Zusammenfassung
Nachdem im vorangegangenen Kapitel die situativen Einflußfaktoren der Instandhaltungsorganisation, welche eine wesentliche Determinante der Gestaltung des Systems Instandhaltung sind, analysiert wurden, werden in diesem Abschnitt zum einen die Ziele und Zwecke der Instandhaltung erläutert, die durch die im dritten Kapitel untersuchten Gestaltungskonzepte zu erreichen sind. Zum anderen werden Ansätze und Kriterien herausgearbeitet, die es erlauben, die Wirkungen dieser Konzepte auf die kostentreibenden Faktoren der Instandhaltung wie Personal, Material u.a. sowie die mit ihnen verbundenen Kosten abzuleiten. Diese Analyse zeigt, wie sich die ökonomischen Auswirkungen dieser Reorganisationsmaßnahmen bewerten lassen, ohne dabei beispielsweise die sozialen Ziele, die mit diesen Gestaltungskonzepten verbunden sind, zu vernachlässigen.
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Literatur
Auf die Unterscheidung zwischen dem objektiven Zweck organisatorischer Maßnahmen und den individuellen Zielen der Organisationsmitglieder, wie sie beispielsweise Barnard, Ch.J. (1960) vornimmt, wird in dieser Arbeit verzichtet.
Frese, E. (1993), S. 269.
Vergleiche zur Effizienz der organisatorischen Gestaltung Fessmann, K.-D. (1980); Ebers, M. (1981), S. 6 ff.; Welge, M.K. (1987), S. 587–658.
Vergleiche zu Zielhierarchien und Zielbeziehungen Heinen, E. (1991), S. 14–16. Zu Zielen und Zielsystemen der Instandhaltung vergleiche Oberhofer, A.F. (1988); Amon, M. (1989); Amon, M. (1990), S. 52 ff.; Biedermann, H. (1989); Herold, O. (1989); Hagemann, R. (1993), S. 197.
Vgl. Biedermann, H. (1992), S. 782.
Vgl. Männel.W. (1989a).
Genaugenommen ist in die Überlegungen auch die Zeit einzubeziehen, die vom Auftreten der Störung bis zum Beginn der dispositiven Auftragsbearbeitung anfällt. Die Gesamtzeit vom Auftreten der Störung bis zur Wiederinbetriebnahme der Anlage geht in das Berichtswesen als ‘time ro repair’ ein (vgl. Biedermann, H. (1992), S. 782).
Vgl. Claussen, P. (1994b). Eine ähnliche Definition der Instandhaltungsziele geben AMON und BIEDERMANN, die auch auf Zweck-Mittel-Beziehungen zwischen Instandhaltungszielen und Produktionszielen hinweisen, dies jedoch nicht genauer ausführen (vgl. Amon, M. (1989), S. 335 ff.; Amon, M. (1990), S. 54 und Biedermann, H. (1990), S. 41).
Unter Verfügbarkeit (availability) ist die Wahrscheinlichkeit zu verstehen, daß eine Anlage zu einem vorgegebenen Zeitpunkt in einem funktionsfähigen Zustand angetroffen wird.
Quelle: Herold, O. (1989), S. 136.
Vgl. Ruthenberg, R. u.a. (1990), S. 179 ff. Dieser Auffassung ist zwar grundsätzlich zuzustimmen; daneben ist in ökonomischer Betrachtung jedoch zu berücksichtigen, daß die Erfolgssensibilität einer geringeren Verfügbarkeit, die zu Anlagenausfällen führt, erheblich höher ist, als die einer höheren Verfügbarkeit, die überhöhte vorbeugende Instandhaltungskosten verursacht.
Vgl. Heck, K. (1990), S. 78.
Vergleiche zur Abgrenzung von Instandhaltungskosten Heck, K. (1980 und 1992); Männel, W. (1984); Männel, W. und C. Bloß (1992).
Diese Unterscheidung basiert auf den Leistungsdimensionen ‘Leistungserstellungsprozeß’ (Leistungskosten) sowie ‘Bereitstellungsleistung’ (Bereitschaftskosten). Vergleiche hierzu Engelhardt, W.H., M. Kleinaltenkamp und M. Reckenfelderbäumer (1993), S. 398 ff.
Vergleiche beispielsweise Horváth, P. und R. Mayer (1989).
Vgl. Adam, S. (1989), S. 29.
Vergleiche zur Abgrenzung von Qualitätskosten beispielsweise Fröhling, O. (1993); Wildemann, H. (1988a), S. 170 ff.; Wildemann, H. (1992) sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Männel, W. (1992f), S. 733 ff.
Vgl. Spremann, K. (1988).
Vgl. Frese, E. (1993), S. 274 ff.
Vgl. Claussen, P. (1994b).
Vgl. Kapitel 4.
Unter ‘slack’ ist ein Ressourcenüberschuß (vgl. Krüger, W. (1984), S. 104) zu verstehen, der dadurch auftritt, daß Potentialbedarf und Potentialangebot nicht (vollständig) übereinstimmen.
Warnecke, H.-J. und M. Hüser (1992), S. 17.
Vgl. Maisch, T. (1989), S. 152.
Dies erfordert die Integration der technischen mit der antropozentrischen Betrachtungsweise. Das antropo-zentrische Gestaltungskonzept geht von der Überzeugung aus, daß mehr Produktivität durch weniger Arbeitsteiligkeit zu erzielen sei (vgl. Rühli, E. (1973), S. 80 ff.; Bröder, P. (1986), S. 117; Bleicher, K. (1990), S. 152 ff.).
Vgl. Weinert, A.B. (1992), Sp. 128–130.
Vgl. Warnecke, H.-J. und M. Hüser (1992), S. 17 f.
Vgl. Drucker, P.F. (1991), S. 9 ff.
Vgl. Radant, S. (1981); Becker, W. (1986 und 1989).
Vgl. Becker, W. (1986), S. 116–127.
Vgl. Kemmner, A. (1992), S. 3.
Vgl. Adams, H.W. (1992); Adams, H.W. und G. Krieshammer (1992); Dörge, W. (1992), S. 155 ff. Insbesondere die dem BImSchG unterliegenden, durch die 4. BImSchV festgelegten Anlagen bedürfen der Genehmigung für den Bau und Betrieb. Für ihren Fortbestand ist der Nachweis einer anforderungsgerechten Instandhaltungsorganisation zwingend vorgeschrieben. Zu den Betreiberpflichten gehört gemäß § 6 Abs. 1 Nr. 1–4 sowie Abs. 3 der Störfall-Verordnung die Prüfung, Unterweisung, Wartung und Reparatur der Anlage „nach den Regeln der Technik“.
Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 17 ff.
Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 427.
Vergleiche zur Unternehmenskultur Ulrich, P. (1993), Sp. 4351 ff. sowie die dort angegebene Literatur.
Welge, M.K. (1987), S.47.
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 423.
Vgl. Chandler, A.D. (1962), S. 14–15.
Krüger, W. (1993), S. 5.
Vgl. Rumelt, R.P. (1974), S. 76.
Vgl. Gabele, E. (1979); Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 424.
So sind Zugeständnisse an externe und interne Gruppen zu machen, Aktions- und Reaktionsmöglichkeiten individuell abzustimmen sowie die Nachfolgewirkungen von Entscheidungen zu berücksichtigen (vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 430).
Vgl. Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 428–435.
Kieser, A. und H. Kubicek (1992), S. 445.
Vergleiche Drumm, H.J. (1992), Sp. 1598–1599 und die dortigen Verweise auf das Promotorenmodell von WITTE sowie dessen Einfluß auf Organisationsprozesse, empirisch nachgewiesen von Gabele, E. (1978).
Vgl. Marr, R. und M. Kötting (1992), Sp. 831.
Welge, M.K. (1987), S. 588.
Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 592 f.
Vgl. Fessman, K.-D. (1980), S. 27 ff.; Welge, M.K. (1987), S. 598 f.; Rühli, E. und S. Sauter-Sachs (1993), S. 297.
Scholz, C. (1992), Sp. 535.
Scholz, C. (1992), Sp. 536.
Vgl. Rühli, E. und S. Sauter-Sachs (1993), S. 297.
Vgl. Frese, E. (1993), S. 269 ff.; Grochla, E. und M.K. Welge (1975); Rühli, E. und S. Sauter-Sachs (1993), S. 297; Staehle, W.H. und G. Grabatin (1979); Simon, H.A. (1976).
Vergleiche zur Abhängigkeit des Effizienzverständnisses und damit des Effizienzindikators vom jeweiligen organisationstheoretischen Ansatz Fessmann, K.-D. (1980), S. 199 ff.
Damit wird die Effizienz durch die Erreichung der in den Abschnitten A und B herausgearbeiteten Ziele definiert und operationalisiert. Vergleiche zum Ziel-Ansatz Welge, M.K. (1987), S. 603–605.
Vgl. Männel, W. und B. Warnick (1993), S. 3.
Vgl. Welge, M.K. (1987), S. 631.
Dies setzt die „Kongruenz von Zielvorgaben und Effektivitätskriterien“ (Scholz, C. (1992), Sp. 534) voraus, was bedeutet, daß die gewählten Kriterien den vorgegebenen Zielen zu entsprechen haben.
Vgl. Eckhardt, A. (1979), S. 50; Welge, M.K. (1987), S. 612 f.
Vgl. Brand, D. (1990), S. 1. Seine Aussage, „diejenige Organisationsform ist optimal, die die geringsten Kosten verursacht“, ist jedoch unter praktischen Überlegungen auf einen Vergleich alternativer Organisationskonzepte einzugrenzen. Eine Zielfunktion, deren Optimierung zu einer eindeutigen Lösung führt, läßt sich für komplexe Problemstellungen der Organisationsgestaltung in allgemeingültiger Form weder vollständig aufstellen noch eindeutig bewerten.
Vgl. Arrow, K.J. (1980), S. 17.
Insofern kann es sogar von Vorteil für die Mitarbeiter sowie die Umwelt sein, wenn gezeigt werden kann, daß zwischen deren Zielen und dem Erfolgsziel der Unternehmung eine Zielkomplementarität besteht, denn auf diese Weise lassen sich diese Ziele über die jeweiligen Interessenvertreter leichter realisieren.
Zum Zurechnungs- und Relativierungsproblem vergleiche Welge, M.K. (1987), S. 623 f. sowie weiterführend Welge, M.K. (1980), S. 86 ff.; Welge, M.K. und K.-D. Fessmann (1980), Sp. 589 f.; Fessmann, K.-D. (1980), S. 69 ff.
Vergleiche zu den Funktionen der Unternehmensführung Macharzina, K. (1993), S. 149 ff.
Sowohl die Principal-Agent-Theorie als auch die Transaktionskostentheorie sind Ansätze der Neuen Institutionenökonomik. Diese hat ihren Ursprung in dem von COASE 1937 veröffentlichten Aufsatz ‘The Nature of The Firm’ (Coase, R.H. (1937)). Darin diskutiert er, warum Unternehmen gegründet werden und warum, wenn die Bildung von Unternehmen sinnvoll ist, es nicht zur Herausbildung einer einzigen großen Unternehmung kommt.
Schneider, D. (1987), S. 26.
Hier wird der bei Jensen/Meckling angedeuteten Ansicht gefolgt, die Principal-Agent-Theorie könne auch einen Erklärungsbeitrag hinsichtlich vertraglicher Beziehungen zwischen einem Unternehmen und einem externen Auftragnehmer leisten. Dadurch können die sich aufgrund des Informationsvorsprungs der Fremdinstandhalter oder der Unternehmung ergebenden Vorteile einer theoretisch fundierten Analyse unterzogen werden (vgl. Jensen, M.C. und W.H. Meckling (1976)).
Vgl. Picot, A. (1991a), S. 150.
Diese Handlungsweise entspricht dem Wirtschaftlichkeitsstreben des Agent und ist auch die grundlegende Zielsetzung allgemeiner wertanalytischer Überlegungen, die Unternehmungen insbesondere in Krisensi-tuationen empfohlen werden. Vergleiche zur Zielsetzung und Vorgehensweise der Wertanalyse Busch, U. (1985), Korte, R.-J. (1977) und Roever, M. (1982). An dieser Stelle sei bereits auf die Grundtypen asymmetrischer Information verwiesen, die in Abschnitt D näher untersucht werden.
Vgl. Jensen, M.C. und W.H. Meckling (1976), S. 308.
Milgrom P. and J. Roberts (1988), S. 456.
In Kapitel 3 wird dies noch konkretisiert. Dort wird erläutert, daß die Funktion des Principal durch einen Anlagenverantwortlichen wahrgenommen werden sollte.
Zum Phänomen der Ausfallkosten siehe Abschnitt III.
Vgl. Hartung, P. (1993a), S. 2.
Vergleiche zu den lerntheoretischen Grundlagen Zürn, B. (1994), S. 14–74.
Diese Abhängigkeit der Risikobereitschaft von der konkreten Vertragsgestaltung wird in Kapitel 4 als ein Ansatzpunkt zur Integration und Koordination der Instandhaltung diskutiert.
Picot, A. (1991a), S. 147.
Vergleiche beispielsweise Picot, A. (1991b).
Vergleiche Picot, A. (1991a), S. 149 sowie die dort angegebene Literatur.
Vergleiche zum Anspruch des Transaktionskostenansatzes, Gestaltungsempfehlungen für die Organisation ableiten zu können Williamson, O.E. (1985), S. 12; Hill, W., R. Fehlbaum und P. Ulrich (1992), S. 456.
Vgl. Picot, A. (1982), S. 273.
Vgl. Commons, J.R. (1931), S. 652; Demsetz, H. (1967), S. 347; Michaelis, E. (1985), S. 68 f.; Picot, A. (1991a), S. 147.
Vgl. Williamson, O.E. (1990).
Vgl. Picot, A. (1991a), S. 144.
Vgl. Bössmann, E. (1982), S. 664 f.; ähnlich auch Schneider, D. (1985), S. 1239; Albach, H. (1988), S. 1159 ff.
Vgl. Schneider, D. (1987), S. 480 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Picot, A. (1982), S. 270; Windsperger, J. (1983), S. 896; Albach, H. (1988), S. 1160.
Auch die Kosten für den Aufbau eines geeigenten Fremdleistungspartners lassen sich als Anbahnungskosten interpretieren (vgl. Pampel, J. (1993)).
Vgl. Schneider, D. (1985), S. 1242 f.
Vgl. Simon, H.A. (1976), S. XXVIII; Thompson, J.D. (1967), S. 14–24.
Vgl. Jones, G.R. and Ch.W.L. Hill (1988), S. 160.
Vgl. Kapitel 2.
Vgl. Picot, A. (1991a), S. 154.
Alchian, A.A. and S. Woodward (1988), S. 67.
Vgl. Williamson, O.E. (1981), S. 676; Alchian, A.A. (1984), S. 36–38.
Diese Differenz der Nutzwerte stellt für den Investor eine Quasi-Rente dar, die den Angriffen des Transaktionspartners ausgesetzt ist. Vergleiche zur Problematik der Spezifität Williamson, O.E. (1975), S. 27 f.; Williamson, O.E. (1985), S. 95–96; Williamson, O.E. (1989), S. 142 f.; Alchian, A.A. (1984), S. 36–38.
Just-in-Time-Lieferung oder sehr kurze Reaktionszeiten von Instandhaltungsdienstleistern können Gründe hierfür sein.
Vgl. Picot, A. (1982), S. 270.
Vg. Baur, C. (1990), S. 84.
Das Problem des sogenannten ‘Holdup’ wird in Kapitel 4 noch näher untersucht.
Vgl. Picot, A., R. Reichwald und H.G. Schönecker (1985), S. 1030; Baur, C. (1990), S. 81; Picot, A. und H. Dietl (1990), S. 180.
Vgl. Hanker, J. (1990), S. 144.
Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 78.
Vergleiche unter anderem Hill, W., R. Fehlbaum und P. Ulrich (1992), S. 458–459 sowie Schmidt, R.H. (1992), Sp. 1856.
Propagiert und verbreitet wurde diese Organisationstheorie, aufbauend auf den Überlegungen von Coase, R.H. (1937) und Williamson, O.E. (1975 und 1990).
Vgl. Schmidt, R.H. (1992), Sp. 1854; Picot, A. (1992). Zur teils widersprüchlichen Diskussion der Anwendung der Transaktionskostentheorie in der Organisationsforschung vergleiche u.a.: Williamson, O.E. (1981); Williamson, O.E. und W.G. Ouchi (1981); Picot, A. (1982); Schneider, D. (1985); Frese, E. (1993).
Vgl. Albach, H. (1988), S. 1155.
Vgl. Michaelis, E. (1985), S. 8.
Vgl. Picot, A. (1982), S. 270. An anderer Stelle bezeichnet Picot die Transaktionskosten allgemein als Kosten der Führung (vgl. Picot, A. (1987), Sp. 1593).
Vgl. Windsperger, J. (1983), S. 896; Bössmann, E. (1983), S. 107–108.
Schmidt, R.H. (1992), Sp. 1856. Vergleiche auch Schneider, D. (1985), S. 1242–1243 sowie Schneider, D. (1994), S. 66. Die Opportunitätskosten sind in ihrer Höhe aufgrund des für organisatorische Entscheidungsprobleme ex ante nicht eingrenzbaren Entscheidungsraumes nicht bestimmbar. Somit ist die exakte Anwendung dieser ökonomischen Theorie nur für ex post-Analysen gegebener organisatorischer Sachverhalte unter bestimmten Blickwinkeln durchführbar. (Vergleiche zu diesem ‘Dilemma des wertmäßigen Kostenbegriffs’ Hummel, S. und W. Männel (1986), S. 72.) Dennoch ist insbesondere in Entscheidungssituationen, die von Unsicherheit gekennzeichnet sind, der Ansatz approximierter Opportunitätskosten möglicherweise sinnvoll, um Erfahrungswerte die in einer pagatorischen Rechnung nicht abgebildet werden, mit einem kalkulatorischen Wert in Entscheidungen einzubeziehen (vgl. Pfaff, D. (1994), S. 1071–1075).
Schmidt, R.H. (1992), Sp. 1863.
Vgl. Schmidt, R.H. (1992), Sp. 1856.
Vgl. Picot, A. und H. Dietl (1990), S. 179.
Organisatorische Regelungen setzen mit diesem ‘aus sich selbst heraus verpflichtenden Charakter’ die Grenzen der Anwendbarkeit von Individualtheorien auf soziale Gesellschaften.
Vgl. Hill, W., R. Fehlbaum und P. Ulrich (1992), S. 457–458.
Vgl. Picot, A. (1982), S. 271.
Eine ausführliche Diskussion der Ausführungskosten der verschiedenen Organisationsformen erfolgt in Kapitel 3.
Hier liegt wiederum ein wichtiger Vorteil der produktionsnahen Instandhaltung.
Vgl. Zhang, S. (1990), S. 41.
Vgl. Heck, K. (1980 und 1992), Männel, W. (1984), Männel, W. und C. Bloß (1992).
Zu den unterschiedlichen Möglichkeiten der Preisvereinbarung mit Fremdinstandhaltern siehe Kapitel 3 und 4.
Männel, W. (1992f), S. 733.
Vgl. Fröhling, O. (1993).
Vgl. zum Begriff der Anlagenausfallkosten Männel, W. (1992f), insbesondere S. 733–735; Hax, K. (1949), S. 61; Noé, P. (1984), S. 105 ff.; Zhang, S. (1990), S. 41 ff.
Vgl. Männel, W. (1991a), S. 205.
Drucker, P.F. (1991), S. 11.
Vgl. Noé, P. (1984), S. 105 ff.; Pawlik, J. (1988), S. 90 ff.
Vgl. Laak, H.v. (1982).
Vgl. Honervogt, H.W. u.a. (1992).
Meist kann an dieser Stelle nur ein Ansatz von Opportunitätskosten erfolgen, die zwar nicht die exakte Höhe der Ausfallkosten widerspiegeln, jedoch einen Hinweis auf ihr ungefähres Ausmaß geben, was in der Praxis häufig bereits zur Verbesserung der Entscheidungsbasis beiträgt (vgl. Pfaff, D. (1994), S. 1071–1075).
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Bloß, C. (1995). Effizienzkriterien einer zielkonformen Gestaltung der Instandhaltungsorganisation. In: Organisation der Instandhaltung. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95455-8_3
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