strauß, M. (1991), S. 76.
Vgl. Bloß, C. (1993a), S. 124.
Vgl. Strauß, M. (1991a), S. 60–62.
Vgl. Orban, B. (1990). Zu Beispielen für den Einsatz von Maschinendatenerfassungs- und Produktionsüberwachungssystemen in der Automobil- und Stahlindustrie vergleiche Maisch, Th. (1989), S. 159; Wannöffel, M. (1989), S. 189; Bohnstedt, W. (1988), S. 189.
Vgl. Schmidt, A. (1986), S. 44.
Vgl. Küpper, H.-U. (1990), S. 834. Im Rahmen der Koordinationsfunktion kommt dem Controlling eine systemkoppelnde und systembildende Funktion zu (vgl. Horvâth, P. (1994), S. 122; Weber, J. (1990), S. 23 und (1994b), S. 27 ff.). In seiner systemkoppelnden Funktion dient das Controlling der wertmäßigen Abstimmung der Führungsteilsysteme (vgl. Schmalenbach, E. (1948b)), wie beispielsweise dem Zielsystem von Produktion und Instandhaltung. Systembildend koordinierend wirkt das Controlling, indem es Verfahrensweisen zur zielgerichteten Handlung und Entscheidung der Aktionsträger vorgibt. Ein Beispiel hierfür ist das in Abschnitt III vorgestellte System der verhaltensorientierten Kostensteuerung mittels Verrechnungspreisen.
Vgl. Schmidt, A. (1986), S. 61 ff.
Vgl. Krüger, W. (1979a), S. 161; Weber, J. (1994b), S. 47. Nach WEBER ist Controlling ein „Teilbereich ... der Unternehmensführung, dessen Aufgabe in der Koordination des Führungs-Gesamtsystems besteht“ (Weber, J. (1990), S. 22 f.).
Vgl. Hesse, U. (1990), S. 33 f. Daher betrachten viele Autoren das Controlling als Führungsunterstützungssystem (vergleiche Richter, HJ. (1987), S. 88 sowie die dort aufgeführte Literatur).
Vgl. Ziegenbein, K. (1986), S. 18.
Vgl. Horváth, P. (1994), S. 159 ff.
Vgl. Delhees, K.H. (1985), S. 72 ff.; Bramsemann, R. u.a. (1987), S. 73 f.; Gaulhofer, M. (1989).
Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 423 ff. Zur Selbstorganisation und Selbststeuerung von Instandhaltungseinheiten vergleiche Claussen, P. (1994b).
Vergleiche Pedell, K.L. (1994), S. 545ff., zum Controlling technischer Erfolgsmerkmale insbesondere S. 547.
Vgl. Biedermann, H. (1985); Amon, M. (1989); Hiromoto, T. (1989), S. 317.
Vgl. Kern, W. (1971), S. 701 ff.
Vergleiche zum Ursprung des Denkrahmens der Selbstorganisation sowie zu seiner Auswirkung auf die Unternehmenskultur Zimmerli, W.Ch. (1994), S. 35ff.
Vgl. Kieser, A. (1994), S. 218.
Vgl. Womack, J.P., D.T. Jones und D. Roos (1992), S. 106.
Vgl. Warnecke, H.-J. (1992).
Warnecke, H.-J. (1994), S. 344. WARNECKE greift dabei auf die von August von Hayek veröffentlichten Gedanken zur Sozialphilosophie zurück. Daher gibt es in japanischen Unternehmen nur selten Stellenbeschreibungen. Es sind zwar Arbeitsschwerpunkte fixiert, aber sie sind nicht bis ins Detail beschrieben. Dadurch haben die Mitarbeiter mehr Freiraum und eine erhöhte Flexibilität sowohl in der Ausführung ihrer eigenen Arbeit als auch in der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen (vgl. Wiechmann, A. (1993), S. 3).
Vgl. Warnecke, H.-J. und M. Kirchhoff (1993), S. 92ff.
Zimmerli, W.Ch. (1994), S. 38.
Vgl. Frese, E. (1993).
Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 118.
Vergleiche zur Verhaltensbeeinflussungsaufgabe der Kostenrechnung Weber, J. (1994a), S. 281 ff. und (1994c), S. 99 ff. sowie Pfaff, D. (1994), S. 1076 ff., welche die Ergänzung der traditionellen Kostenrechnungsfunktion um eine „neoinstitutionelle Betrachtungsweise“ (Pfaff, D. (1994), S. 1069) der Kostenrechnung fordern, die aufgrund von Zielkonflikten und asymmetrischer Informationsverarbeitung die Anreiz- und Verhaltenssteuerungsfunktion in den Vordergrund stellt.
Vgl. Schmalenbach, E. (1948b); Albach, H. (1974), S. 216 ff.
In den in Kapitel 3 diskutierten Typen der dezentralisierten Instandhaltungsfunktion wäre dies der Bereich der verbleibenden Zentral-Instandhaltung.
Zum Profit Center-Konzept vergleiche Welge, M.K. (1987), S. 507 ff. In dieser Arbeit wird ‘Profit’ in einer weiten Begriffsfassung verwendet, die erstattete interne Verrechnungspreise als Erlös der Unternehmenseinheit ansieht. Damit wird die von FRESE an Profit Center gestellte Forderung des Marktzugangs umgangen (vgl. Frese, E. (1993), S. 439 ff.). Wildemann empfiehlt aufgrund des fehlenden Marktzugangs die nach der Verlagerung der Instandhaltungsfunktion in die Produktionsbereiche sowie auf Fremdinstandhaltungsunternehmen verbleibende Zentral-Instandhaltung in leistungswirtschaftlicher Betrachtung als Service Center und unter erfolgswirtschaftlichen Gesichtspunkten als Cost Center zu organisieren. Die Abrechnung der Leistungen des Service Centers sollte tätigkeitsbezogen erfolgen (vgl. Wildemann, H. (1992), S. 446). Er vernachlässigt dabei jedoch das in diesem Abschnitt diskutierte verhaltensorientierte Steuerungspotential hinsichtlich der Minimierung der Instandhaltungskosten sowie der damit verbundenen verbesserten Kostenposition der Unternehmung.
Vergleiche Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 118 sowie Kah, A. (1994), S. 69 ff., der die Übertragbarkeit von Principal-Agent-Optimierungsansätzen auf die innerhalb von Profit Center-Organisationen vorliegenden Koordinationsbedarfe untersucht.
Während die beiden „Basisinnovationen der deutschen Kostenrechnung“ (Weber, J. (1994c), S. 99), die Grenzplankostenrechnung von PLAUT und KILGER (vgl. Kilger, W. (1993)) sowie die Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung von RIEBEL (vgl. Riebel, P. (1994)) vor allem einen Beitrag zur verbesserten Entscheidungsorientierung der Kostenrechnung geleistet haben, wurde die Zwecksetzung der Verhaltensorientierung — obgleich sie sogar der Ursprung der Rechnungslegung war (vgl. Schneider, D. (1992a), S. 4) — über viele Jahre hinweg vernachlässigt (vgl. Weber, J. (1994c), S. 99 ff.).
Wenn in der Literatur von ‘Kostenmanagement’ gesprochen wird, ist dies semantisch ungenau, da sich das Management nicht auf die Kosten bezieht, denn diese sind nur die wertmäßige Abbildung realer Leistungsgrößen. Die Konzepte und Instrumente, die unter dem Begriff ‘Kostenmanagement’ diskutiert werden, betrachten jedoch die Kosteneinflußgrößen oder Bezugsgrößen. Daher wäre der Begriff ‘Kosteneinflußgrößenmanagemenf’ präziser. Im folgenden wird jedoch der gebräuchlichere Begriff ‘Kostenmanagement’ verwendet.
Vgl. Heck, K (1980), Männel, W. (1984), Männel, W. und C. Bloß (1992).
Vergleiche zur Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse in die Theorie der Kosten- und Leistungsrechnung Macharzina, K. (1976), S. 324 ff.
Zur Systematisierung von Instandhaltungskosten vergleiche weiterführend Heck, K. (1980).
Vergleiche zur leistungsbezogenen Verrechnung von Instandhaltungskosten Männel, W. und C. Bloß (1992), S. 516 ff.
Einen Vorschlag zur Fixkostenverteilung in einem — von drei auf dem Gebiet der Instandhaltung kooperierenden Produktionsunternehmen gegründeten — Gemeinschaftsunternehmen unterbreitet Hüppe, H.-O. (1987).
Vgl. Bloß, C. (1994b).
Verursachungsgerecht soll hier so interpretiert werden, daß die im Falle einer Entscheidung zusätzlich angefallenen oder eingesparten Kosten den Entscheidungsträgern angelastet oder gutgeschrieben werden. Dabei geht es um die „zweckgerichtete Aufteilung echter Gemeinausgaben (-kosten) nach unternehmenspolitischen Gesichtspunkten“ (Riebel, P. (1992), S. 260). Die gewählte Vorgehensweise ist zwar nicht die ‘richtige’ Methode — eine solche gibt es nicht -, jedoch ein plausibel erscheinender Ansatz zur Beeinflussung des Verhaltens der Betroffenen. Vergleiche zum Relevanz- und Identitätsprinzip als logisch zwingendem Zurechnungs- und Abbildungskriterium Riebel, P. (1992), S. 256–260.
Die folgenden Aussagen bezüglich der fixen Gemeinkosten werden auf die Kapazitätskosten beschränkt. Diese vor allem aus den Löhnen der Instandhaltungskräfte bestehenden Kapazitätskosten, die nach Riebel als Bereitschaftskosten zu interpretieren sind, werden von Vertretern der Grenzplankostenrechnung regelmäßig als variabel angesehen, da sie tendenziell mit der Beschäftigung variiert werden können (vgl. Kilger (1993), S. 246 ff.). Sie werden in dieser Arbeit jedoch als fixe Gemeinkosten bezeichnet, da sie sich nicht direkt einem Auftrag zurechnen lassen und sich nicht automatisch, sondern erst durch eine zusätzliche Disposition, wie das Einstellen oder Freistellen von Mitarbeitern, anpassen lassen. Die anderen fixen Gemeinkosten, wie beispielsweise die Raumkosten der Instandhaltung können meist nur durch den vollständigen Übergang zur Fremdinstandhaltung abgebaut werden. Diese Entscheidung zur vollständigen Fremdvergabe ist jedoch eine strategische Entscheidung, die von der Unternehmensleitung zu treffen ist. Die Kosten lassen sich daher nur der Gesamtunternehmung verursachungsgerecht zurechnen.
Eine solche Vorgehensweise empfiehlt auch Schneider, D. (1991), S. 769 f.
Vergleiche auch Hüppe, H.-O. (1987), S. 259–268, insbesondere die von ihm diskutierte Variante der ‘Kostenverrechnung nach Pflichten, Rechten und tatsächlicher Inanspruchnahme’.
Vgl. Kapitel 3, Abschnitt C.
Vgl. Krüger, W. (1984), S. 106 f.
Schneider, D. (1991), S. 767 (Hervorhebung nicht im Original).
Diese Anreicherung der Aufgaben des Produktionsleiters setzt jedoch voraus, daß er in seinem Bereich über Know how-Träger verfügt. Dies ist bei den Grundtypen der Instandhaltungsorganisation gegeben, die eine Verlagerung von Instandhaltungsfunktionen und Instandhaltungsfachkräften in den Produktionsbereich vorsehen.
In Anlehnung an Männel, W. und C. Bloß (1992), S. 505.
Vergleiche zur Ermittlung des Kapazitätsbedarfs in der Instandhaltung Maluche, Ch. und H. Sperling (1979), S. 48–56.
Vgl. Koch, H. (1989), Sp. 2060 ff.
Vgl. Männel, W. und C. Bloß (1992), S. 516 f.
Vergleiche auch Hüppe, H.-O. (1987), der für den Fall einer Überschreitung des einem Partner zustehenden Nutzungsanteils und der Unterschreitung des Nutzungsanteils durch einen anderen Partner eine wechselseitige Erstattung der anteiligen Fixkosten empfiehlt.
Auch Schneider schlägt die zusätzliche Belastung mit einem „Planüberziehungs-Verrechnungssatz“ vor (Schneider, D. (1991), S. 770).
Zum Zwecke der Vereinfachung soll hier von weiteren Gründen, die zu einer Auftragsvergabe an Fremdinstandhalter führen, abgesehen werden. Diese Vereinfachung darf jedoch keinesfalls als Beschränkung der Aussagefähigkeit auf einen speziellen Anwendungsfall verstanden werden. Auf die nicht zu erreichende Vollständigkeit der Alternativen wird vielmehr zugunsten einer klaren Darstellung des hier vorgestellten Verfahrens zur Verrechnung der Fixkosten verzichtet. Wenn nämlich die fixen Kosten bereits ex ante an die Produktionskostenstellen verrechnet wurden, ist im Falle einer nicht vollständig ausgelasteten eigenen Kapazität ein Vergleich der Einzelkosten und variablen Gemeinkosten mit den Fremdleistungskosten als Entscheidungskriterium geeignet.
Schneider, D. (1991), S. 766 f.
Frese, E. (1993), S.447.
Vgl. Weber, J. (1994c), S. 101 f.
Vergleiche PICOT, der der Information den Charakter einer „eigene[n] produktive[n] Größe“ zuerkennt (Picot, A. (1990), S. 6).
Vgl. Krüger, W. (1984), S. 163.
Vgl. Krüger, W. (1984), S. 21 sowie S. 163 ff.
Vergleiche zum Einsatz von Expertensystemen in der Instandhaltung Graf, G. (1992).
Vgl. Kürzel, W. (1992), S. 114.
Vergleiche zu den Stammdaten eines Instandhaltungsplanungs- und -Steuerungssystems ausführlich Bloß, C. (1993a), S. 120–124.
Vgl. Männel, W. u.a. (1989).
Nach Kalaitzis entstehen für Instandhaltungssysteme bei mangelhaften Vorarbeiten im technischorganisatorischen Umfeld zwei- bis viermal so hohe Entwicklungs- und Einführungskosten (vgl. Kalaitzis, D. (1992), S. 181). Vergleiche zur Einführung DV-gestützter Instandhaltungssysteme Mohr, Th. (1990 und 1992); Frisch, W. (1990), S. 122 ff.; Naß, Th. (1991); Bula, E. (1991); Werner, B. (1992).
Vgl. Marx, H.-J. (1987), S. 5.
Vergleiche zur Problematik der Gegenstandskennung Meier, H.-J. (1987), S. 68 f. In kleineren und mittelgroßen Betrieben können in der Objektnummer Daten wie Standort, Hierarchiestufe und Objektklasse enthalten sein. Mit zunehmender Unternehmensgröße stoßen (teil-)sprechende Schlüssel jedoch an ihre Grenzen, da von der Gesamtstellenzahl einige oder sogar alle Stellen für beschreibende Daten benötigt würden und somit für die Unterscheidung der Einzelobjekte weniger Platz übrig bliebe.
Vgl. Bloß, C. (1992).
Vergleiche Sack/Schirp, die so weit gehen, daß sie kurzfristige Abwesenheiten im System berücksichtigen. Zu kritisieren ist bei dieser Vorgehensweise, daß eine derart genaue Kapazitätsberechnung durch den hieraus resultierenden hohen Eingabeaufwand nicht in jedem Fall unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten gerechtfertigt sein dürfte (vgl. Sack, D. und L. Schirp (1983), S. 5).
Vgl. Männel, W. (1991a), S. 212. Auf den Unternehmensgrenzen überschreitenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik verweist auch Picot, A. (1990), S. 10 f.
Vgl. Strauß, M. (1991b), S. 109 ff.; Amon, M. (1992), S. 142 ff.
Vgl. Hackstein, R. und W. Klein (1987), S. 243.
Vgl. REFA (1974), S. 192.
Ein Beispiel für grundsätzliche Strukturen der Haltung und Nutzung von Werkzeugstücklisten und Werkzeugstammdaten beschreiben Lampkemeyer/Dittmer/Petersen (vgl. Lampkemeyer, U., H. Dittmer und W.Petersen (1989)).
Vgl. Behrenbeck, K.R. (1994a), S. 148–152.
Vgl. Nass, T. und A. Syska (1988), S. 24 f.
Vgl. Heß, F.U. (1991), S. 91 ff.
Vgl. Poestges, A. (1986), S. 93; Marx. H.-J. (1975), S. 178.
Vgl. Schmideler, P. (1992); Liebstückl, K. (1990).
Vgl. Baasbank, P.v. (1992); Johannsen, T. (1992).
Vgl. Männel, W. (1991a), S. 167.
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 146.
Vgl. Jütting, W. (1986); Kluge, H. (1984); Lewandowski, K. (1986); Olbrich, W. (1970); Francke, H. (1985); Daube, K. und W. Schulte (1988).
Vgl. Grothus, H., P.Schmideler und G. Loevenich (1985), S. 4.
Vgl. Männel, W. (1971), S. 23 ff.
Vergleiche zum Thema Reihenfolgeplanung Bauer, R. und H. Kress (1968).
Vgl. Grothus, H., P.Schmideler und G. Loevenich (1985), S. 4.
Vgl. Breer, U. und J. Weingärtner (1987), S. 33.
Vgl. Grünewald, Ch. (1994), S. 835 ff.
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 167 ff.
Vgl. Radant, S. (1992), S. 576 ff.
Vgl. Männel, W. und C. Bloß (1992), S. 504 f.; Breer, U. und J. Weingärtner (1987), S. 37.
Vgl. Amon, M. (1989); Geisler, H. (1982); Hackstein, R. und W. Klein (1987), S. 244 f.; Karasch, H. (1988); Meier, H.-J. (1987); Spieß, U. und H. Ackermann (1987); Himmer, H. und G. Hoffeiner (1990).
Vgl. Männel, W. (1991a), S. 210.
Vgl. Amon, M. (1989), S. 343 ff.; Männel, W. u.a. (1989), S. 161 ff.
Vgl. Baasbank, P.v. (1992); Johannsen, T. (1992).
Vgl. Amon, M. (1989); Biedermann, H. (1985).
Vgl. Männel, W. (1991a), S. 211.
Vergleiche zur Planung und Budgetierung von Instandhaltungskosten ausführlich Heck, K. (1980).
Vgl. Breer, U. (1985); Adam, H. (1991), S. 196 ff.
Vgl. Bloß, C. (1992), S. 170; Noé, P. (1984).
Zu bedenken sind in diesem Zusammenhang insbesondere Veränderungen der Abschreibungsbeträge aufgrund von Erhöhungen des Wertes eines Wirtschaftsgutes.
Vgl. Amann, K. (1992 und 1994b).
Vgl. Grünewald, Ch. (1992).
Vgl. Breer, U. und J. Weingärtner (1987), S. 33.
Vergleiche zur Frage der Leistungsentlohnung in der Instandhaltung kritisch Rother, R. und W. Stech (1988); Schulte, W. (1988).
Vgl. Pfennig, V. (1985), S. 11; Breer, U. (1989), S. 126–134; Hoffeiner, G. (1991), S. 220 ff.; Thomaßen, V. u.a. (1992), S. 9; Werner, B. (1992); Bloß, C. (1994a), S. 121 ff.
Quelle: Pfennig (1985), S. 11; Thomaßen, V. u.a. (1992), S. 9.
Vgl. Biedermann, H. (1987a), S. 27; Finke, G. und D. Kalaitzis (1987); Breer, U. (1989), S. 126–134; Bloß, C. (1992), S. 171 f.
Vgl. Breer, U. (1985).
Vgl. Becker, W. (1986)
Vgl. Männel, W. (1992a).
In der Regel existieren für Instandhaltungssoftwaresysteme Preisstaffeln, die sich neben der Rechnergröße insbesondere nach der Anzahl der Nutzer richten (vgl. Männel, W. (1992a)).
Vgl. Graf, G. (1992), S. 303.
Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 413 ff.; Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 95 ff.
Vergleiche dazu die Veröffentlichungen zur Kooperationstheorie, beispielsweise Pampel, J. (1993) sowie die zur Principal-Agent-Theorie angegebene Literatur.
Vergleiche die in Kapitel 4, Abschnitt D angeführte Literatur.
Pampel definiert Kooperationsmanagement als „Gesamtheit aller Entscheidungen und Maßnahmen der interaktiven Gestaltung einer dauerhaften, engen Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Abnehmer in der sachlichen, zeitlichen und sozialen Dimension über den gesamten Kooperationslebenszyklus“ (Pampel, J. (1993), S. 169).
Die in Kapitel 3 gebildeten Typen von Outsourcing-Strategien waren der ‘fakultative Ausgleich von Spitzenbedarf en’, die ‘dauerhafte Verlagerung von Spezialleistungen’, die ‘dauerhafte Verlagerung von Leistungspaketen’ sowie die ‘vollständige Verlagerung der Instandhaltungsfunktion’.
„Unabhängig davon, welcher der ... Anbietertypen im Einzelfall für die Inanspruchnahme von Fremdinstandhaltungsleistungen ausgewählt wird, hängt der langfristige Erfolg einer Fremdinstandhaltung heutzutage zunehmend von der richtigen Organisation der Kooperation ab. Vor allem aber die längerfristigere Vergabe komplexer Fremdleistungspakete sollte auf der Grundlage einer partnerschaftlichen, für beide Seiten Vorteile versprechenden Kooperation stattfinden.“ (Männel, W. (1993c), S. 85).
Vergleiche zum Aussagegehalt und zur Anwendung des Lebenszykluskonzeptes für die Strukturierung von Managementaufgaben Pampel, J. (1993), S. 169–203.
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 269–272; Becker, W. (1992), S. 132.
Becker, W. (1990a), S. 271.
Becker schlägt in diesem Zusammenhang vor, die bisherigen Eigenleistungen danach zu strukturieren, ob es sich bei ihnen um ‘Muß-’ oder ‘Kann(eigen)leistungen’ handelt (vgl. Becker, W. (1990a), S. 270 f.).
Die Grundstruktur eines solchen Argumentationskataloges, in dem die Vorteile der Eigeninstandhaltung und der Fremdinstandhaltung in Form einer Checkliste gegenübergestellt werden, beschreibt Männel, W. (1982), S. 14–17.
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 269 ff.; Biedermann, H. (1991), S. 205.
Vgl. Männel, W. (1992d), S. 23 f.
Pampel, J. (1993), S. 179.
Ein Beispiel für diese Vergabe ‘strategie’ ist der Versuch eines großen öffentlichen Dienstleistungsunternehmens, die Aufzuganlagen in einer bestimmten Region an einen Fremdinstandhalter zu vergeben. Von den angeschriebenen Unternehmen zeigten nur zwei überhaupt Interesse und gaben ein Angebot ab. Diese Angebote waren jedoch so teuer, daß man sich dazu entschloß, die Leistung auch weiterhin von eigenen Mitarbeitern ausführen zu lassen.
Vgl. Pampel, J. (1993), S. 180.
Vergleiche hierzu die empirische Studie von Meinig, W. (1994), S. 206–219.
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 271.
Einen Überblick über bedeutsame Wege der Informationsgewinnung zur Zulieferersuche gibt Pampel, J. (1993), S. 181.
Eine erfolgsmäßige Quantifizierung der Alternativen ist mit vielfältigen Schwierigkeiten verbunden, so daß sich die Quantifizierung zumeist auf die kostenmäßigen Unterschiede beschränkt (vgl. Biedermann, H. (1991), S. 205).
Eine typische Vorgehensweise der Praxis, die dieser Anforderung widerspricht, sowie die dabei auftretenden Fehler beschreiben DORNER/HAMMER: „Während bei den Kosten der Eigenleistung in der Regel der geplante zeitliche Rahmen mit dem Stundensatz zu Vollkosten bewertet wird, wird auf der anderen Seite nur der Preis der Fremdleistung kalkuliert. Dabei begeht man gleich mehrere fatale Berechnungsfehler [wohl eher Interpretationsfehler, d.Verf.], welche den Kostenvergleich in seiner Aussage gefährden: So verbergen sich im Stundensatz zu Vollkosten nicht nur direkt oder indirekt mit der Eigenleistung verbundene Kosten, sondern auch fixe, durch eine Auslagerung der Tätigkeit nicht abbaubare Kostenbestandteile. Der Preis der Fremdleistung kann dagegen das damit verbundene Kostenvolumen nur nach unten abschätzen. Ganz erhebliche Kosten entstehen auch durch die Betreuung und Überwachung der Fremdfirma.“ (Dorner F. und A. Hammer (1991), S. 26).
Die Forderung des Rechnens mit entscheidungsrelevanten Kosten trifft grundsätzlich alle Eigen-/Fremd-Entscheidungen (vgl. Männel, W. (1969)).
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 280; Biederman (1991), S. 206.
Vergleiche zu den negativen erfolgswirtschaftlichen Konsequenzen eines Anlagenausfalls Männel, W. (1989a).
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 280 ff.
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 282 ff.; Biedermann, H. (1991), S. 207.
Becker, W. (1990a), S. 275.
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 275.
Vgl. Becker, W. und J. Weber (1984).
Kostenmäßige Unterschiede sollten dabei nicht in das Punktwertverfahren aufgenommen werden (vgl. Becker, W. (1990a), S. 278).
Vgl. Becker, W. und J. Weber (1984), S. 353 ff.
Vergleiche ähnlich Biedermann, H. (1991), S. 213 f.; Kempis, R.-D. (1989b), S. 305 ff.
Zur Entscheidungsunterstützung bei Fremdvergabeentscheidungen in der Instandhaltung wird derzeit am Forschungsinstitut für Rationalisierung (fir) an der RWTH Aachen ein Softwaretool entwickelt, das diesen komplexen Auswahlprozeß unterstützen soll (vgl. fir (Hrsg., 1994)).
Vgl. Adams, H.W. (1990); Kriftner, F. (1991), S. 321 ff.; Adams, H.W. und G. Krieshammer (1992), S. 17–107.
Vgl. Pampel, J. (1993), S. 185.
Pampel, J. (1993), S. 185.
Vgl. Adams, H.W. und G. Krieshammer (1992), S. 111–138.
Quelle: Kalaitzis, D. (1993), S. 28.
Vergleiche zum Inhalt von Instandhaltungsverträgen, insbesondere der Festlegung des Leistungsumfangs sowie der Preise und Zahlungsbedingungen Adams, H.W. und G. Krieshammer (1992), S. 94 ff.
Von besonderer Eignung für die Formen der dauerhaften Zusammenarbeit mit Partnern sind Kontingenzver-träge, die die Leistungen der Vertragspartner an zu definierende externe Faktoren koppeln (vgl. Arrow, K.J. (1980), S. 32).
Vgl. Benkenstein, M. (1994), S. 486 f.
Vgl. Tummes, H. (1991), S. 172 ff.; Grothus, H. (1991b), S. 248 ff.
Vgl. Biermaier, W. (1993), S. 81.
Vgl. Benkenstein, M. (1994), S. 488–495.
Vgl. Männel, W. (1992b), S. 34 f.
Vgl. zu Anreizsystemen Weber, J. (1994b), S. 255 ff.
Vgl. Pampel, J. (1993), S. 196.
Vgl. Weigel, A. (1993b), S. 12.
Vgl. Pampel, J. (1993), S. 196 f.
Vgl. Pampel, J. (1993), S. 199.
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Bloß, C. (1995). Koordination der arbeitsteilig organisierten Instandhaltung. In: Organisation der Instandhaltung. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95455-8_5
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