Zusammenfassung
Die schon behandelte Funktionalorganisation wird gemäß der “Verrichtungszentralisation” (Staehle, 1991, S. 693) gebildet. Dies bedeutet, daß die Abteilungen auf der zweiten Ebene unter der Geschäftsleitung nach Funktionen oder Verrichtungen errichtet werden. Sie wird dementsprechend auch als Verrichtungsmodell oder Verrichtungsorganisation bezeichnet (Staehle, 1991, S. 693; Bühner, 1992, S. 110; vgl. Graphik B.6, S. 55). Diese Einheiten können wiederum auf einer darunterliegenden dritten Ebene nach Objekten spezialisiert werden. Grundsätzlich beruht die funktionale Basisstruktur aber auf zwei Unternehmensoder Hierarchieebenen. Anwendung findet dieses Modell klassischerweise bei relativ kleinen Unternehmen, bei Unternehmen, deren Produktprogramm relativ homogener Natur ist, oder solchen, die in einer relativ stabilen Umwelt operieren. Probleme in Form von Koordinationsschwierigkeiten treten insbesondere bei zunehmender Unternehmensgröße, Produktdifferenzierung und regionaler Expansion auf.
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Literatur
“Strategische Geschäftseinheiten sind ein organisatorisches Konzept zur Umsetzung strategischer Planung.” Strategische Geschäftseinheiten (SGE) sind nach Bühner, 1992, S. 196f, entweder “homogene Gruppen von Produkten/Dienstleistungen, die an eine identifizierbare Gruppe von Kunden verkauft werden, deren Wettbewerber wohl definiert sind” oder “Einheiten, die Kernfähigkeiten beherrschen und/oder über Kernprodukte verfügen, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten bieten oder künftig sichern sollen.”
Die wahrscheinlich bekannteste und eine sehr ausführliche Darstellung der Geschichte der divisionalen Organisation findet sich bei Chandler, 1962 (eine neuere bei Chandler/Tedlow, 1985 und Chandler, 1990; eine Kritik insbesondere am ’späten’ Chandler bei Staehle, 1991, S. 393, S. 429, S. 656, S. 841). Eine ausreichend genaue Darstellung zur Spartenorganisation haben z. B. Eisenführ in Grochla, 1980, S. 560ff, und Kieser/Kubicek, 1992, S. 238ff, vorgelegt (u. a.).
Weitere Beiträge in derselben Ausgabe des SMJ, neben Chandlers obengenannten Artikel, stammen von Nelson, Porter, Rumelt, Schendel, Teece, Williamson — von nicht unbekannten Autoren also.
Erinnert sei daran, wie schwer der Beitrag der Organisationsstruktur zum “Unternehmenserfolg” zu quantifizieren ist. Wie soll ein solcher Begriff im Sinne der Organsationslehre operationalisiert, d. h. überprüfbar gestaltet werden?
“In dieser Hinsicht kann die weitgehende Parallelität der Entwicklungen nicht überraschen: zwischen den USA und Deutschland bestand ein relativ enger Informationsaustausch. Zumindest die führenden deutschen Unternehmer waren über die Situation in den USA im allgemeinen gut informiert. Man war Konkurrent auf vielen Weltmärkten und hatte durch vielfältige persönliche Eindrücke eine unmittelbare Vorstellung von den nordamerikanischen Verhältnissen. Eine der bemerkenswertesten Tatsachen der betrachteten Zeitspanne [ca. 1850–1950] ist die Häufigkeit der von deutschen Unternehmern und Managern unternommenen Auslandsreisen, die gegen Ende des vorigen Jahrhunderts auch in zunehmenden Maße USA-Reisen einschlossen. Besonders eindrucksvoll in diesem Zusammenhang ist die I.G. Farbenindustrie AG.” (Frese, 1988; vgl. ICIs Restrukturierung in 20ern in Anlehnung an Du Pont; vgl. Shadwell, 1908: NB: Shadwells Arbeit erschien im Rahmen einer internationalen, vergleichenden Serie bereits 1908)
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Haase, E. (1995). Entwicklung der Organisationsstrukturen ca. 1915 bis 1975: Die Spartenorganisation. In: Organisationskonzepte im 19. und 20. Jahrhundert. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95450-3_6
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
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