Zusammenfassung
Im Rahmen der 14 Fallstudien konnten neben den 2tägigen Beobachtungen der Managerarbeit mehr als 70 Interviews mit den ausgewählten Top-Managern, ihren Sekretariats- und Assistenzkräften sowie Kooperationspartnem464 geführt werden. Die umfangreichen Ergebnisse wurden sowohl einzelfallbezogen, als auch in bezug auf generalisierbare Ergebnisse ausgewertet. Die Ergebnisse dieser Auswertung sind in den folgenden vier Abschnitten wiedergeeben. Der erste Abschnitt beschreibt die allgemeine Situation im Untersuchungsfeld, wobei auf besondere Herausforderungen, Probleme und Veränderungen der Arbeit und Kooperation im Führungsbereich eingegangen wird465. Im zweiten Abschnitt wird berichtet, wie, wofür und unter welchen Bedingungen die einzelnen Telemedien im Untersuchungsfeld eingesetzt werden. Im dritten Abschnitt wird untersucht, welche Zusammenhänge zwischen der Anwendung neuer Medien und verschiedenen Merkmalen der Aufgabenstruktur im Führungbereich bestehen. Der vierte Abschnitt geht der Frage nach, welche Nutzenpotentiale sich bei verschiedenen Anwendungsformen neuer Medien in unterschiedlichen Situationen zeigen. Daraus werden Hypothesen über die mit der Anwendung neuer Medien im Führungsbereich verbundenen Auswirkungen und Nutzeneffekte abgeleitet.
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Literatur
Mit wenigen Ausnahmen gehörten auch die interviewten Kooperationspartner der mittleren bzw. oberen Führungsebene an.
Alle Ergebnisse, aus denen Rückschlüsse auf einzelfallbezogene Situationen gezogen werden können, werden aufgrund der mit den Top-Managern und den beteiligten Unternehmen geschlossenen Vertraulichkeitsvereinbarungen nicht veröffentlicht.
Face-to-face Dialoge mit einem Partner oder Meetings mit mehreren Personen.
Beispielsweise werden E-Mail-Nachrichten häufig im Sekretariat ausgedruckt oder als (Antwort-)Notiz zur Eingabe und Versendung gegeben bzw. der Sekretärin diktiert (was nur selten vorkam).
Die fünf Führungskräfte, die Mintzberg beobachtete, waren Top-Manager aus privaten und öffentlichen Großorganisationen, die nach der gleichen Methode je 5 Tage lang beobachtet wurden, weshalb vor allem die Rahmenbedingungen natürlich nicht vergleichbar sind. Jedoch wurden die zentralen Befunde von Mintzberg über das Arbeits-und Kommunikationsmuster von Top-Managern durch mehrere Studien in anderen Führungsbereichen immer wieder bestätigt und eignen sich daher insbesondere, um die Einflüsse neuer Medien auf Kommunikationsmuster tendenziell zu vergleichen.
Als Arbeitsaktivitäten zählen sämtliche Aktivitäten einschließlich der Schreibtischarbeit. Kommunikationsaktivitäten sind lediglich die mit Kommunikation verbundenen Aktivitäten, zu denen im Rahmen dieser Untersuchung allerdings auch asynchrone Kommunikationsvorgänge (E-Mail lesen, einen Brief schreiben etc.) gezählt werden.
Als Telefonkonferenz werden hier sowohl spezielle Konferenzschaltungen zwischen mehreren Partnern an verschiedenen Orten gerechnet als auch Telefongespräche, bei denen am einen oder anderen Ende der Leitung mehrere Partner über Lautsprecher bzw. Mithöreinrichtung mitkommunizieren.
Die Anzahl der Aktivitäten fällt hier entsprechend der für den Vergleich mit den Ergebnissen von Mintz-berg notwendigen Umkodierung insgesamt niedriger aus, da Mintzberg statt der Einzeldialoge mit den Sekretariatskräften und statt der Briefe nur die zusammenhängenden Arbeitsintervalle als Aktivitäten zählt. Zur Umkodierung vgl. auch die ausführlichen Ausführungen auf S. 250 in Abschnitt V.4.3.2.
Die Komplexität dieser Aufgabenbewältigung wird noch deutlicher, wenn man sich vergegenwärtigt, daß für die grafische Darstellung der beiden Beobachtungstage in der oben abgebildeten Form bei normaler Schriftgröße 10 Tafeln in der Größe von 0,4m x 2m benötigt wurden.
Ein erheblicher Teil dieser Informationen konnte auch schon während der Beobachtungen im Tagesabschlußgespräch oder in kurzen Gesprächen, die sich mit den Führungskräften „zwischendurch“ ergaben, ermittelt werden.
Vgl. hierzu auch die Aussagen der Führungskräfte in Abschnitt V.1.3.1.
Im erweiterten Bedeutungszusammenhang des Networking als Begriff für sämtliche bereichs-bzw. unternehmensübergreifende Interaktionen von Führungskräften im Rahmen des „Linking“. „Boundary Spanning” und der Beziehungspflege verstanden (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 11.2.4.5 und 11.6).
Fax-Kommunikation spielt z.B. eine wichtige Rolle, wenn Angebote und die mit ihnen verbundenen vertraglichen Vereinbarungen in Vertragsverhandlungen mit Kunden unter Einbeziehung sämtlicher beteiligten Instanzen entsprechend dem Fortgang der Verhandlungen schnell und wortlautgetreu abgestimmt und erstellt werden müssen.
Würde man nur die Häufigkeiten vergleichen, wären asynchrone Medien Oberbewertet, während beim reinen Vergleich der Zeiten vor allem die Face-to-face-Kommunikation zu hoch angesetzt wäre. Die Berücksichtigung von Häufigkeit und Zeit bei der heuristischen Ermittlung des im Rahmen der Aufgabenbewältigung dominierenden Mediums erlaubt hingegegen eine hinreichend gleichnamige Bewertung der Mediendominanz.
Die Einordnung der Aufgaben durch die Führungskräfte erfolgte anhand dichotomer Kriterien (komplex — weniger komplex, dringend — weniger dringend, etc.). Es gibt also keine Aufgaben, auf die beide oder keine der Kriterien zutreffen.
Das Medienprofil in Abbildung V-40 ist folgendermaßen zu interpretieren: Bei 63 Prozent der komplexen Aufgaben dominierte Face-to-face-Kommunikation, bei 4 Prozent Videokommunikation, bei 19 Prozent Telefonkommunikation etcChrw(133) Im Gegensatz dazu dominierte bei nur 55 Prozent der übrigen (weniger komplexen) Aufgaben Face-to-face-Kommunikation, bei nur 1 Prozent Videokommunikation etc..513 So finden sich beispielsweise in der Menge aller komplexen Aufgaben z.B. sowohl dringliche als auch nicht dringliche Aufgaben. Deshalb kann nicht ausgeschlossen werden, daß z.B. durch Ï1beu.,präsentation dringlicher Aufgaben in der Menge der komplexen Aufgaben der Einfluß der Komplexität auf die Medienwahl durch den Einfluß der Dringlichkeit überdeckt wird.
Dabei werden — um beim Beispiel aus der vorangehenden Fußnote zu bleiben — zunächst sämtliche Aufgaben in dringliche und nichtdringliche aufgeteilt und für beide Mengen die Medienprofile der komplexen bzw. nicht komplexen Aufgaben getrennt ermittelt und verglichen. Der Einfluß der Dringlichkeit ist umso höher, je stärker sich die Unterschiede zwischen den nunmehr „partiellen“ Medienprofilen von komplexen und nicht komplexen Aufgaben in Abhängigkeit von der Dringlichkeit der Aufgaben ändern. DieseVorgehensweise ist somit eine graphische Variante der numerischen Partialkorrelationsanalyseverfahren in der mathematischen Statistik (vgl. z.B. Bortz 1984, S. 384 ff.) und dient insbesondere der Veranschaulichung der Korrelationen sämtlicher Medien in einer gemeinsamen Obersicht.
Die Merkmalsausprägung „lokal“ beschreibt sämtliche Aufgaben, deren Bewältigung nur Kommunikationsvorgänge mit Partnern am selben Standort beinhalteten. Die Merkmalsausprägung „entfernt” trifft dagegen auf alle Aufgaben zu, die mindestens einen Kommunikationsvorgang mit entfernten Partnern
Merkmale sind hier die Vertrautheit/der Bekanntheitsgrad oder die organisatorische
Vgl. zur Methode der hierarchisch divisiven Clusteranalyse Steinhausen/Langer 1977, S. 98 ff..
Vgl. hierzu auch die korrespondierenden Feststellungen des Abschnittes V.1.1.5.
Die mittleren Durchlaufzeiten berechnen sich aus den durch Beobachtung abgeleiteten mittleren Liegezeiten (halbierte Bedienungsintervalle bzw. Abholintervalle der Hauspost), den in den Organisationen „üblichen“ Transportzeiten der Hauspost bzw. den minimalen Transportzeiten von Post-und Kurierdiensten zwischen verschiedenen Standorten und den beobachteten Liege-bzw. Bearbeitungszeiten im Sekretariat. Die in Abbildung V-63 angegebenen Intervalle beziehen sich dabei stets auf den inklusive mittlerer Liegezeit errechneten „Best Case” und einen (allerdings optimistisch berechneten) „Worst Case“, wobei der Absendezeitpunkt aufgrund der durch die Nacht bedingten Liegezeiten eine entscheidende Rolle spielt. Die mittlere Durchlaufzeit ergibt sich entsprechend aus der Gewichtung der im Tagesablauf unterschiedlichen Durchlaufzeiten mit der Wahrscheinlichkeit, daß eine Nachricht zu einem mit der jeweiligen Durchlaufzeit verbundenen Zeitpunkt versandt wird. Dabei wird sowohl beim Sender als auch beim Emfänger ein 10stündiger Arbeitstag unterstellt, an dem zu jedem Zeitpunkt mit gleicher Wahrscheinlichkeit eine Nachricht versandt wird (die Empfangsintervalle ergeben sich aus den Beobachtungen). Eine weitere Prämisse des Modells ist, daß der Empfänger nicht im Urlaub oder auf Dienstreisen ist.
Hier zeigte sich bekanntlich, daß keine Kommunikationsform sämtlichen aufgabenbezogenen Kommunikationsanforderungen gerecht wird und je nach Kommunikationsaufgabe eine situationsbezogene Wahl des am besten geeigneten Mediums notwendig ist (vgl. Abschnitt 11.4.3.1).
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Goecke, R. (1997). Ergebnisse der Fallstudien zur Anwendung neuer Telemedien im oberen Führungsbereich — Befunde, Hypothesen und Schlußfolgerungen. In: Kommunikation von Führungskräften. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95428-2_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95428-2_5
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