Zusammenfassung
Viele Unternehmen haben heute eine Instandhaltungsorganisation, in der die Instandhaltung einen eigenständigen, mehr oder weniger von der Produktion im engeren Sinne separierten Bereich darstellt. Diese Organisationsform trägt der Forderung nach Spezialisierung durch weitgehende Arbeitsteilung Rechnung und entspricht damit dem Gedanken des ‘scientific management’.1 Zudem ist sie durch eine möglichst weitgehende Autonomie der Instandhaltung sowohl von den Produktionsbereichen als auch von unternehmensexternen Dienstleistern gekennzeichnet.
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Literatur
Vgl. Taylor, F.W. (1913).
Vergleiche beispielsweise Kemmner, A. (1992), S. 4.
Eine Vorreiterrolle kommt in diesem Zusammenhang der Automobilindustrie zu, die spätestens seit den Ergebnissen der MIT-Studie die Erfolgspotentiale der Reintegration von Produktion und Instandhaltung erkannt hat und zu nutzen versucht.
Vgl. Männel, W. (1992d), S. 22 ff.
Vgl. Taylor, F.W. (1913); Ford, H. (1923). Analog zur Automobilindustrie, der sich TAYLOR und FORD widmeten, verlief die Entwicklung auch in Hüttenwerken. Im Zuge der Einführung moderner maschinentechnischer Anlagen waren für deren Instandhaltung entsprechende Spezialisten erforderlich, die ca. 1930 parallel zu den Produktionsbetrieben in Maschinenbetrieben organisiert waren (vgl. Wiegel, H. (1980), S. 1/12 f.).
Vgl. Renkes, D. (1973); Faller, S. (1974); Männel, W. (1978); Becker, W. (1994).
Vgl. Schultz-Wild, R. (1986), S. 146 f.
Vgl. Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 127.
Vgl. Becker, W. (1994).
Renkes spricht von einem „gleichsam selbständigen ‘Unternehmen innerhalb des Unternehmens’“ (Renkes, D. (1973), S. 253).
Die Grundgedanken der traditionellen Instandhaltungsorganisation beschreibt BIEDERMANN: „Die wachsenden Aufgaben geplanter Instandhaltung (können) nur von einem starken, in sich geschlossenen Organisationsbereich bewältigt werden ..., welcher sich funktionell und hierarchisch von den anderen betrieblichen Organisationsbereichen und insbesondere von den Produktionsbetrieben abhebt. Die Entwicklung der Instandhaltungsabteilung zur eigenständigen Betriebsabteilung und die Herausbildung besonderer Leistungsstrukturen wird von zunehmendem Instandhaltungsbedarf und steigendem Planungsniveau begleitet. Die organisatorischen Voraussetzungen einer systematisch geplanten Instandhaltung sind Kompetenzerweiterung nach außen sowie Zentralisierung nach innen. Dem faktischen Bedeutungszuwachs der Instandhaltung ist Rechnung zu tragen und damit ihre Leitung mit weitreichenden Kompetenzen auszustatten. Bei größeren Unternehmenseinheiten ist die Zentralisierung der Instandhaltungsorganisation eine Vorausbedingung effektiver Instandhaltungsplanung. Zum einen benötigt die Instandhaltungsabteilung entsprechende Durchsetzungskompetenz, die in den Händen der Instandhaltungsleitung konzentriert sein muß, zum anderen bedarf die fach- bzw. berufsspezifische Differenzierung bei zunehmendem Produktionsumfang und zunehmender Ausdehnung des Werksgeländes mit einer räumlichen Differenzierung der Instandhaltungsfunktion nach Betiebsbereichen einer zentralen Lenkung.“ (Biedermann, H. (1987b), S. 223 f.). Auf die höhere Durchsetzungskraft einer verselbständigten Instandhaltung gegenüber den anderen Betriebsabteilungen verweisen auch Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 127.
Vgl. Kern, H. und M. Schumann (1970), S. 166; Berck, O. (1980); Wiegel, H. (1980), S. 1/8; Biedermann, H. (1987b), S. 223 f.; Daube, K. und W. Schulte (1988); Hackstein, R. und B. Sent (1992); Becker, W. (1994). Auch heute noch wird über die Einführung zentraler Instandhaltungsbereiche berichtet. Die Beschreibung des Zustandes vor dieser Reorganisation zeigt jedoch, daß bis dahin von einer sinnvollen Aufbau- und Ablauforganisation der Instandhaltung nicht gesprochen werden konnte (vgl. Theiselmann, R. (1992), S. 14 f.).
Vgl. Bloß, C. (1993a und b); Behrenbeck, K.R. (1994b).
Nach BIEDERMANN wird eine „organisatorische Trennung zwischen Fertigung und Instandhaltung ... zumeist bei etwa 10 bis 15 Instandhaltungshandwerkern“ vorgenommen (Biedermann, H. (1987b), S. 224).
Vgl. Hoffeiner, G. (1991), S. 220; Bohnstedt, W. (1988), S. 182; Terler, W. (1988), S. 156; Kürzel, W. (1992), S. 112 f.; Fuchs, B. (1993); Jaschinski, Ch.M. (1993), S. 170; Stricker, H. (1993), S. 123.
“Die wachsenden Aufgaben geplanter Instandhaltung (können) nur von einem starken, in sich geschlossenen Organisationsbereich bewältigt werden ..., welcher sich funktionell und hierarchisch von den anderen betrieblichen Organisationsbereichen und insbesondere von den Fertigungsabteilungen ‘emanzipiert’ hat.“ (Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 127).
FRESE unterscheidet als Typen von Zentralbereichen mit aufsteigender Einflußmöglichkeit der Geschäftsbereiche das Kernbereichsmodell, das Richtlinienmodell, das Matrixmodell, das Servicemodell, das Stabsmodell und das Autarkiemodell (vgl. Frese, E. (1993), S. 432 f.).
Vgl. Stricker, H. (1993), S. 123.
Vgl. Schulte, W. (1987), S. 7.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 92.
Vgl. Hax, K. (1949), S. 61; Zhang, S. (1990), S. 42.
„Die weitgefächerte Spezialisierung hat einen großen Nachteil mit sich gebracht. Selbst bei kleinsten Störungen müssen in der Regel wenigstens zwei Facharbeiter tätig werden; denn der ... [Mechaniker], selbst wenn er hochqualifiziert ist, darf weder eine Anlage aus dem Netz nehmen noch den Stromanschluß wieder herstellen oder auch nur eine Sicherung wieder einsetzen. Das darf nur der Elektriker, auch wenn er nur ein angelernter Mann ist, dessen technisches Verständnis weit hinter dem des ... [Mechanikers] herhinkt.“ (Steigerwald, W. (1976), S. 1/2 f.)
Vgl. Stricker, H. (1993), S. 123.
Suzaki, K. (1989), S. 117.
Vgl. Stricker, H. (1993), S. 123; Platzer, G. (1993), S. 187. Wildemann führt die teilweise beträchtlichen Zeit- und Reibungsverluste auf den hohen Anteil indirekter, nicht wertschöpfender Leistungen sowie unklare Verantwortlichkeiten zurück (vgl. Wildemann, H. (1993), S. 19).
Vgl. Claßen, H. (1993), S. 135; Stricker, H. (1993), S. 123; Suzaki, K. (1989), S. 108 ff.
Den Vorteil einer höheren Sorgfalt der Anlagenbediener in integrierten Organisationskonzepten bestätigt auch Bühner, R. (1993b), S. 64.
Quelle: Suzaki, K. (1989), S. 109.
Vgl. Frese, E. (1993), S. 438.
Warnecke, H.-J. (1992a), S. XI.
Suzaki, K. (1989), S. 199.
Vgl. Stübig, H. (1991), S. 178; Claßen, H. (1993), S. 139; Hagemann, R. (1993), S. 197.
Vgl. Platzer, G. (1993), S. 184.
Vgl. Männel, W. (1991b); Bloß, C. (1994a).
Die Schaffung von Kostentransparenz und eindeutiger Kostenverantwortung ist eine der Zielsetzungen der neuen Formen der Kooperation von Produktion und Instandhaltung, wie sie in Abschnitt C diskutiert werden (vgl. Steigele, K. (1990), S. 281).
Schneider, D.(1991), S. 767.
Männel, W. (1991b), S. 10.
Ein Instrument, um die Kostenstellenleiter in den Produktionsbereichen und der Instandhaltung zu einer Optimierung der Instandhaltungskapazitäten zu motivieren, ist die Art der Verrechnung der für die Kapazitätsbereithaltung anfallenden fixen Kosten. Zur Methodik der dispositionsorientierten Verrechnung der Kapazitätskosten vergleiche Kapitel 4, C III.
Vgl. Männel, W. (1991b), S. 9 f.
Vgl. Wöcherl, H. (1989), S. 240; Kern, H. (1994), S. 66.
„Das bereichsbezogene Handeln bei der Ausfüllung dieser Spielräume und bei der Anpassung der vorgegebenen Planwerte an Veränderungen ... auf das übergeordnete Unternehmungsziel, ist die wichtigste Funktion des Profit-Center-Modells.“ (Frese, E. (1993), S. 136).
Vgl. Steigele, K. (1990), S. 279.
Vgl. Klein, W. (1988), S. 37.
Vgl. Bohnstedt, W. (1986), S. XIII 6.
Zur Bedeutung dieser Zielsetzung sei auf den Umstand verwiesen, daß der Anteil der Warte-, Wege- und Rüstzeiten in der Instandhaltung ca. 50 % der verfügbaren Arbeitszeit beträgt (vgl. Weigel, A. (1993a), S. 1).
Vergleiche zur typologischen Vorgehensweise insbesondere Schäfer, E. (1978), S. 308 ff.
Vergleiche auch Hoffeiner, G. (1993), S. 4.
Auf die mit einer solchen Typisierung verbundene Idealisierung der Wirklichkeit verweisen Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S.52.
Vgl. Männel, W. (1991a), S. 158.
Vgl. Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 5.
Vgl. Männel, W. (1991b), S. 11 ff.
Bohnstedt, W. (1988), S. 186. Vergleiche auch Faller, S. (1974), S. 20; Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 5 f.
Vgl. Witzgall, E. und H. Wöcherl (1986).
Vgl. Corder, A.S. (1976), S. 148.
Vgl. Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 5.
Vgl. Biedermann, H. (1984), S. 88; Jaschinski, Ch.M. (1993), S. 183; Francke, H. (1992), S. 9.
Vgl. Meggle, G. (1981), S. 14.
Faller sieht die Erfordernis der Mehrfachqualifikation des Meisters als Argument gegen dezentrale Formen der Instandhaltungsorganisation an (vgl. Faller, S. (1974), S. 19).
Vergleiche zu Entlohnungsformen in der Instandhaltung Biedermann, H. (1990), S. 164 ff.
Claussen, P. (1994a), S. 28.
Die notwendige anlagen- oder benutzerorientierte Instandhaltung erfordert aber, daß das fachrichtungsbe-zogene Käseglocken-Denken innerhalb der Instandhaltung ebenso verschwinden muß, wie Verantwortungsgrenzen und Informationsbarrieren hinsichtlich des anvertrauten Fertigungssystems zwischen der Bedienungsmannschaft einer Anlage und der jeweils zuständigen Instandhaltungseinheit (vgl. Bohnstedt, W.(1988), S. 185).
Vgl. Claussen, P. (1994a), S. 27 f.
Vgl. Bühner, R. (1993a), S. 399 und Lochstampfer, P. (1980), S. 762 f. Es darf jedoch an dieser Stelle nicht das Mißverständnis entstehen, funktional gegliederte Bereiche wiesen generell ein größeres Maß an Ressortegoismus auf als andere Organisationsformen. „Vielleicht erklärt sich die These vom ausgeprägten Ressortegoismus funktionsorientierter Bereiche durch die Tatsache, daß sich der Ressortegoismus von Funktionsbereichen aufgrund des hohen Koordinationsbedarfs in funktionsorientierten Strukturen besonders störend auswirkt.“ (Frese, E. (1993), S. 322).
Zumeist kann nicht gleichzeitig produziert und instandgesetzt werden (vgl. Biedermann, H. (1984), S. 88).
Vgl. Pfeiffer, W. und E. Weiß (1992).
Vgl. Wildemann, H. (1988a).
Vgl. Warnecke, H.-J. (1992a).
Vgl. Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 130.
Vgl. Francke, H. (1992), S. 9.
Vgl. Francke, H. (1992), S. 9.
Vgl. Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 130; Männel, W. (1992b), S. 27–30; Francke, H. (1992), S. 9.
Vgl. Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 130.
Vergleiche zum Ersatzteilwesen in der Instandhaltung Hug, W. (1986 und 1988).
Vgl. Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 130.
Insbesondere bei hochautomatisierten Systemen, die in einer Just-in-Time-Fertigung betrieben werden, sind sehr kurze Reaktionszeiten zwingend erforderlich. So gilt beispielsweise bei BMW in Regensburg eine Reaktionszeit von 60 Sekunden zwischen dem Auftreten einer Störung bis zum Beginn des Instandhaltungseinsatzes vor Ort als „nicht ungewöhnlich“ (Claussen, P. (1994a), S. 26). Ein weiteres Beispiel sind die Brief- und Frachtzentren des Postdienstes. Hier sind bei Betriebsunterbrechungen Reaktionszeiten von höchstens fünf Minuten gefordert, da ansonsten ein Teil der Beförderungsmenge nicht innerhalb der zugesagten 24 Stunden an die Empfänger gelangen kann (vgl. Männel, W. (1992b), S. 13 ff.).
Vgl. Kraus, Th. (1981), S. 349 ff.; Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 130.
Vgl. Männel, W. (1991b), S. 15. Ansonsten kann beispielsweise kein Ausgleich von Fehlzeiten erfolgen.
Biedermann, H. (1988), S. 73.
Vgl. Stricker, H. (1993), S. 104. Es kann jedoch auch der Effekt auftreten, daß bei einer sehr inhomogenen Zusammensetzung eines Bereichs soziale Spannungen in einem Umfang auftreten, der zum Scheitern des Konzeptes führen kann (vgl. Claussen, P. (1994b)).
Vgl. Kürzel, W. (1992), S. 115; Männel, W. (1992b), S. 42; Francke, H. (1992), S. 8.
Vgl. Kürzel, W. (1992), S. 115; Claussen, P. (1994b).
Vgl. Krüger, W. (1984), S. 158.
Vgl. auch Striening, H.-D. (1988), S. 148 f.; Hackman, J.R. (1977), S. 243 ff.; Hackman, J.R. and G.R. Oldham (1974); Hackman, J.R. and G.R. Oldham (1980). Aufgrund der unterschiedlichen Qualifikation und Entlohnung von Anlagenbedienern und Instandhaltungsfachkräften können Konflikte auftreten, da die Instandhaltungskräfte aufgrund ihrer höheren Qualifikation in andere Lohngruppen einzuordnen sind.
Vgl. Männel, W. (1991b), S. 7.
Vgl. Bühner, R. (1993b), S. 65.
Vgl. Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 438.
Diese Gefahr betont CLAUSSEN, der die Sicherstellung des Erfahrungsrückflusses als ein wesentliches Problemfeld der Dezentralisierung sowie des Outsourcing von Instandhaltungsleistungen ansieht (vgl. Claussen, P. (1994b)).
Vgl. Männel, W. und C. Bloß (1992), S. 516 ff.; Männel, W. (1993a), S. 21.
Zur Verrechnung der Bereitschaftskosten vergleiche Kapitel 4, Abschnitt C III.
Vgl. Frese, E. (1993), S. 432 ff.
Frese, E. (1993), S. 438.
Vgl. Tienes, E. und V. Elders (1993), S. 159; Francke, H. (1992), S. 8.
Vgl. Mohr, Th. (1993), S. 5; Männel, W. (1993b), S. 129.
Vgl. Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 5; Männel, W. (1993b), S. 129.
Vgl. Bohnstedt, W. (1988), S. 190 ff.
Vgl. Männel, W. (1992b), S. 28.
Vgl. Amann, K. (1994a), S. 52. Die Zahl erhöht sich, wenn der Produktionsbereich im Schichtbetrieb arbeitet: So wurde in einer Untersuchung der Instandhaltung der Betriebstechnik der im Schichtbetrieb arbeitenden größten Briefzentren des Postdienstes ein zeitbezogener Instandhaltungskräftebedarf von bis zu 19 Mitarbeitern ermittelt (vgl. Männel, W. (1992b), S. 28).
Vgl. Männel, W. (1992b), S. 30. „Hinsichtlich der Potentialeffizienz wird die Verfolgung von Poolungseffekten [durch die Einführung einer Teamstruktur] eingeschränkt. Es werden bewußt ökonomische Vorteile der gemeinsamen Nutzung vorhandener Ressourcen- und Marktpotentiale nicht in Kauf genommen, um die bei der Realisierung von Poolungseffekten entstehende Beeinträchtigung der Autonomie der Einheiten zu vermeiden.“ (Frese, E. (1993), S. 286 f.).
Vgl. Männel, W. (1992b), S. 30.
Claussen, P. (1994a), S. 23.
Vgl. Claussen, P. (1994b).
Vgl. Männel, W. (1991b und 1992b); Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 336 f.
Vgl. Hallwachs, U. (1994), S. 356 ff.
Vgl. Sydow.J. (1985).
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 7.
Vgl. Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 213. WÖCHERL befürchtet allerdings für Anlagenführer in hochautomatisierten Fertigungssystemen „eine in psychischer Hinsicht als verherend zu bezeichnende widersprüchliche Anforderungskonstellation ...: völlige geistige Unterforderung in Routinesituationen (beim Anlagenfahren passive Wartezeiten) und tückische Anforderungen mit hoher Verantwortung in Problemsituationen“ (Wöcherl, H. (1989), S. 249).
Vgl.o.V.(1990), S.79.
Vgl. Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 6; Kern, H. (1994), S. 66.
Vgl. Mohr, Th. (1993), S. 5.
Vgl. Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 6.
Vgl. Reithofer, N. (1988), S. 377; Fix-Sterz, J., G. Lay und R. Schulz-Wild (1986). Der Anteil von Aufträgen von unter einer Stunde beträgt ca. 38 % (vgl. Thomaßen, V. (1993), S. 224).
Vgl. Francke, H. (1992), S. 8.
Vgl. Steigele, K. (1990), S. 280.
Vgl. Rössler, G. (1989), S. 138; ähnlich Claussen, P. (1994a), S. 27.
Vgl. Steinhilper, R. (1989), S. 35. Auch im Konzept der Instandhaltung durch das Produktionspersonal vor Ort entspricht die Stellung und das Aufgabenfeld der Rest-Instandhaltung dem Service-Modell von Frese, E. (1993), S. 433.
Vgl. Wagner, H. (1977), S. 3/7 und 3/8; Mohr, Th. (1993), S. 5 f.
Vgl. Maisch, Th. (1989), S. 179; Kürzel, W. (1992), S. 113. „Die meisten Menschen haben mehr Fähigkeiten, als sie für ihre nach dem Grundsatz der Arbeitsteilung zugewiesene Teilaufgabe einsetzen können.“ (Herzberg, F. (1975), S. 6). Suzaki fordert sogar, der von Toyota aufgestellten Liste der sieben Verschwendungsarten die Verschwendung nicht voll ausgeschöpfter Fertigkeiten und Arbeitskraftpotentiale als achten Punkt anzufügen (vgl. Suzaki, K. (1989), S. 198).
Vgl. Warnecke, H.-J. (1994), S. 337.
Damit kann der Aussage Malschs, die Aufgabenintegration müsse als Taylorismus unter den Bedingungen der 80er Jahre mit den Mitteln der „Enttaylorisierung“ interpretiert werden (vgl. Maisch, Th. (1989), S. 179), nicht gefolgt werden.
Vgl. Steigele, K. (1990), S. 282; Herzberg, F. (1975); Mohr, Th. (1993), S. 5. KOHL berichtet über erwartete Kostensenkungen bei General Motors in Höhe von 20 bis 30%. Er begründet dies mit der Aufwertung der Arbeit durch Kompetenzerweiterung sowie der Delegation von Verantwortung an die Produktionsarbeiter (vgl. Kohl, H. (1988), S. 231).
Vgl. Mohr, Th. (1993), S. 18. Die These der Erhöhung der Arbeitsqualität aufgrund der veränderten Arbeitsaufgaben stellt SCHMIDT jedoch infrage: „Es muß ... als fraglich angesehen werden, daß der Einsatz einer höheren Qualifikation auch einer entsprechend hohen Qualität der Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen entspricht; vielfach ist gerade das Gegenteil der Fall. Polyvalente Qualifikationen werden oft in ihrer Reservefunktion für komplexe Störfallbehebung, für Mehrstellenüberwachung usw. eingesetzt. Zwischen punktuellen Spitzenbelastungen liegen aber weite Passagen mit Routinearbeit oder geistig einseitig belastender Tätigkeit. Vielfach nimmt die Leistungsintensität und die Kontrolle zu, die Arbeitszeiten verschlechtern sich (Mehrschichtarbeit) und die Vereinzelung in weiträumigen Anlagen fördert die soziale Isolation.“ (Schmidt, R. (1989), S. 21).
Vgl. Mohr, Th. (1993), S. 18.
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 12.
Vgl. Berger, R. (1994), S. 27f. Häufig werden in Industrieunternehmen „Jungfacharbeiter nach vollendeter Ausbildung ... in unterwertigen Tätigkeiten in der Produktion eingesetzt. Diese Beschäftigungsgruppen sind besonders an der Übernahme von ihrem Qualifikationsniveau entsprechenden Tätigkeiten interessiert und erwarten sich davon eine Verbesserung in der Produktion. Zugleich bilden sie ein Qualifikationspotential für eine eventuelle Übernahme qualifizierter Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten durch die Produktion.“ (Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 438).
Vergleiche zu den wachsenden Qualifikationsanforderungen durch Aufgabenintegration im direkten Fertigungsbereich Pries, L., R. Schmidt und R. Trinczek (1990), S. 117 ff.; Kern, H. und M. Schumann (1986), S. 100 ff.
Malsch bezeichnet die Aufgabenintegration gar als die „erfolgreichste Rationalisierungsstrategie in der ersten Hälfte der 80er Jahre“ (Maisch, Th. (1989), S. 179). Steigele berichtet von Personaleinsparungen bei IBM in Höhe von ca. 10 % (vgl. Steigele, K. (1990), S. 284).
KÜRZEL, W. (1992), S. 113; WEIGEL formuliert dies plakativ: „100 einfache, preiswerte Arbeitsplätze verschwinden — 20 hochwertige Arbeitspätze entstehen.“ (Weigel, A. (1993a), Abbildung 16). Die dadurch potentiell hervorgerufene Segmentierung der Belegschaft kritisierte auch der Betriebsrat von Opel in Bochum mit Verweis auf Erfahrungen von General Motors bei NUMMI (vgl. Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 435). Diese Erwartung einer steigenden Mitarbeiterqualifikation wurde für die Automobilzulieferindustrie durch eine empirische Erhebung bestätigt (vgl. Meinig, W. (1991), Abbildung 17).
Häufig wird seitens der Produktionsmitarbeiter das Argument vorgetragen, „Wartungsarbeiten fielen nicht in ihren Verantwortungsbereich; das Reinigen sei reine Zeitverschwendung, da die Maschinen sowieso wieder schmutzig würden; ohnehin sei es besser, produktiv zu arbeiten, als Zeit durch Maschinenreinigung zu verschwenden. Aber wenn die Arbeiter die Fähigkeit entwickelt haben, normwidrige Betriebsbedingungen zu erkennen, werden sie es als durchaus lohnenswert empfinden, die Maschinen gut zu behandeln.“ Suzaki, K. (1989), S. 113; vgl. auch Mohr, Th. (1993), S. 23.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 337. Vergleiche zu den Beharrungstendenzen bei der Reorganisation von Fabriken Bröder, P. (1986), S. 164 ff.
Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 438.
Vgl. Maisch, Th. (1989), S. 179.
Vgl. Nakajima, S. (1988), S. 58.
Durch die Verlagerung der Instandhaltungsfunktion in die Produktion „kommt es ... zu einem kontinuierlichen Verbrauch von Systemkompetenz, und in weiterer Folge sind nach einigen Jahren erhebliche wirtschaftliche Schäden zu erwarten.“ (Claussen, P. (1994a), S. 27). Vgl. Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 438.
Vgl. Suzaki, K. (1989), S. 113.
Vgl. hierzu die von STRATEMANN/HUMIG beschriebene Vorgehensweise der Audi AG (Stratemann, U. und R. Humig (1989), S. 113 ff.) sowie die Grundgedanken der Mitarbeiterentwicklung bei IBM (Steigele, K. (1990), S. 282).
Vgl. Mohr, Th. (1993), S. 6.
Giaxidis, Ch. und D. Kalaitzis (1994); Vergleiche ähnlich Suzaki, K. (1989), S. 203; Tienes, E. und V. Elders (1993), S. 159; Hartung, P. und A. Kemmner (1993), S. 6.
Vgl. Suzaki, K. (1989), S. 111 f. und S. 203.
Es liegt hier ein Fall von ‘hidden action’ vor, wie er im vierten Kapitel noch näher erläutert wird.
Grothus, H. (1991a), S. 38.
Vgl. Kempis, R.-D. (1989a), S. 157.
Vgl. Maisch, Th. (1989), S. 168.
Vgl. Maisch, Th. (1989), S. 179.
Vgl. Claussen, P. (1994a), S. 27.
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 7.
Steigele, K. (1990), S. 281.
Vgl. Maisch, Th. (1989), S. 168.
Vgl. Suzaki, K. (1989), S. 163.
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 7; Hug, W. (1986).
Dem widerspricht jedoch Männel, W. (1993a), S. 21.
Vgl. Mohr, Th. (1993), S. 5. Die Wegezeiten machen bei Kleinstörungen, Kleinwartungsmaßnahmen und Justierungen einen Anteil von ca. 50 % der Gesamtauftragszeit aus (vgl. Tienes, E. und V. Elders (1993), S. 159).
Vgl. Kempis, R.-D. (1989a), S. 157; Maisch, Th. (1989), S. 179.
Vgl. Rössler, G. (1989), S. 134; Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 215.
Vgl. Ingrisch (1988), S. 7; Adelberger (1990), S. 304; Augustin, S. (1993), S. 112.
Vgl. Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 7.
Vgl. Suzaki, K. (1989).
TPM, mit seinem Ursprung in Japan, das amerikanische ‘logistics’-Konzept, das britische Konzept der ‘terotechnology’ sowie die in Deutschland entwickelte Anlagenwirtschaft haben als gemeinsames Ziel die Minimierung der life-cycle costs. Sie unterscheiden sich jedoch hinsichtlich ihrer konkreten Zielsetzung und Reichweite. Während ‘logistics’ die Anlagen als ein Objekt neben Produkten, Systemen, Programmen etc. betrachtet, konzentrieren sich ‘terotechnology’, Anlagenwirtschaft und TPM auf die Anlagen. ‘Terotechnology’ und Anlagenwirtschaft beziehen im Gegensatz zu TPM in die Überlegungen die Anlagenhersteller und Ingenieurbüros mit ein. TPM konzentriert sich allein auf den Anlagennutzer (vgl. Nakajima,S. (1988), S. 18 f.).
Vgl. Schmidt, S. (1992), S. 92 ff.; Kemmner, A. (1992), S. 7; Hartung, P. und A. Kemmner (1993), S. 5; Tienes, E. und V. Elders (1993), S. 157.
Kemmner, A. (1992), S. 7.
Vgl. Nakajima, S. (1988), S. 10 f.; Jaschinski, Ch.M. (1993), S. 171; Augustin, S. (1993), S. 110.
Vgl. Suzaki, K. (1989), S. 111.
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 4; Härtung, P. und A. Kemmner (1993), S. 6; Männel, W. (1993b), S. 127.
Vgl. Hartung, P. und A. Kemmner (1993), S. 6; Tombrink, Ch. (1993b), S. 4.
Vgl. Hartung, P. und A. Kemmner (1993), S. 6; Tienes, E. und V. Elders (1993), S. 164; Tombink, Ch. (1993), S. 6.
Vgl. Nakajima, S. (1988), S. 105 ff.; Biedermann, H. (1993), S. 29; Tienes, E. und V. Elders (1993), S. 157; Steigele, K. (1990), S. 280.
So beinhaltet das Konzept der ‘Integrierten Anlagenwirtschaft’ explizit die Integration anlagenbezogener Aktivitäten „unter ... Orientierung an den ... Phasen des Lebenszyklus einer Anlage“ (Männel, W. (1988), S. 5), mit dem Ziel, die Anlagenverfügbarkeit zu maximieren.
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 8; Maggard, B.N. and D.M. Rhyne (1992).
Wenn daher im Rahmen der Diskussion der Stärken und Schwächen integrierter Wertschöpfungsteams -unter besonderer Berücksichtigung der Instandhaltungsfunktion — von Gruppen gesprochen wird, so soll dies immer implizit unter Zugrundelegung des TPM-Konzeptes erfolgen.
Vgl. Womack, J.P., D.T. Jones und D. Roos (1991).
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 1; Wannöffel, M. (1991), S. 169 ff. Bereits in den 70er Jahren wurde mit teilautonomen Arbeitsgruppen experimentiert (vgl. Alioth, A. (1980), S. 45 ff.). Die Diskussion um die Gruppenarbeit war zu dieser Zeit vor allem durch die Erfahrungen bei Volvo und Saab geprägt. Ausschlaggebend für die Einführung der Gruppenarbeit in den schwedischen Automobilwerken waren der dortige Arbeitskräftemangel sowie die hohen Abwesenheitsraten. Kle-be/Roth charakterisieren die Gruppenarbeit als „wünschenswerte und auch durchsetzbare Alternative“ (Klebe, T. und S. Roth (1988), S. 19). Ihre Ausführungen stellen jedoch mehr die positiven Effekte für die Mitarbeiter als Produktivitätsgewinne für die Unternehmung in den Vordergrund. Aufgrund dieser unter dem Schlagwort ‘Humanisierung der Arbeit’ geführten Umsetzung der Gruppenarbeit in der Praxis haftete den Gruppenkonzepten bislang die Schwäche an, „nach einiger Zeit an Produktivität und Kreativität einzubüßen“ (Warnecke, H.-J. (1994), S. 346). Produktivitäts- und Kreativitätsvorteile der Gruppenarbeit, wie sie beispielsweise Richter/Pfeiffer/Staudt beschreiben (vgl. Richter, K., W. Pfeiffer und E. Staudt (1978)), werden erst in den letzten Jahren in größerem Umfang hervorgehoben. Einen Überblick über die bislang in der deutschen Automobilindustrie eingeführten Modelle der Gruppenarbeit gibt Muster, M. (1988), S. 262–266.
Stürzl, W. (1993a), S. 1 f.; vgl. ähnlich auch Frese, E. (1993), S. 288; Kuckelkorn, W. (1988), S. 96; Kieser, A. (1994), S. 218.
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 3; Tombrink, Ch. (1993b), S. 6.
So wurden beispielsweise ursprünglich der Zentralinstandhaltung zugeordnete Instandhaltungsmitarbeiter größtenteils in die Arbeitsgruppen der einzelnen Meistereien integriert (vgl. Redtenbacher, G. (1993), S. 162).
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 1.
Als Erfahrungswert wird ein Anteil von 80 % Facharbeitern und 20 % angelernten Mitarbeitern genannt (vgl. Tombrink, Ch. (1993b), S. 6).
Vgl. Womack, J.P., D.T. Jones und D. Roos (1991), S. 103 f.; Heizmann, J. (1984), S. 109–121; Schmal, K. (1988), S. 176; Wannöffel, M. (1989), S. 186; Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 436; Kern, H. (1994), S. 66.
Stricker, H. (1993), S. 130 f. Ähnliches berichten KÜRZEL für Audi (Kürzel, W. (1992), S. 113) sowie Steigele für die Firma IBM (Steigele, K. (1990), S. 279). Muster macht für den Verbleib des Aufgabenfeldes ‘Elektrik/Elektronik’ in der Kerninstandhaltung vor allem arbeitssicherheitsrechtliche Beschränkungen verantwortlich (Muster, M. (1988a), S. 101).
Vgl. Kürzel, W. (1992), S. 114 f.
Vgl. Claussen, P. (1994a), S. 28; Platzer, G. (1993), S. 185 f.
Vgl. Giaxidis, Ch. und D. Kalaitzis (1994).
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 4.
Vgl. Amann, K. (1994b).
Warnecke, H.-J. (1992a), S. 100.
Vgl. Krüger, W. (1984), S. 104.
Bei Reorganisationsmaßnahmen muß in der Regel mit Widerständen der betroffenen Mitarbeiter gerechnet werden, da diese negative Konsequenzen befürchten (vgl. Grochla, E. (1972), S. 175; Gerl, K. (1975), S. 37).
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 337.
Vgl. Warnecke, H.-J. (1992a), S. 343; McCarthy, D. (1993), S. 97; Stürzl, W. (1993); Tombrink, Ch. (1993a), S. 142 f.
Vgl. Kieser, A. (1994), S. 212.
Habermas, J. (1988), S. 459.
Die Widerstände seitens der Instandhaltungsleitung dürfen jedoch nicht (nur) als Versuch der Herrschaftssicherung (miß)verstanden werden. Sie sind in gleichem Maße auch Resultante des Zielsystems der Instandhaltung, das durch die beiden gegenläufigen Ziele ‘Bereitstellung der benötigten Anlagenverfügbarkeit’ und dies ‘bei möglichst geringen Instandhaltungskosten’ geprägt ist.
Vgl. Stürzl, W. (1993), S. 70 f.
Vgl. Tombrink, Ch. (1993b), S. 10 f.
Vgl. zum Coaching Grün, J. und M. Dorando (1994).
Vgl. Staehle, W.H. (1985), S. 460 f.; Krüger, W. (1984), S. 98; Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 339; Lindner, V. (1993), S. 42; Kieser, A. (1994), S. 218; Jaschinski, Ch.M. (1993), S. 186; Steigele, K. (1990); Wagner, H. (1977), S. 3/7.
Vgl. Staehle, W.H. (1985), S. 461; Krüger, W. (1984), S. 98; Wagner, H. (1977), S. 3/8.
Vgl. Hackman, J.R. and E.E. Lawler (1971), S. 263 ff. Der dadurch erreichbare Zielbezug der Aufgaben schafft Identifikationsmöglichkeite für die Mitarbeiter (vgl. Krüger, W. (1984), S. 95). „Überdurchschnittliche Leistungen werden nur erbracht, wenn fachliche und sonstige Ansprüche, die man an die Arbeit stellt, nach eigenem Ermessen zufriedenstellend erfüllt sind, wenn man sich also bis zu einem gewissen Grade als eigenverantwortlich begreifen kann und sich nicht als bloßes Objekt eines kaum beeinflußbaren Produktionsmechanismus sieht.“ (Springer, R. (1992), S. 58).
„Unterstellt man, daß insbesondere die interne Motivationswirkung durch ein gewisses Maß an Abgeschlossenheit und Autonomie bei der zu erfüllenden Aufgabe gefördert wird, dann könnte man angesichts der Leistungsverflechtungen zwischen den Funktionsbereichen [in Funktionalorganisationen, d. Verf.] motivationale Beeinträchtigungen erwarten. Entscheidend für die Beurteilung dieser These dürfte jedoch die durch den Funktionsvergleich wahrgenommene Autonomie sein — nicht die ‘objektive’ Struktur der Leistungsverflechtungen ist letztlich maßgebend, sondern die Frage, ob insbesondere die Bereichsleiter die Tatsache des Leistungsverbundes als eine nachhaltige Restriktion für ihren Handlungsspielraum sehen. Bedenkt man, daß das Profit-Center-Konzept, dessen zentrales Element der Gedanke der Erfolgsautonomie ist, in der Praxis selbst für Bereiche der Funktionalorganisation realisiert wird, erscheint beim gegenwärtigen Erkenntnisstand eine zurückhaltende Beurteilung funktionsorientierter Strukturen aus der Sicht der Motivation nicht angebracht — ganz abgesehen von der Tatsache, daß auch ein funktionsorientiertes Spezialistentum Befriedigung verschaffen kann.“ (Frese, E. (1993), S. 321 f.).
Vgl. zum Konzept des Handlungsspielraums insbesondere Alioth, A. (1980), S. 17 ff.
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 3; Pfeiffer, W. und E. Weiß (1992), S. 62 f. Dadurch, daß wichtige Koordinationsaufgaben direkt der operativen Ebene übertragen werden, werden Mitarbeiter nicht nur gefordert, sondern höherqualifiziert und motiviert. Sie sind die organisatorische Basis für Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung im Team (vgl. Männel, W. (1993a), S. 21), in denen Produktionsmitarbeiter Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsprozessen entwickeln und umsetzen sollen (vgl. Jaschinski, Ch.M. (1993), S. 186). Damit partizipieren die Mitarbeiter am Reorganisationsprozeß (vgl. Kieser, A. (1994), S. 219).
Vgl. Franke H. und F. Buttler (1991), zitiert nach Warnecke, H.-J. (1994), S. 339.
Frese, E. (1993), S. 286.
Vgl. Krüger, W. (1984), S. 159.
Den Wandel des Wertesystems beschreibt Höhler, G. (1992), S. 24 f.
Köhler, Ch. und H. Hirsch-Kreinsen (1989), S. 79.
Vgl. Lindner, V. (1993), S. 42.
Quelle: Warnecke, H.-J. (1994), S. 339.
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 7; Hartung, P. und A. Kemmner (1993), S. 5.
Vgl. auch Frese, E. (1993), S. 286.
Frese, E. (1993), S. 260.
Vgl. Francke, H. (1992), S. 7.
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 5; Hölterhoff, H. (1988), S. 33, zitiert nach Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 435. Das Lohnsystem bei General Motors Austria beschreibt Scheinecker, M. (1988), S. 167–184.
Vgl. Frese, E. (1992), S. 221. Während hier die Gesamtunternehmung als Principal und die Gruppe als Agent aufgefaßt wurde, wird das Agency-Problem im folgenden auf das Verhältnis des einzelnen Mitarbeiters zur Gruppe übertragen. Erst in Kapitel 4 wird im Rahmen der Koordination der Gruppen die Betrachtung wieder auf die höhere Ebene verlagert.
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 12. Weitere Vorteile für die Mitarbeiter sind die eigenverantwortliche Arbeitsgestaltung, qualifiziertere, flexiblere und abwechslungsreichere Arbeit, größere Arbeitszufriedenheit sowie die Verbesserung der individuellen Weiterentwicklung und Entlohnung (vgl. Lindner, V. (1993), S. 42). Vgl. zu den Einflußfaktoren der dynamischen Entwicklung von Arbeitszufriedenheit insbesondere Bruggemann, A. (1974).
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 3. Vergleiche auch MINSSEN/HOWALDT/KOPP, die auf diesbezügliche Erfahrungen bei NUMMI hinweisen (Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 435). Auf eine Aufgabenverdichtung und dadurch bedingten Streß verweist auch Kemmner, A. (1992), S. 7 f.
Vgl. Kapitel 2, Abschnitt D I.1.
Vgl. Frese, E.(1992), S.220 ff.
„Die Eigeninitiative und Selbstverantwortung der Mitarbeiter wird gefördert. Mittel- bis langfristig werden weniger Meister als Aufsichtspersonal benötigt.“ (Hölterhoff, H. (1988), S. 33, zitiert nach Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 435).
Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 435.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 328. Die Autoren verweisen auf die Realisierung eines diesbezüglichen Konzeptes in Großbritannien.
„Ziel muß es sein, die Komplexität der gruppeninternen Kooperation zu erhöhen und damit gleichzeitig die Komplexität der Außenbeziehung zu reduzieren.“ (Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 362); Stürzl, W. (1993a), S. 2.
Krüger, W. (1984), S. 159.
Zur daraus resultierenden vertikalen und horizontalen Informationsautonomie vgl. Frese, E. (1993), S. 84 ff.
Frese, E. (1992), S. 259.
Vgl. Francke, H. (1992), S. 7.
Vgl. Stürzl, W. (1993a), S. 2.
Vgl. Stürzl, W. (1993b), S. 69. Weitere Aufgaben nennt Tombrink, Ch. (1993b), S. 10.
Vgl. Hölterhoff, H. (1988), S. 33, zitiert nach Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 435. Die Steigerung der Arbeitszufriedenheit wird bei Ford für die Reduzierung der Abwesenheitsrate von 2–3 % verantwortlich gemacht (vgl. Tombrink, Ch. (1993b), S. 11).
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 7. „Die personellen Einsparungseffekte liegen zwischen 10 bis 20 % netto. Die Personaleinsparungseffekte betreffen sowohl Produktionsarbeiter als auch Facharbeiter. Die zentralen Facharbeiterbereiche können durch den dezentralen Einsatz von Facharbeitern ausgedünnt werden. So prognostizierte der Verband der Deutschen Automobilindustrie (VDA) in einer internen Studie vom Oktober 1982, daß die Beschäftigungsentwicklung bei den Facharbeitern bestenfalls stagniert und das trotz erheblich wachsender Aufgaben durch die zunehmende Mechanisierung.“ (Muster, M. (1988a), S. 106).
Weniger qualifiziertes Personal läßt sich dagegen beispielsweise für Reinigungsaufgaben und einfachere Wartungstätigkeiten einsetzen. In diesem Zusammenhang sollte der Auftraggeber auch seine Möglichkeiten zur Entgeltdifferenzierung nutzen, indem er die Entlohnung an das erworbene Qualifikationsniveau des Mitarbeiters knüpft. Das schafft für die niedriger qualifizierten Mitarbeiter einen Qualifizierungsanreiz. Entlohnungsformen, die — unabhängig vom jeweils tatsächlichen Einsatz der Mitarbeiter — eine Bezahlung entsprechend der erworbenen Fähigkeiten zur Bedienung, zum Einrichten und zur Instandhaltung einzelner Anlagen vorsehen, kommen bereits in einigen Unternehmen zum Einsatz.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 336.
Beispielsweise schlagen TRÜLTZSCH u.a. vor, daß „ein Energieanlagenelektroniker, der alle elektrischen Geräte einschließlich der Steuerung und Regelung einer Anlage beherrscht, ... auch mit der funktionsfähigen Anlage produzieren kann und erst im Störungsfall zum Instandhalter seiner Anlage wird.“ (Trültzsch, K.-L. u.a. (1988), S. 6).
Vergleiche auch Wannöffel, M. (1989), S. 189, der das Beispiel Opel Bochum zitiert.
Etwas vereinfachend läßt sich für die Automationsbereiche sagen: „Je mehr Qualifikation und Kompetenz vor Ort zur Anwendung kommen, desto günstiger wirkt sich dies auf die Produktivität aus.“ (Springer, R. (1992), S. 59).
Vgl.Francke, H. (1992), S. 7.
Vgl. Jaschinski, Ch.M. (1993), S. 186.
Vgl. Muster, M.(1988a), S. 99.
Kürzel, W. (1992), S. 113. Vergleiche zum Personalqualifikationskonzept der Audi AG Stratemann, U. und R. Humig (1989), S. 113 ff.
Vgl. Springer, R. (1992), S. 57 f.
Vgl. Kürzel, W. (1992), S. 113. Die wirtschaftlichen und arbeitspolitischen Wirkungen der Reorganisation von Produktion und Instandhaltung bei der Adam Opel AG in Bochum beschreibt WANNÖFFEL: „Die indirekten Bereiche ... Instandhaltung und Produktionsvorbereitung haben zwischen 1982 und 1987 über 400 Arbeitnehmer verloren. Eine Entwicklung, die sich zu Beginn des Jahres 1988 enorm beschleunigt hat und ein erhebliches arbeitspolitisches Konfliktpotential in sich birgt.“ (Wannöffel, M. (1989), S. 189)
Vgl. Claussen, P. (1994a), S. 27.
Schumann, M. (1986), S. 54; vgl. auch Kemmner, A. (1992), S. 2.
Vgl. Tombrink, Ch. (1993b), S. 8 f.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 337.
Unter partieller Vollbeschäftigung sei eine Einengung des Sachverhaltes der Vollbeschäftigung auf den jeweils betrachteten Zeitraum verstanden, die verhindert, daß ein Produktionsauftrag nachgeholt werden kann.
Vgl. Frese, E. (1993), S. 305 ff.
Detaillierte Untersuchungen zum Betriebsverhalten flexibler Fertigungssysteme zeigen, daß bei diesen automatisierten Anlagen Störungen viel häufiger auftreten als bei herkömmlicher Werkstattfertigung und zumindest potentiell gravierendere Konsequenzen haben. Der Nutzungsgrad der Anlagen läßt sich jedoch erheblich steigern, wenn das ständig verfügbare Bedienpersonal ausreichend qualifiziert ist, um Störungsursachen rasch zu beseitigen. Durchschnittlich trat bei den untersuchten Systemen eine Störung pro Betriebsstunde auf; die meisten davon konnten durch das Anlagenpersonal auf eine Ausfallzeit von unter zehn Minuten begrenzt werden (vgl. Wiendahl, H.-P. und G. Springer (1986) sowie unter Bezug auf automatisierte Montageanlagen in der Elektroindustrie Eidenmüller, B. (1986), S. 772, der seine Aussage ebenfalls auf eine Untersuchung von WIENDAHL stützt).
Vgl. Schultz-Wild, R. (1986), S. 161–163; Männel, W. (1992d), S. 22 f.
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 2; Männel, W. (1992d), S. 22 f. Die mit Hilfe der TPM-Einführung zu realisierende Anlagenverfügbarkeit bei Ford beziffert TOMBRINK auf 78–80 % (vgl. Tombrink, Ch. (1993b), S. 13). CLAUSSEN berichtet für BMW in Regensburg in den hochautomatisierten Bereichen von einer erreichten Verfügbarkeit von 95,5 bis 96 % aufgrund des Einsatzes hochqualifizierter Mitarbeiter in der Produktion. Diese Größe nannte CLAUSSEN anläßlich einer Instandhaltungstagung am 15.03.94 in Regensburg.
Vgl. Muster, M. (1988a), S. 105.
Vgl. Tombrink, Ch. (1993b), S. 13.
Vgl. Scheinecker, M. (1988), S. 172.
Vgl. Tombrink, Ch. (1993b), S. 13.
Vgl. Jaschinski, Ch.M. (1992), S. 9.
Muster, M. (1988a), S. 105.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 336.
Vgl. Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 438.
Vgl. Muster, M. (1988a), S. 99.
Vgl. Minssen, H., J. Howaldt und R. Kopp (1991), S. 436.
Vgl. Männel, W. (1992f), S. 734.
Durch die höhere Prozeßbeherrschung wird das Ausmaß von Arbeitsunfällen auf unterschiedliche Weise beeinflußt (vgl. Jaschinski, Ch.M. (1993), S. 186). Einerseits lassen sich Unfälle dadurch reduzieren, daß die Mitarbeiter in der sachgemäßen Aufgabenerfüllung geschult werden und lernen, Gefahrenpotentiale zu erkennen. Andererseits besteht die Gefahr der Überschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit, was häufig zu besonders schweren Verletzungen führt.
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 1.
Vgl. Platzer, G. (1993), S. 190.
Vgl. Grochla, E. (1982), S. 147.
Vgl. Springer, R. (1992), S. 59.
Vergleiche zum Outsourcing-Begriff Bongard, S. (1994), S. 80 ff.
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 83. Eine genauere Unterteilung nimmt Männel, W. (1989b, S. 8–11) vor.
Vgl. Männel, W. (1992b), S. 35.
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 83.
Vgl. Porter, M.E. (1988), S. 65 f.
Vgl. Ansoff, I. (1987), S. 112–127.
Vgl. Männel, W.(1992d),S. 24.
Vgl. Hoffmann, W. (1994).
Vgl. Männel, W. (1992d), S. 24.
Vgl. Männel, W. (1992d), S. 26 sowie die umfangreiche Studie von Männel, W. und St. Gayer (1989).
Beispiele für große Fremdinstandhaltungsunternehmen sind die Westdeutsche Industriewartung GmbH & Co. KG (WIG) und die Deutsche Industriewartung GmbH & Co. KG (DIW).
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 83.
Biermaier, W. (1993), S. 77. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, daß BIERMAIER leitender Mitarbeiter eines großen deutschen Fremdinstandhaltungsunternehmens ist und, wie schon begründet wurde, auch die eigenen Instandhaltungskräfte die Bereitstellung der benötigten Anlagenverfügbarkeit als die von ihnen zu erbringende Leistung ansehen.
Vgl. Kalaitzis, D. (1987a), S. 83.
Vgl. Männel, W. (1992b), S. 45 f.
Männel, W. (1991b), S. 25.
Vgl. Männel, W. (1991b), S. 25; Hipfl, J. und M. Müller (1991).
Männel, W. (1991b), S. 30.
Ein Praxisbeispiel für die gesellschaftsrechtliche Ausgliederung der Instandhaltung ist die BBU AG in Österreich. Sie gründete aus ihrem Technischen Service Bereich (TSB) die BBU-Industrietechnik (vgl. Hipfl, J. und M. Müller (1991)).
Die Auswirkungen gemäß BGB sowie der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts auf das Arbeitsverhältnis der Mitarbeiter, die von der Ausgliederung betroffen sind, beschreibt Trittin, W. (1994).
Vgl. Männel, W. (1991b), S. 25.
Vgl. Männel, W. (1991b), S. 26.
Vgl. Hoffmann, W. (1993a), S. 11.
Vgl. Kalaitzis, D. und Ch. Giaxidis (1993), S. 59; Gumm, P. (1990), S. 110; Meyer, F.-W. (1992), S. 432; Tummes, H. (1991), S. 170. KALAITZIS bezeichnet dies als „kapazitätsmäßige Restriktion“ (Kalaitzis, D. (1987a), S. 84).
Vereinfachend soll an dieser Stelle nicht zwischen Instandhaltungskräften und Produktionsmitarbeitern, die Instandhaltungsfunktionen ausüben, unterschieden werden.
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 112; Kempis, R.-D. (1990), S. 140; Kalaitzis, D. und Ch. Giaxidis (1993), S. 63; Kemmner, A. (1992), S. 8; Biedermann, H. (1991), S. 203.
Vgl. Kempis, R.-D. (1990), S. 142; Biedermann, H. (1993), S. 30; Weigel, A. (1993a), S. 5 f.
Vgl. Dorner, F. und A. Hammer (1991), S. 24 f.; Kempis, R.-D. (1990), S. 135; Kalaitzis, D. und Ch. Gia-xidis (1993), S. 59; Kemmner, A. (1992), S. 8; Gumm, P. (1990), S. 110; Meyer, F.-W. (1992), S. 432. Kalaitzis bezeichnet dies als „Know-how-Restriktion“ (Kalaitzis, D. (1987a), S. 84).
Vgl. Weigel, A. (1993a), S. 5 f.
Vgl. Maisch, Th., H.-J. Weißbach und J. Fischer (1982), S. 217.
Beispielsweise übernahm der Geschäftsbereich Maschinen und Kompressoren der MAN Gutehoffnungshütte AG (MAN GHH) die Instandhaltung der wesentlichen Kernkomponenten der Raffinerie der Petro-chemie und Kraftstoffe AG (PCK AG) in Schwerdt an der Oder. „Die zunächst auf vier Jahre abgeschlossene Vereinbarung umfaßt Wartung und Reparatur der im Werk eingesetzten Kompressoren, Turbinen, Getriebe, Pumpen sowie die zugehörigen Versorgungsapparate inclusive der Ölversorgung. Die dort beschäftigten 23 Mitarbeiter werden von der PCK AG übernommen.“ (o.V. (1994), S. 7). Bei Thyssen Stahl werden bestimmte nicht für die Stahlerzeugung relevante Gewerke zu 100 % fremd vergeben. Beispiele sind Straßen- und Tiefbau, Gebäudesanierung, Korrosionsschutz, Reparatur, Reinigung und Abfallentsorgung (vgl. Tummes, H. (1991), S. 171).
Männel, W. (1992d), S. 23; Vgl. Männel, W. (1993c), S. 81.
Vgl. Hoffmann, W. (1993a), S. 11; Männel, W. (1993c), S. 81.
Vgl. Hoffmann, W. (1994).
Vgl. Hoffmann, W. (1993a), S. 11.
Vgl. Kalaitzis, D. und Ch. Giaxidis (1993), S. 59; Männel, W. und St. Gayer (1989); Biermaier, W. (1993), S. 72 f.
Männel, W. (1989b), S. 12. KALAITZIS/GIAXIDIS schätzen den Anteil der Fremdleistungen dagegen nur auf „bis zu 30 % des gesamten Volumens an Instandhaltungsleistungen“ (Kalaitzis, D. und Ch. Giaxidis (1993), S. 59). Zahlen aus den Unternehmen, die unter Fachleuten genannt werden, liegen meist zwischen den genannten 30 und 60%. So bezifferte HOFFELNER den Fremdinstandhaltungsanteil bei Fichtel & Sachs auf 32% (vgl. Hoffeiner, G. (1993), S. 3). Weigel nennt für Hoffmann-La Roche einen Fremdleistungsanteil zwischen 30 und 50 % (Weigel, A. (1993a), S. 5 f.). Gumm berichtet (einschließlich Material und Fremdhandwerker im Werkvertrag) von ca. 55 % des Reparaturetats bei Höchst, bei Neuanlageninvestitionen sogar teilweise von einem Anteil über 90 % (vgl. Gumm, P. (1990), S. 109). Paul-Kohlhoff führt diese hohe Zahl darauf zurück, daß in den Anlagen der chemischen Industrie immer weniger repariert und immer mehr vorbeugend ausgetauscht wird, wobei Instandsetzungs- und -haltungsarbeiten häufig an die Herstellerfirmen oder an Spezialfirmen übertragen werden (vgl. Paul-Kohlhoff, A. (1989), S. 265). Bei BMW in Regensburg entfallen nach Aussage von CLAUSSEN anläßlich der Tagung Modernes Instandhaltungs-Management am 15.3.1994 in Regensburg 60 % der Instandhaltungskosten auf die Fremdinstandhaltung; davon 25 % für Material und 75 % für Leistungen.
Vgl. Männel, W. und St. Gayer (1989).
Vgl. Männel, W. und St. Gayer (1989), S. 93 ff.
Im Rahmen der Diskussion der Restriktionen des Outsourcing, Abschnitt III. werden die Wirkungen der Vergabe von Fremdinstandhaltungsleistungen auf die Kosten noch näher erörtert.
Vgl. Kempis, R.-D. (1990); Becker, W. (1991), S. 168; Becker, W. (1992), S. 134; Lanik, G. (1991), S. 136; Kalaitzis, D. (1993), S. 32; Weigel, A. (1993a), S. 5 f.
Biedermann, H. (1993), S. 30.
Hess, W. (1989), S. 2–4; vgl. Dankl, A. und G. Stöger (1993), S. 231.
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 110; Kemmner, A. (1992), S. 9.
Vgl. Kempis, R.-D. (1990), S. 134. Eine sehr detaillierte Strukturierung möglicher Vorteile der Fremdinstandhaltung liefert MÄNNEL. Er unterscheidet qualitätsmäßige, zeitliche, kapazitätsmäßige, elastizitätsmäßige, Planungs-, Informationserfassungs- und Informationsverarbeitungs-, Bereitstellungs- und Bevorratungs-, finanzwirtschaftliche, Sicherheits-, Umweltschutz- und Arbeitsschutz-, personalwirtschaftliche, organisatorische, sonstige nicht unmittelbar quantifizierbare und kostenmäßige Vorteile (vgl. Männel, W. (1982), S. 14–16).
Vgl. Kempis, R.-D. (1990), S. 132.
Weigel, A. (1993a), S. 5 f.
Vgl. Lanik, G. (1991), S. 136; Männel, W. (1993c), S. 81.
Die Kostenarten, in denen konkret Einsparungspotentiale zu erwarten sind, sind Personal- und Verwaltungskosten.
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 262 ff.
Vgl. Männel, W. (1993c), S. 84.
Vgl. Becker, W. (1990a), S. 266.
Vgl. Männel, W. (1993c), S. 85.
Vgl. Kempis, R.-D. (1990), S. 146.
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 8; Männel, W. (1992e), S. 9; Kern, H. (1994), S. 66.
Der Facharbeitermangel in den Ballungszentren wird in den nächsten Jahren noch zunehmen. Hier haben insbesondere überregional tätige Fremdinstandhaltungsunternehmen, die ihr Personal außerhalb solcher Ballungszentren rekrutieren können, Vorteile bei der Personalbereitstellung (vgl. Biermaier, W. (1993), S. 76).
Vgl. Männel, W. (1992d), S. 23; Coene, J. (1992), S. 22.
Vgl. Warnecke, H.-J. (1992a), S. 92–96.
Warnecke, H.-J. (1992a), S. 94.
Vgl. Coene, J. (1992), S. 22.
Vgl. Lanik, G. (1991), S. 136; Männel, W. (1993c), S. 81; Benkenstein, M. (1994), S. 489.
Vgl. Lanik, G. (1991), S. 136.
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 109; Coene, J. (1992), S. 22.
Vgl. Coene,J. (1992), S. 22.
Vgl. Hoffmann, W.(1993b), S. 98.
Coene in: Kienesberger, J. und J. Coene (1992), S. 27; Benkenstein, M. (1994), S. 489.
„Qualität, Termintreue, Flexibilität, Sicherheit und Servicegrad sind im freien Wettbewerb für Instandhaltungsleistungen ebenso von Bedeutung wie für andere Produkte. Im Wettbewerb zählen diese Einflußfaktoren oft mehr als finanzielle Größen. Sicher sind sie schwierig in Wirtschaftlichkeitsentscheidungen quantifiziert einzubeziehen, wohl aber wissen die meisten Unternehmens- und Betriebsführer um die technischen und wirtschaftlichen Wirkungen dieser Einflußgrößen.“ (Oberhofer, A.F. und K. Bröckling (1991), S. 22 f.).
Vgl. Weigel, A. (1993b), S. 12.
Vgl. Männel, W. (1993c), S. 83.
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 109; Weigel, A. (1993a), S. 5 f.; Männel, W. (1993c), S. 83.
Dieser Vorteil von reinen Dienstleistungsunternehmen ist, wenn überhaupt vorhanden, bei Kundendiensten der Anlagenhersteller nicht in diesem Ausmaß ausgeprägt. Anderer Meinung ist COENE (vgl. Kienesberger, J. und J. Coene (1992), S. 27). Des weiteren ist die Entscheidungsrelevanz der Overhead-Kosten zumindest fragwürdig.
Vgl. Becker, W. (1992), S. 134; Weigel, A. (1993a), S. 5 f.; Benkenstein, M. (1994), S. 489.
Vgl. Männel, W. (1993c), S. 85.
Vgl. Biermaier, W. (1993), S. 78.
Vgl. Weigel, A. (1993a), S. 5.
Vgl. Kalaitzis, D. und Ch. Giaxidis (1993), S. 62.
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 110; Tummes, H. (1991), S. 171.
Vgl. Lanik, G. (1991), S. 136; Tummes, H. (1991), S. 171; Männel, W. (1993c), S. 83; Kienesberger in: Kienesberger, J. und J. Coene (1992), S. 27.
Vgl. Weber, J. (1994a), S. 141 f.
Reiß, M. und H. Corsten (1992), S. 1478.
Vgl. Kalaitzis, D. und Ch. Giaxidis (1993), S. 62.
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 110.
Vgl. Lanik, G. (1991), S. 136.
Vgl. Lanik, G. (1991), S. 136.
Vgl. Adams, H.W. und G. Küffner (1988); Adams, H.W. und G. Krieshammer (1992).
Vgl. Becker, W. (1986); Hartung, P. (1993b).
Analog dazu ist die Praxismeinung zu sehen, durch den Übergang zum Fremdbezug würde es zu einer verschlechterten Qualität sowie zu einem Nachlassen der Innovationsfähigkeit kommen. Auf diese Einschätzung führt Benkenstein den Umstand zurück, daß trotz nachgewiesener Kostenvorteile die Fertigungstiefe nicht verkürzt werde (vgl. Benkenstein, M. (1994), S. 485).
Vgl. Claussen, P. (1994b).
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 110.
Vgl. Kempis, R.-D. (1990), S. 143.
Vgl. Kalaitzis, D. und Ch. Giaxidis (1993), S. 62.
Williamson, O.E. (1990), S. 70–72.
Auf sogenannte first-mover-advantages weist auch PORTER hin, der den Aufbau dadurch bedingter Wettbewerbsvorteile als wichtige Unternehmensstrategie beschreibt (vgl. Porter, M.E. (1988), S. 29 ff.).
Vgl. Picot, A. (1991b), S. 347 ff.
Vgl. Porter, M.E. (1988), S. 48 f.
Weigel, A. (1993b), S. 12.
Vgl. Tummes, H. (1991), S. 170.
Die Dimensionen einer Transaktion sind, wie in Kapitel 2 ausgeführt, Faktorspezifität, Unsicherheit, Vertrauen und Häufigkeit der Transaktion.
Vgl. Gumm, P. (1990), S. 110.
Vgl. Adams, H.W. (1992).
Vgl. Becker, W. (1992); Tummes, H. (1991); Gumm, P. (1990), S. 110; Dorner, F. und A. Hammer (1991), S. 25.
Vgl. Coene, J. (1992), S. 23; Lanik, G. (1991), S. 136.
Vgl. Becker, W. (1993b), S. 15; Reiß, M. und H. Corsten (1990), S. 390 f. und (1992), S. 1479–1489.
Quelle: Becker, W. (1992), o.S.
Vgl. Biedermann, H. (1991), S. 196–202.
Vgl. auch Kalaitzis, D. (1987a), S. 85 f.
Weigel, A. (1993a), S. 5 f.
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Bloß, C. (1995). Konzepte für die effiziente Neugestaltung der Instandhaltungsorganisation. In: Organisation der Instandhaltung. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95455-8_4
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