Zusammenfassung
Im folgenden sollen Organisationskonzepte, wie sich ab etwa den 50er Jahren diskutiert und implementiert wurden, dargestellt werden. Der Autor glaubt, daß bei der Entwicklung grundsätzlich Tendenzen erkennbar sind. Im Rahmen des Kapitels selber hat der Autor dem Beschreibungen der verschiedenen Konzepte dener der Tendenzen der Vorzuggegeben, um so dem Leser die Möglichkeit zu bieten, ein eigenes Bild von den Vorgängen zu gewinnen
Über Teams wird allerlei Unfug verbreitet, so als ob sie eine ganz neue Erfindung wären. Menschen haben immer im Team gearbeitet. ...
Es ist kein großer Fortschritt nach vorn, wenn die Macht von der Spitze in die unteren Bereiche verlagert wird. Macht bleibt Macht. Um eine leistungsorientierte Organisation aufzubauen, müssen Sie Macht durch Verantwortung ersetzen.
Und wo wir gerade bei Begriffen sind — mir gefällt auch das Wort Manager nicht mehr, weil es Untergebene insinuiert. Persönlich ziehe ich den Ausdruck Führungskraft vor, weil er an Verantwortung für einen Arbeitsbereich, nicht aber notwendigerweise für Menschen denken läßt....
Das neu entstehende Unternehmen wird die Polarität zwischen oberem und unterem Management überwinden und auf Sponsor-Mentor-Beziehungen überblenden. Wo es ehedem um eine Kombination aus Rang und Macht ging, wird es in Zukunft Verhältnisse wechselseitiger Übereinkunft und Verantwortung geben
Drucker, 1993, vergleiche Fitzgerald, 1988
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Literatur
: Welches Bild von der Realität im Betrieb und vom Mitarbeiter müssen die zeitgenössischen Führungskräfte (allgemein) gehabt haben, daß ihnen die Existenz solcher Gruppen, die sie aus eigener Anschauung und aus ihrem eigenem Leben kennen mußten (z. B. Clubs), nicht sahen?
Interessant ist in diesem Zusammenhang und im Vorgriff auf die kommenden Kapitel die Feststellung von Sydow, daß die Tatsache, daß “selbstorganisierende, auch evolutionäre oder emergente Prozesse gerade in netzwerkartigen Organisationsformen zu beobachten sind,” durch ihre Vernetztheit bzw. die Interaktion ihrer Systemteile bedingt ist (Sydow, 1992, S. 248).
Das Begriffspaar ‘primär’ — ‘sekundär’ muß in der Organisationslehre nicht immer in der obigen Art verstanden werden. Gegenbeispiele sind z. B. die Primär- und Sekundärgruppe nach Cooley (bei Staehle, 1991, S. 243) sowie der Wandel Erster und Zweiter Ordnung (bei Staehle, 1991, S. 829ff). Eine Antwort auf die Frage, ab welchem Grad in der Anwendung von Sekundärkonzeptionen eine Restruk-turierung durchzuführen ist, hat der Autor in der Literatur nicht gefunden.
Grundsätzlich wird die Darstellung von Davis/Lawrence in der Fachliteratur allgemein unterstützt, auch wenn die einzelnen Autoren ihren Abhandlungen jeweils andere Perspektiven und verschobene Typisierungen möglicher Ausprägungen von Matrixorganisationen zugrunde legen. Der Einfachheit halber sollen die einzelnen Ausprägungen der Matrixorganisation hier keine Darstellung finden. Diesbezüglich sei verwiesen auf Galbraith, 1971; Knight, 1976; Lawrence/Davis, 1978; Kolodny, 1979; Kolodny, 1981 (alle in Übersetzung bei Reber et al., 1988); Staehle, 1991; Bühner, 1992; Drumm in Grochla, 1980. Kingdon (Kingdon, 1973) bietet darüber hinaus eine Übersicht zu Problemen des Projektmanagements in verschiedenen Projektphasen.
Beispiele für Anwender oder ehemalige Anwender sind (wenn nicht anders angegeben nach Knight, 1976; Davis/Lawrence, 1978; möglicherweise folgen beide einer Studie des Advanced Devices Centre der Northern Electric (deren Entstehungsdatum nicht ermittelt werden konnte)): American Cynamid, AT&T (Lawrence/ Dyer, 1984, S. 232), Avco, Bechtel, British Aircraft Corporation, Carbundorum, Caterpillar Tractor, Citibank, Dow Chemical, Dow-Corning, General Telephone and Electronics, GenRad (Tushman/Romanelli/Newman, 1987), Hughes Aircraft, einige Hauptsparten der ICI, ITT, Lockheed Aircraft, 3M, Monsanto Chemical, National Cash Register, Advanced Devices Centre der Northern Electric, Philips, B-1 Bomber Projekt der Rockwell International, Sulzer Konzern (Frese, 1988; kritisch diskutiert bei Kieser/Kubicek, 1992), Prudential Insurance, TRW, Texas Instruments, Wella AG (Frese, 1988), verschiedene staatliche Stellen in den USA, z. B. Hospitäler (bei Burns, 1989) Ein weitergehender Vergleich mit Unternehmen, die in der Anwenderliste von Simultaneous Engineering in Haase, 1993, genannt sind, könnte interessant sein, da à première vue zwischen der obigen Liste und der bei Haase eine relativ große Übereinstimmung festgestellt werden kann.
Die Organisation eines Unternehmens in Strategische Geschäftseinheiten (SGEen) kann eine mehrdimensionale Organisation darstellen, da die funktionalen Aufgaben, aufgeteilt nach dem klassischen Prinzip der Spezialisierung, auch weiterhin wahrgenommen werden müssen (vgl. insbes. Bühner, 1992, S. 201, Abb. 3.51). Wird eine SGE-Organisation jedoch als ‘Divisionalisierung einer Divisionalisierung’ operationalisiert (vgl. das Beispiel der GE bei Chandler/Tedlow, 1985, S. 777ff; auch Tichy/Devarna, 1986), so entsteht keine matrixähnliche Struktur, sondern ein divisbnales Konzept mit einer zusätzlichen, vierten Hierarchieebene. Hoskisson/Hitt/Hill bestätigen diese Ansicht (Hoskisson/Hitt/Hill, 1991, insbes. S. 303 Mitte): ‘The creation of a management tier between the corporate and the division level distances corporate executives from division operations.”.
vgl.: Emery, 1967, S. 199, S. 202, bei Kingdon, 1973; Lawrence/Kolodny/Davis, 1979, bezeichnen ein solches Verhalten auch als “proaktiv”; vgl. auch Agryris, 1967; Kolodny, 1979, 1981; Klaus, 1982, S. 68; Peters, 1984; von Glinow et al., 1990; Sydow, 1992, S. 110;
Knight, 1976
In jüngerer Zeit hat jedoch Burns auf der Basis von Studien in Hospitälern Kritik an den Ausführungen der Fachliteratur, wie sie im vorangegangenen Abschnitt dargestellt worden sind, geäußert. Er sieht die Matrix-Organisation eher als Ergebnis eines Ausgleichsprozesses verschiedener Machtgruppen denn einer Reaktion auf die hohe Umweltkomplexität (Burns, 1989, S. 366).
Auf die heutige Automobilindustrie bezogen mag diesauch stimmen, zu übersehen sind aber nicht die Vorteile eines komparativ früheren Markteintritts. Beides — Kosten der Simultaneität und Gewinne bei frühem Markteintritt — ist gegeneinander abzuwägen (vgl. Haase, 1993; ergänzend sei hier nochmal auf die damals bekannte Studie des Advanced Devices Centre der Northern Electric verwiesen).
Daraus folgen unmittelbar Schwierigkeiten für die Betrachtung von Organisationen: Eine eingrenzbare Betrachtung, die relativ umfassend sein will, kann kaum mehr geleistet werden (vgl. auch Göbel, 1993). Gleichzeitig zeigt diese Entwicklung in der Organisationstheorie wiederum, wie willkürlich die Grenzziehung, die mit jedem Organisationsschema getroffen wird, sein kann (vgl. Pascale, 1984; Hirschhorn/Gilmore, 1992) — eine Entsprechung findet sich in den Theorien selber.
: “Marktliche Beziehungen sind flüchtig und — idealtypisch — kompetitiv.” (Sydow, 1992, S. 98). Der Autor möchte den Leser dazu anregen, die kompetitive Charakterisierung eines (idealtypischen) Marktes einmal kritisch zu betrachten, da diese Konzeption s. E. grundsatzlich von U.S.-amerikanischen Autoren geprägt wurde, die, ebenso wie das dortige Common Law, von einem eher kompetitiven und individualistischen Geist geprägt sind, der in anderen Regionen nicht das gleiche Gewicht hat. So ist z. B. die historische Entwicklung der Unternehmen in Europa (GB: Netzwerke, Holding-Gesellschaften, Kartelle; Deutsches Reich: Finanzkapitalismus, Kartelle, Syndikate) und Japan (Stichworte: hanbatsu, zaibatsu, sogo shosha, keiretsu) als eher kooperativ zu charakterisieren (vgl. Chandler, z.B. 1990b; Eli).
: Im Rahmen des IMVP des MIT entstanden eine Reihe von Arbeits- und Konferenzpapieren, die für diese Arbeit von Interesse sind. Einige dieser Papiere konnten nicht beschafft werden. Es handelt sich insbesondere um:• Dennis Marler: “Post Japanese Model of Automotive Component Supply: Selected North American Case Studies”, Research Paper IMVP MIT, 1989, auch als: IMVP International Policy Forum, May 1989• Richard Lamming: “International Auto Components Industry: The Next Best Practice for Suppliers”, Research Paper IMVP MIT, 1989• Toshiro Nishiguchi: “Competing Systems of Automotive Supply: An Examination of the Japanese ‘Clustered Control’ Model and the ‘Alps’ Model”, First Policy Forum MIT IMVP, Niagra-on-the-Lake, Canada, 5 May 1987• Masayoshi Ikeda: “An International Comparison of Subcontracting Systems in the Automotive Components Manufacturing Industry”, First Policy Forum MIT IMVP, Niagra-on-the-Lake, Canada, 5 May 1987 Daher muß sich dieser Abschnitt auf das einzige zur Verfügung stehende Papier des IMVP stützen, das von Sabel (MIT; vgl. Piore/Sabel, 1985), Kern (Göttingen; vgl. Kern/Schuhmann, 1985) und Herrigel (Chicago) (Sabel et al., 1989), das auf der Basis einer Reihe von weltweiten Interviews mit Managern Anfang 1989 entstanden ist.
Dieser Ansatz eröffnet Möglichkeiten. Eine Art Beratungs-, Investment- und Informationsverarbeitungsgesellschaft als Systemintegrator, deren Mitarbeiter auf und zwischen den verschiedenen Ebenen Kontakte unter den dem Verband angehörenden Unternehmen herstellen, Projekte in Gang bringen und fördern, Verbesserungspotentiale aufspüren, etc.. Diese Holding könnte ihr Expertenwissen als Bank-, Versiche-rungs-, Beratungs- und Projektmanagementorganisation auch extern als Dienstleistungsgesellschaft anbieten — ebenso wie ihre Tochtergesellschaften (vgl. die Werbekampagne der TI Information Engineering Anfang 1994). Gegenüber klassischen Unternehmensberatungen könnte auf unmittelbare praktische Erfahrungen als Unternehmen verwiesen werden (vgl.: “We drive what we’ve built.”). Es könnten “Feuerwehren” zum Interimsmanagement bereitgehalten werden, die auch “verliehen” werden. Solche Verbände könnten ebenfalls von Industrieverbänden aufgestellt werden, z. B. um Mitgliedern zu helfen oder “Gefahren abzuwehren”. Vorhandene Ressourcen können auf diese Weise effizienter genutzt und Informationen schneller gewonnen werden. Die Mitarbeiter behalten die “Welt draußen im Auge” und sind einem ständigen Lernprozeß “on the job” ausgesetzt. Die Hierarchien werden aufgelockert.
Unter Zugangsproblemen sollten m. E. auch jene Probleme erfaßt werden, die dadurch entstehen, daß die Perspektive des ‘Fremd’organisators den Problemen der Mitarbeiter ‘vor Ort’ nicht gerecht wird — mit u. U. fatalen Folgen für die Effektivität der Unternehmung (auch unter Berücksichtigung von Vorteilen, die aus einer Standardisierung erwachsen können). Die Perspektive, die dieser Aufzählung insgesamt zugrundeliegt, erfaßt m. E. nur einen Teil der Problematik, da sie die geschichtliche Perspektive nicht beinhaltet: So können insbesondere die Mengen- und Artenprobleme als eine Ursache der Implementierung eines divisionalen Organisationskonzeptes, wie sie bei Du Pont in den 20er Jahren erfolgte, verstanden werden. Die weitere Zunahme der Umgebungskomplexität, insbesondere nach Ende des Zweiten Weltkrieges, führte zu einer weiteren Verschärfung dieser Probleme und brachte als Antwort z. B. das Matrixkonzept hervor.
Göbels Begriff von der MikroOrganisation ist anders bzw. strenger gefaßt als derjenige, der dieser Arbeit zugrundeliegt.
Die Unterscheidung der ersten beiden Punkte überzeugt den Autor nicht, da es sich letztlich um zwei nur künstlich zu trennende Aspekte handelt. Selbstorganisation, die immer existiert, tritt im positiven Fall der formalen Fremdorganisation als parallele oder informelle (Selbst-) Organisation der Unternehmung unterstützend, helfend und/oder ergänzend zur Seite — oder, im anderen Fall, eben negativ “unterstützend, helfend und/ oder ergänzend” (vgl.: “Seid Sand im Getriebe!”). In beiden Fällen handelt es sich um MikroOrganisation, weil beides (in der Realität der Mitarbeiter) existiert (vgl. Göbel selber). Überspitzt formuliert: Nachdem die Betriebswirtschaftslehre die Hinderlichkeit der von ihr aufgebauten Paradigma erkannt hat (vgl. auch ‘Hierarchie-Vorurteil’ bei Sydow, 1992), bemüht sie sich, neue Paradigma zu schaffen. War das Konstrukt der formalen Organisation als Eingrenzung und Abstraktion verständlich und durchaus nützlich, erscheint eine solche im Umgang mit ‘Informalia’ gewagt, da zu viele Wissensgebiete berührt werden, als daß eine Formalisierung versucht werden sollte: Der Mensch als Individuum kann nicht formalisiert werden (Göbel: “Die Phänomene der informalen Organisation sind aber keineswegs vollständig erfaßbar oder sogar instrumentalisierbar.”). Bei der Konzentration auf Unterscheidungen wie den obigen vier kann das Wichtige übersehen werden: Die unterstützende oder hindernde Wirkung der informellen Organisation wird wesentlich durch die Organisationskultur beeinflußt (vgl. auch Göbel). Staehle erkannte dies sehr wohl, aber ohne eine weitergehende Unterscheidung treffen zu müssen (Staehle, 1991, S. 245). Dem Autor erscheint Göbels Frage “Selbstorganisation — Ende oder Grundlage rationaler Organisationsgestaltung?” dem Wesen der heutigen Entwicklung nicht gerecht zu werden (vgl. Evolutionäres Management), oder, nach Stayer: ‘The question is the answer.” (Stayer, 1990).
Pfeiffer/Weiß nehmen explizit bezug auf Kanter, Gaibraith und Hedberg et al., die oben bereits genannten Autoren also. Trotz seines — zuerst unabhängig von Pfeiffer/Weiß durchgeführten — Studiums derselben Literatur möchte der Autor die Aussage von Pfeiffer/Weiß, daß die Primär-Organisation innovationsunfähig ist, in ihrer Exklusivität anzweifeln.
Der Autor befürchtet, den Leser zu langweilen, aber er sieht sich ein weiteres Mal genötigt, darauf hinzuweisen, daß es noch andere Konzepte oder ‘Vorläufer’ zu Lean Management gab, vergleiche z. B. die “Werkstatt des Wandels” von Schnelle (Schnelle, 1982; auch 1966), Drucker (Drucker, 1991) und Juran (Juran, 1993), auch Kieser/Kubicek (Kieser/Kubicek, 1992, S. 382ff).
Der Artikel könnte aus der folgenden Perspektive besondere Achtung verdienen: Tress war, als der Artikel 1986 veröffentlicht wurde, Organisationsplaner im Zentralbereich “Forschung und Technik” bei Siemens (Tress, 1986). Ab 1988 setzte die jüngste der umfassenden Reorganisationen bei Siemens ein (vgl. Bühner, 1992; vgl. Kapitel B. 6, S. 63). Das kann Zufall sein.
Es ist bemerkenswert, daß das Wort ‘Integration’ an dieser Stelle der Entwicklung der Organisationen ohne seine eigentliche Bedeutung (der Einbeziehung von Funktionen) zu ändern, eine neue Orientierung gewinnt: Angesprochen wird nicht mehr hauptsächlich die (Makro-) Funktionsinternalisierung oder -externalisierung bezogen auf die Gesamtunternehmung, sondern die Beachtung aller zu einem (Mikro-)Prozeß betragenden Funktionen, wie sie etwa von Concurrent/Simultaneous Engineering gefordert wird. Diese Inhaltsverschiebung erscheint symptomatisch für die grundsätzliche Entwicklung. Auffällig ist die (auch) damit einhergehende Annäherung der Begriffe Produkt und Prozeß. So werden Produkte zusehends aus einer prozessualen Perspektive betrachtet und: “But focussing processes, which is the means of making organizations learn, requires a high degree of cross-functional cooperation.” (Womack/ Jones, 1994) Damit verbunden ist auch eine Annäherung der Begriffe der Aufbau- und Ablauf- oder Arbeitsorganisation: In dem Maße in dem Prozesse an Bedeutung gewinnen, müssen sie in der bzw. von der Aufbauorganisation integriert werden. Durch diese verstärkte Integration wird die Aufbauorganisation selber zum Werkzeug eines Prozeßmanagements.
“There was no veil between the act and its consequences.” (Habakkuk, 1968) Diese Zitat von Habakkuk, das sich auf die Wirtschaftsorganisationen um 1830/40 im UK bezieht, verdeutlicht den Zusammenhang zu klassischen Strukturen. Es erklärt darüber hinaus Sinn und Motivation einer Auseinandersetzung mit der Historie. Bezogen auf die schon angesprochene und aktuelle “Integration” und die ebenfalls aktuelle Flexibilität äußert Habakkuk außerdem noch: “This ‘unintegrated’ form of organization, moreover, had flexibility.” (Habakkuk, 1968)
In diesem Zusammenhang wird häuf iger ein Zitat von Matsushita vorgebracht: “Wir werden gewinnen und der industrielle Westen wird verlieren; da können Sie gar nicht viel dagegen tun, weil der Grund des Versagens in Euch selbst liegt. Nicht bloß Eure Firmen sind nach dem Taylorschen Modell gebaut, sondern — und das ist viel schlimmer — auch Eure Köpfe. Wenn Eure Bosse das Denken besorgen und Eure Mitarbeiter die Werkzeuge schwingen, so seid Ihr im tiefsten Inneren überzeugt, dies sei der richtige Weg, ein Unternehmen betreiben. Für Euch besteht Management darin, die Ideen aus den Köpfen der Manager in die Köpfe der Mitarbeiter zu bringen.” (Matsushita, 1990, bei Pfeiffer/Weiß, 1992, S. 189)
Es war beabsichtigt, im Rahmen dieses Unterkapitels auch auf die sog. “Intelligent Organization”, nach Momm (Momm, 1993 vgl. Haase, 1993) ein neuer japanischer Ansatz, einzugehen. Leider ist die dazu per Fernleihe im Juni 1993 angeforderte Literatur aus Japan (Proceedings of the CEMIT/CECOIA 1992) nicht beschaffbar. Die Ausführungen zum “Lernenden Unternehmen” stützen sich daher hauptsächlich auf die Beiträge von Nonaka (Nonaka, 1991, 1992; vgl. Haase, 1993), Garvin (Garvin, 1993, 1994) und Leonard-Barton (Leonard-Barton, 1994), auch Kanter (Kanter, 1989).
Literatur hierzu: Nakase in Nakagawa, 1979; Okochi/Uchida, 1980; Greenwood et al. in Lee et al., 1982; Schonberger, 1982; Littler, 1982; Dohse et al., 1984, 1985; Deutschmann et al., 1987; Schulte in IfaA, 1992. Von Interesse ist an dieser Stelle, neben dem Hinweis auf die Arbeit von Deutschmann/Weber über Arbeitsgruppen und Gruppenzwang in Japan (“Arbeitsbienensyndrom” und “Rundum(-aus-)nützung der Arbeitskräf-teVsoziale Integration” (vgl. Haase, 1993); zu einer Kritik am ringi-System vgl. Patrick in Wiliamson, 1972), der Beitrag von Littler 1982 zur Beziehung der Diffusität in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen zu der Sicherheit des Arbeitsplatzes. Littler formulierte über diesen Zusammenhang eine Beziehung zwischen Pa-ternalismus und Taylorismus (Littler, 1982, S. 56). Er stellte damit vor Deutschman/Weber die “diffuseness” in den japanischen Arbeitsbeziehungen fest und zeigte die Ähnlichkeit zu paternalistischen, fordistischen und tayloristischen Ansätzen (vgl. Graphik E.10). Eine weiterführende Überlegung am Rande: Wenn in Japan tatsächlich noch eine Art von “Hyper”-Fordismus vorherrscht (der sich vielleicht gerade jetzt in einer Krise befindet?) und der Trend zu einer “humanen” Organisation im Westen kein bloßer Wunschtraum ist, könnte das für die Einschätzung der zukünftigen japanische Wirtschaftsentwicklung Konsequenzen haben.
Mit der obigen Aufzählung kann und soll keinesfalls der Versuch unternommen werden, die Diskussion auf scheinbar leicht faßbare Schlagworten zu reduzieren, oder der Anspruch erhoben werden, dem Thema durch die Aufzählung dieser Begriffe gerecht zu zu werden. Die scheinbare Trivialität der Themen (‘soft themes’) darf nicht mit einer Banalität derselben gleichgesetzt werden. Die Tatsache, daß Drucker es für notwendig erachtet, sich zu einer Unterscheidung des “Was” und “wie” im Management zu äußern (Drucker, 1991), gibt eher zu denken.
Kieser/Kubicek (Kieser/Kubicek, 1992) benutzen auf S. 382 ‘Koordination’ statt wie auf S. 385 ‘Konfiguration’. Dabei wird es sich höchstwahrscheinlich um eine Verwechslung handeln.
Der Autor sieht diese Entwicklung kritisch. Während es noch vor einem Jahr als ‘unschicklich’ galt, Machtgefüge auch nur zu kritisieren, sollen jetzt die Köpfe rollen (vgl. Drucker, 1993). So wünschenswert eine Machtänderung im Sinne einer Neudefinition ist (vgl. Hammer, 1990; Lamparter, 1994) — denn welche Mitarbeiter geben schon gerne Macht ab, die sie in einem hierarchisch-pyramidalen System errungen haben — so unverantwortlich ist (neben dem Verlust an in der Organisation gespeichertem Wissen) der potentielle moralische Breakdown, der mit ihm droht. Der Autor zieht es vor, mit dem für Siemens Verantwortlichen, der auf dem World Economic Forum 1994 an seine Verantwortung für Individuuen erinnerte und angesichts dessen Härte das Konzept ‘Reengineering’ anzweifelte, als altmodisch belächelt zu werden. Indirekt wird damit aber die im Rahmen dieser Arbeit angesprochene Interpretation von Lean Management auf der Basis von zwei grundlegende Verständnissen bestätigt.
Zum Beispiel Mettler-Toledo muß an dieser Stelle kritisch angemerkt werden, daß “Quantensprünge” (Billao, 1994) in Unternehmen wie Mettler-Toledo, die zuvor Pflegefälle waren, durchaus nicht als Seltenheit einzustufen sind: Vermutlich wären die Nummern der betroffenen Unternehmen im Handelsregister ansonsten neu zu vergeben.
Womack/Jones, Coautoren der sog. MIT-Studie (“Lean Management”), berichten in jüngster Zeit von den sog. Plattform-Teams bei Chrysler, von denen “each of which focuses on developing one line of cars and trucks.” (vgl. Haase, 1993). Auch bei Chrysler wurden damit seit den 80er Jahren wesentliche Aktivitäten um produktorientierte, multidisziplinäre Teams herum strukturiert (Womack/Jones, 1994). Interessanterweise berichten Womack/Jones im selben Artikel auch von Karriereängsten der Projektmitglieder, die darauf zurückzuführen sind, daß sie aus ihren angestammten Funktionsbereichen herausgelöst worden sind und sie dort ein “Karriereknick” erwartet. Damit ist bei C/SE ein klassisches Problem des Projektmanagements festzustellen, das in der Literatur häufig unter dem Stichwort “Söldnermentalität” gefaßt wird (vgl. Grochla, 1980). Abhilfe soll bei Chrysler ein paralleler Karriereweg (“alternative career path”), also eine Ergänzungsstruktur oder duale Organisation, bringen (vgl. Kapitel E. 2).
Der Autor beschränkt sich darauf, daran zu erinnern, wie schnell Moden wechseln, denn wie Heuser (Heuser, 1994) und Tenbrock (Tenbrock, 1994) zeigen: Während bis noch vor etwa einem Jahr in den USA (vgl. Prowse, 1992) neben dem japanischem das deutsche Modell besondere Beachtung fand (von Heuser genannte Autoren in den USA sind Thurow, Prestowitz; vgl. Weaver et al. in der HBR, 1992; Aktouf, 1992; für Frankreich nennt Heuser Albert; vgl. Le Figaro économie, 30.10.1991: “Renault: la méthode allemande”, p. 3–8), ist das Klima mittlerweile, angesichts der wirtschaftlichen Zahlen, zugunsten der USA gekippt. Heuser führt als Beispiel den diesjährigen World Economic Congress an. Die Erfolge der U.S.-amerikanischen Kfz-Industrie sind nach Ansicht des Autors aber noch zu “jung”, um sie schon jetzt für tiefgreifend zu halten. Nach den tiefen Krisen der letzten 14 Jahre erscheint es nur natürlich, daß die Branche den “Frühling” begrüßt. Vorstellbar wäre aber das folgende Szenario: Grundlage der jetzigen Zahlen könnten sein: (a) die japanischen Schwierigkeiten und (b) die ersten positiven Wirkungen der letzten und wirklich durchgreifenden Schrumpfungswelle in dem Sektor. Diese ging It. Spiegel 1/1992, S. 90ff, ab 1991 vor sich (bei GM: 19% der Belegschaft bis 1995). Für die Gesundung spricht allerdings z. B. die Art der derzeitigen Zusammenarbeit von Ford und Mazda.
Nach Billao im Handelsblatt vom 10.03.1994 “sind das alles längst bekannte Konzepte [...]. Neu ist nur, daß nun alles zeitgleich verwirklicht werden soll.” (Billao, 1994; vgl. Duck, 1993). Der Autor interpretiert diese Aussage als Armutszeugnis, denn wenn “das alles” schon da war, heißt das, daß es nicht begriffen und umgesetzt wurde — abgesehen von einigen wenigen Ausnahmen (vgl. Tress, 1986). Die aufeinander folgenden Konzepte des Self-Renewing, Self-Reinvention, Learning, Redesigning und Reengineering ähneln sich in ihren Kerninhalten auch nach Ansicht des Autors stark (vgl. z B. auch die zeitlichen Übereinstimmungen der Entwicklung der Parallelen Organisation nach Kanter mit denen von C/SE). Aus Verständnis-Gaps aber läßt sich natürlich Gewinn ziehen, wie Unternehmensberatungen zeigen. Sie erfüllen damit jedoch auch einen Alibi-Dienst: Wenn z. B. Taylor schuld war, waren es andere nicht (vgl. Taylor-Mythos).
An dieser Stelle ist zu fragen, ob diese Selbstkontrolle nicht natürlich ist, vergleiche etwa das aus dem Mittelalter stammende: “quidquid agis, prudenter agas et respice finem” (Jesus Sirach zugeschrieben; vgl. Epiktet, Handbuch der Moral, 29, Reclam, 1992, S. 39). Die Antwort ist der Hinweis auf die Trennung von Denken und Handeln auf dem Shopfloor.
Von Interesse ist an dieser Stelle der von Littler 1982 formulierte Zusammenhang zwischen der Diffusität in den Arbeitsbeziehungen und der Sicherheit des Arbeitsplatzes (Littler, 1982, S. 56; vgl. Fußnote und Graphik E.10 auf S. 166). Bei der Cascade Incorp. verschwindet die Stellendefinition und nimmt gleichzeitig die Sicherheit des Arbeitsplatzes zu (vgl. Führungsethik bei Aktouf/Chretien, 1987). Ob ein solcher Zusammenhang nachgewiesen ist, entzieht sich der Kenntnis des Autors.
Dieser Punkt könnte, wird er konsequent zu Ende gedacht, einige Auswirkungen auf das heutige Ausbildungssystem haben, insbesondere für den Studiengang der BWL. Wie in den Kapiteln zur historischen Entwicklung gezeigt worden ist, liegt der Ursprung dieser Ausbildung in der Trennung von Denken und Handeln, die auf dem Shopfloor im 19. Jh. begann. Die ‘Verwaltung des Denkens’ wurde zusehends von “college-trained” Personal, in den USA zuerst von Ingenieuren, dann von MBAs, wahrgenommen. Die Tätigkeit des Verwaltens kommt in Deutschland im Begriff des Verwaltungsingenieures noch deutlicher zum Tragen. Wenn die Intelligenz auf den Shopfloor zurückgeführt wird, wenn Arbeiter zur Erzielung einer höheren Motivation weiter als bisher aufsteigen können und unter der Annahme, daß Führungskräfte nicht durch ein akademisches Studium “produziert” werden können, werden zahlreiche “Verwaltungsstellen” in der Industrie aufgelöst werden, d. h. es werden weniger Absolventen der BWL Verwendung finden. Angesichts der jüngsten Vorgänge in Frankreich (studentische Unruhen) und der immer noch andauernden Rezession, läßt das ein pessimistisches Bild für die Zukunft entstehen. Abhilfe könnten grundsätzlich eine breitere (ohne Tiefenverlust) Qualifikation im Sinne der Techno-BWL und des Wirtschaftsingenieurwesens und eine Elitisierung des Studienganges der BWL bilden. Daneben besteht — neben pädagogischen Aspekten — die Frage nach der zukünftigen Bedeutung von Fächern wie OR für die Managementausbildung, von Fächern also, die ihren Ursprung in der strategischen Planung haben. Eine analytische Schulung läßt sich jedenfalls auch durch das Fach Mathematik bewerkstelligen. Eine andere, vorbeugende Anmerkung: Dem Autor ist keine einzige Studie bekannt, in der nachgewiesen worden wäre, daß ein autoritärer Führungsstil eindeutig zu schlechteren ökonomischen Ergebnissen geführt hat. Es ist dagegen gut vorstellbar, daß Menschen in schwierigen Projektphasen Halt etwa in “Führernaturen” suchen (Anm.: Der Autor mißtraut dem hinter diesem Wort stehenden Mythos — nicht nur aufgrund der deutschen Geschichte.). Der von Nonaka beschriebene “Heavy Weight Product Manager” (vgl. Pfeiffer/Weiß, 1992; Haase, 1993) ist schwer als Manager ohne Autorität vorstellbar (wenn dies auch nicht seine einzige Qualität sein darf). Mitarbeiter, die von Gruppen gewählt werden, müssen keineswegs einen anti-autoritären Charakter aufweisen. Nur: Der klassische Typ der autoritär-patriarchalisch-autokratischen Führungskraft zerstört sehr wahrscheinlich ein offenes Lernklima, das der Entfaltung von Ideen dienen soll. Allerdings kann eine solche Kraft Organisationsänderungen durchsetzen und die konsequente Selbstprüfung implementieren (vgl. Reengineering).
An diesem Aspekt und vielleicht dem wesentlichsten, dem Lernen, treffen viele Elemente ‘der neuen Unternehmungen’ zusammen: Versteht man die Bedeutung und Vielschichtigkeit eines umfassenden und unternehmensweiten Lernens, wird auch die Aktualität des Topic “learning organization” verständlich (Kapitel E. 11).
Abschließend möchte der Autor nicht unerwähnt lassen, daß ihm sowohl der Name von Maslow, als auch der von Hertzberg bekannt und ihm somit durchaus klar ist, daß die hinter den obigen Umsetzungen stehenden Ideen in der Theorie nicht neu sind (vgl. Human Resources Ansatzes; z. B. bei Gomez/Zimmermann, 1992).
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Haase, E. (1995). Entwicklung der Organisationsstrukturen ab ca. 1960. In: Organisationskonzepte im 19. und 20. Jahrhundert. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95450-3_7
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