Zusammenfassung
Die Analyse und Bewertung von Veränderungen der Arbeit und Kooperation im oberen Führungsbereich vor dem Hintergrund der Anwendung neuer Telekommunikationstechniken setzt ein gewisses Verständnis der speziellen Merkmale und Eigenschaften der Arbeit von Führungskräften voraus. Dazu ist unter anderem zu klären, welche Aufgaben Führungskräfte im Unternehmen haben, welchen Zwecken ihre Arbeits- und Kommunikationsaktivitäten dienen, welche Rolle die Kommunikation in den zugrundeliegenden Kooperationsprozessen spielt und wie bestimmte Verhaltensweisen zu bewerten sind. Da es sich bei der Arbeit und Kooperation im Führungsbereich von Unternehmen jedoch um ein sehr komplexes Phänomen21 handelt, finden sich in der Literatur zahlreiche Beschreibungsansätze und Erklärungsmodelle, die aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven jeweils verschiedene Aspekte der Führungsarbeit beleuchten22. Entsprechend vielfältig sind auch die Untersuchungsmethoden, mit denen die verschiedenen Aspekte der Arbeit, Kooperation und Kommunikation im Führungsbereich bisher analysiert wurden. Als Basis für die nachfolgende Untersuchung ist es deshalb notwendig, die wichtigsten Ansätze zur Untersuchung und Beschreibung der Arbeit und Kooperation im Führungsbereich im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit zu systematisieren. Für die Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens und die nachfolgende Konzipierung der empirische Untersuchung ist dabei die Kenntnis der wesentlichen Begriffe, Konstrukte und Analysemethoden von Bedeutung. Außerdem ist die Rezeption der bisherigen empirischen Befunde über die spezifischen Merkmale, Probleme und Effizienzaspekte der Arbeit im Führungsbereich zum einen für die Aufdeckung von Veränderungen, zum anderen für die Bewertung des Unterstützungspotentials neuer Medien erforderlich. Schließlich sind die wesentlichen Funktionen der Kommunikation in Kooperations- und Führungsprozessen zu beleuchten, da der Einsatz neuer Medien vor allem die Kommunikation im Führungsbereich betrifft. Die folgenden Abschnitte 1 bis 5 geben die wesentlichen Ansätze zur Analyse der Arbeit, Kooperation und Kommunikation unter besonderer Berücksichtigung der oben angeführten Punkte wieder. Obwohl die Entstehungsgeschichte der verschiedenen Perspektiven keineswegs überschneidungsfrei verlaufen ist und in der Literatur unterschiedliche Einordnungen einzelner Ansätze anzutreffen sind, verläuft die Darstellung weitgehend chronologisch. Dies hat auch den Vorteil, daß sich insbesondere Veränderungen der Anforderungen an Führungskräfte vor dem Hintergrund des Wandels der marktlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen erkennen lassen, was Gegenstand des Abschnittes 6 ist.
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Literatur
Vgl. Wunderer 1993, S. 28, Absatz 1.
Schon 1961 beklagt Koontz in seinem berühmt gewordenen Artikel „The Management Theory Jungle’ die kaum noch zu überschauende Vielfalt von Führungstheorien und kategorisiert sie nach sechs Schulen (vgl. Koontz 1961). Mintzberg zählt in seinem Überblick von 1973 nicht weniger als 8 Schulen (vgl. Mintzberg 1973, S. 7–27), während von Koontz 1980 bereits 11 (vgl. Koontz 1980) und 1992 von Wunderer schließlich 16 Ansätze (vgl. Wunderer 1993, S. 27) der Führungsforschung genannt werden.
Diese besondere Hervorhebung der Administration findet sich auch später in der Produktionstheorie von Gutenberg wieder. Neben den drei elementaren Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe führt er als vierten dispositiven Faktor die Geschäfts-und Betriebsleitung ein, der die begriffliche Trennung zwischen objektbezogener und dispositiver Arbeit begründet (vgl. Gutenberg 1929 ).
Zu diesem Schluß kommt Theis nach einer umfangreichen Literaturanalyse der wichtigsten Vertreter des administrativ-bürokratischen Ansatzes (vgl. Theis 1994, S.121 und 122).
Eine detaillierte Darstellung des Nachrichtentechnischen Kommunikationsmodells von Shannon/Weaver findet sich z.B. bei Picot/Reichwald 1991, S. 253–254.
Vgl. hierzu auch Oppelt 1995, S. 24 ff., der in einer guten Zusammenfassung der Beiträge Barnards dessen wesentliche Thesen wiedergibt.
Die verschiedenen Ausprägungen des Führungsstils wurden dabei indirekt durch Befragung der Geführten anhand des Leadership Behavior Description Questionnaire über das Zutreffen oder Nicht-Zutreffen charakterisierender semantischer Differentiale analysiert.
In diesem Zusammenhang ist auch die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger zu erwähnen, nach der die Wahrnehmung von Informationen durch eine Person u. a. davon abhängt, ob sie im Einklang oder im Widerspruch zu bisherigen Ansichten bzw. Einstellungen steht. Das Ungleichgewicht zwischen inneren Einstellungen und empfangenen Informationen wird dabei als kognitive Dissonanz bezeichnet und kann sowohl zum Ignorieren der Informationen fuhren als auch Einstellungs-bzw. Verhaltensmodifikationen bewirken (vgl. Festinger 1957).
Vgl. hierzu auch die grundlegenden Beiträge von Edmund Heinen, der den entscheidungsorientierten Ansatz in die deutsche Betriebswirtschaftslehre eingeführt und weiterentwickelt hat (vgl. Heinen 1966, Heinen 1969, Heinen 1971, Heinen 1976 und Heinen 1984 ).
Vgl. Simon 1981/1945, S. 116 ff. und March/Simon 1976/1958, S. 107 ff..
Vgl. Cyert/March 1963 und March/Simon 1976/1958.
Vgl. Lindblom 1959, Lindblom 1968, Picot/L.ange 1979 und Kirsch 1988.
Vgl. Witte 1968, Witte 1972, Grün 1972, Gemünden 1983, Hauschild 1983.
Vgl. Cohen/March/Olsen 1972, Staehle 1991, S. 494 und Wunderer 1993, S. 32.
Vgl. Janis/Mann 1977, Argyris 1985 und Staehle 1991, S. 491.96 Vgl. Wunderer 1993, S. 32.
Vgl. Vroom/Yetton 1973, Neuberger 1985, S. 149–154.
Vgl. Wunderer 1993, S. 32 und 33, der insgesamt 5 Studien anführt.
Vgl. Gutenberg 1951 und Gutenberg 1962.
In diesem Zusammenhang wurden auch verschiedene Ansätze zur Systematisierung des Informationsbedarfs von Führungskräften entwickelt. Vgl. hierzu vor allem Koreimann 1976, Kirsch/Klein 1977a, Berthel 1992 und Oppelt 1995, S. 201–203.
Vgl. March 1978 und Feldmann/March 1981.
Vgl. Feldman/March 1981, S. 171 und March/Sevón 1984.
Vgl. Hauschildt 1983, Oppelt 1995 und allgemein zum Informationsbedarf der Führungskräfte die Untersuchung von Bruns und McKinnon (vgl. Bruns/McKinnon 1992 ).
Vgl. Argyris 1985 und Staehle 1991, S. 491.
Vgl. Stewart 1967, die feststellt, daß Manager im Durchschnitt nur 51 Prozent ihrer Arbeitszeit am eigenen Schreibtisch verbringen, oder Neuberger 1985, S. 135 und 136, der die Ergebnisse verschiedener Studien vergleicht und zu einem ähnlichen Ergebnis kommt.
Vgl. Neuberger, 1985, S. 137 und 138, der verschiedene Studien in bezug auf Aussagen fiber Varianzen des Arbeitsverhaltens von Managern auswertet.
Vgl. Müller-Büling/Ramme 1990, S. 139–141.
Eine ausführliche Untersuchung dieses Phänomens wurde von Klemmer und Snyder in den Bell Laboratories durchgeführt, bei denen die Ergebnisse von Befragungen über die Kommunikation an einem Arbeitstag direkt mit gleichzeitigen Beobachtungen verglichen wurden, was die Unterschätzung der mündlichen Kommunikation bestätigte (vgl. Klemmer/Snyder 1972).
Vgl. Stewart, 1965 und Neuberger 1985, S. 137.
Vgl. z.B. König 1973a, S. 32 ff. und Bors 1984, S. 191.
Sie können insofern auch als Weiterentwicklung der Human-Relations-/Human-Resources-Perspektive betrachtet werden, wobei jedoch die Interpretation von individuellen Aktivitätsmustem in Kooperationsprozessen im Vordergrund steht.
Vgl. hierzu und zu folgendem Staehle 1991, S. 284 ff..
Das Geben und Nehmen bezieht sich dabei sowohl auf den ökonomischen Austausch (Geld, Waren, Dienste) als auch auf den sozialen Austausch (Achtung, Anerkennung, Unterstützung).
Gruppen werden aus interaktionistischer Perspektive daher auch nicht mehr nur als Mehrzahl von Personen mit gemeinsamen Zielen und mehr oder weniger ausgeprägtem sozialem Zusammenhalt definiert, sondern als Mehrzahl von Personen in direkter Interaktion über eine längere Zeitspanne bei Rollendifferenzierung, Statusbildung, gemeinsamen Zielen, Werten und Normen, verbunden durch ein „Wir-Gefühl“ bei gegenseitiger Verhaltensbeeinflussung und Teilnahmeanreizen für die Mitglieder verstanden (vgl. v. Rosenstiel 1992, S. 261 und Staehle 1991, S. 242 und 243). Ein wesentlicher Unterschied zwischen der Organisation und einer Gruppe liegt dabei vor allem in der mit dem Organisationsbegriff nicht verbundenen Interaktion der Organisationsmitglieder miteinander.
Die Rolle bezeichnet ursprünglich die Pergamentrolle, auf der der Text fur einen Schauspieler steht, der ihm sein Verhalten vorschreibt. Die soziologische Rollentheorie sieht im Rollenkonzept ein zentrales Bindeglied zwischen dem Einzelnen und der Gruppe. Rollen werden daher von manchem Soziologen als wesentlicher Baustein sozialer Systeme gesehen (vgl. Dahrendorf 1959, Katz/Kahn 1978 und Joas 1980 ).
Interaktionen bezeichnen in erster Linie Wechselbeziehungen, z.B. zwischen Führer und Geführten, während Rollen vor allem die Verhaltenserwartungen an den Inhaber einer Position beschreiben.
So werden beispielweise die „interaktionistischen“ Befunde zur Bedeutung des Networking, der Mikropolitik, des organisationalen Lernens und der Gestaltung des gemeinsamen Wertesystems in Führungsprozessen von verschiedenen Autoren als Rollen des „mikropolitischen Akteurs” (Köpper/Ortmann 1988), „politician“ (Kanter 1989, S.90), „internal” bzw. „external linkers“ (Mintzberg 1994, S. 19), „Coach” (Wunderer 1993, S. 38) oder „Kulturgestalters“ (vgl. Küpper/Ortmann 1988) systematisiert, was Wunderer mit der besonderen Leitbildfunktion von Rollen und ihrer Funktion als Brücke zwischen Person und Gruppe begründet (Wunderer 1993, ebda.).
Zum Begriff der Mikropolitik vgl. z.B. Burns 1962, Pfeffer 1981 oder Küpper/Ortmann 1988.
Vgl. Kotter 1982, S. 71 ff., übersetzt von Schirmer 1992, S. 85.
Vgl. Kotter 1982, S. 117 ff., übersetzt von Schirmer 1992, S. 87.
Vgl. Mintzberg 1994 und Mintzberg 1996.
Vgl. z.B. Handy 1995 oder Sydow 1995, S. 49ff..
Die soziale Lerntheorie der Führung basiert auf einem interaktionistischen Modell des individuellen Lernverhaltens, nach der individuelles Verhalten Ergebnis von Lernprozessen bei der Interaktion des Individuums mit seiner sozialen Umwelt ist (vgl. Bandura 1977 und Luthans/Kreimer 1985). Lernen wird dabei auch als Selbststeuerungspotential individuellen Verhaltens betrachtet, welches durch situationsgerechte, konstruktive Rückmeldungen der Führungskraft und soziale Verstärkungen in der Gruppe beeinflußt werden kann (vgl. Neuberger 1985, S. 191 ff. und Wunderer, 1993, S. 35.).
Vgl. hierzu Luthans/Lockwood 1984, Luthans/Rosenkrantz/Hennessy 1985, Luthans/Hodgetts/Rosenkrantz 1988 und Luthans/Rosenkrantz 1995.
Vgl. Luthans/Hodgetts/Rosenkrantz 1988, S. 64 ff. und Schirmer 1992, S. 78.
Vgl. z.B. Katzenbach/Smith 1991.
Vgl. hierzu vor allem die umfassende Übersicht zum neuen Führungskonzept des Coaching von Bauer 1995 oder Steers/Porter/Bigley 1996.
Vgl. z.B. Mintzberg 1994, S. 19; Witt 1993; Peters/Waterman 1982.
Vgl. Gauthey/Ratiu/Rodgers/Xardel 1988, S. 12.
In Zusammenfassung der Abbildungen aus Mintzberg 1994.
Zu diesem und zu folgendem vgl. Picot 1993, S.148; Dahrendorf 1962.
Vgl. Picot 1993, S. 153 und Jablin 1987.
Vgl. Mead 1934, Mead 1973 und Barnett 1988, zitiert in Theis 1994, S. 40–62.
Vgl. Theis 1994, S. 89, Luhmann 1984 und MaturanaNarela 1975.
Vgl. Fiedler 1967, Lawrence/Lorsch 1967, Staehle 1973 und Kieser/Kubicek 1992, S. 45 ff..
Vgl. Hörschgen 1979, S. 405 ff., Hill/Fehlbaum/Ulrich 1992, S. 435, Absatz 2 und Staehle 1977.
Die unabhängigen Variablen werden auch als „Wenn“- oder Bedingungsvariablen, die abhängigen Variablen als „Dann”- oder Folgevariablen bezeichnet. Sind zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen keine direkten Beziehungen nachweisbar, ist es oft notwendig, nach sog. intervenierenden Variablen zu suchen. Solche intervenierenden Variablen Oben eine modifizierende, d.h. negativ/positiv verstärkende Wirkung auf die „Dann“-Komponente aus.
Vgl. Van de Ven/Drazin 1985, S. 335.
Die Gemeinsamkeiten zwischen systemtheoretischer und situativer Denkweise gehen unmittelbar auf die ersten Formulierungen des Kontingenzansatzes durch Lawrence und Lorsch 1967 zurück, die Organisationen als offene Systeme betrachten und der Frage nachgingen, welche Organisationsformen unter welchen Umweltbedingungen mit größter Wahrscheinlichkeit zum gewünschten Erfolg führen. Sie finden sich außerdem im Beitrag von Staehle 1973 über die „Organisation und Führung soziotechnischer Systeme“, der bezeichnenderweise den Untertitel „Grundlagen einer Situationstheorie” trägt oder in der Obersicht von Organisationstheorien von Hill/Fehlbaum/Ulrich 1992, die systemorientierte Ansätze und insbesondere den sozio-technischen Ansatz mit der Kontingenztheorie gleichsetzen. Entsprechend analysieren verschiedene Autoren wie Vallone 1991, Grote 1993 oder Wohlenberg 1994 die Anwendung neuer Kornmunikationstechnik in Organisationen anhand des Modells eines sozio-technischen Systems.
Kast/Rosenzweig 1973, S. 21 und Staehle 1991, S. 505.
Vgl. z.B. Neuberger 1985, S. 158; Staehle 1991, S. 326; v. Rosenstiel 1992, S. 309–314.
Vgl. Klingenberg/Kränzle 1983, S.9 und S. 67 ff..
Vgl. Picot/Reichwald 1987 (3. Aufl. der Erstausgabe von 1984 ), S. 61–76.
In Anlehnung an Picot/Reichwald 1987, S. 70.
Vgl. Beckurts/Reichwald 1984, S. 95–98 und Picot/Reichwald 1987, S. 66 und 67.
Müller-Böling/Ramme 1990, S. 92–93, zusammengefaßt von Oppelt 1995, S. 82.
Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt V.3.1.
Vgl. zu diesem und zu folgendem Beckurts/Reichwald 1984, S. 103 ff. und Picot/Reichwald 1987, S. 82–94.
In Zusammenfassung der entsprechenden Abbildungen aus Picot/Reichwald 1987, S. 72 und S. 90.
Vgl. Klingenberg/Kränzle 1983, S. 100 ff.; Picot/Reichwald 1987, S. 46 ff..
Vgl. Klingenberg/Kränzle 1983, S. 105 ff.; Picot/Reichwald 1987, S.48 ff.; Reichwald/Stauffert 1987; Vallone 1991, S. 137; Straub/Karahanna 1990 und Clampitt 1991, S. 136.
Vgl. hierzu Picot/Reichwald 1991, S. 276–278 und S. 290–291.
Die soziale Nähe beschreibt das Ausmaß, in dem ein Kommunikationsmedium den Kommunikationspartnern das Gefühl vermittelt, psychologisch präsent zu sein (vgl. Short/Williams/Christie 1976, S. 64 ff.).
Vgl. Daft/Lengel 1984 und Rice 1992.
Vgl. Daft/Macintosh 1981, Daft/Lengel 1986, Steinfield/Fulk 1986 und Daft/Lengel/Trevino 1987.
Vgl. Flanagan 1954. Die „Critical Incident Technique“ beruht auf der Erfassung einer großen Zahl von im voraus spezifizierten Verhaltensereignissen (z.B. „Entscheidung treffen”, „Anlernen eines Mitarbeiters“, „Kommunikation einer Nachricht”), die entweder durch Beobachtung oder durch Rekonstruktion aus der Erinnerung der beteiligten Personen ermittelt werden. Die Ereignisse werden dann nach bestimmten Erfolgskriterien (z.B. „Güte der Entscheidung“, „Lernerfolg des Mitarbeiters”, „erfolgreiche Nachrichten-Übermittlung“) als „erfolgreiche” und „weniger erfolgreiche“ Verhaltensweisen kategorisiert. Der Vergleich der erfolgreichen und wenig erfolgreichen Verhaltensweisen ermöglicht schließlich, „erfolgreiche” Verhaltensmuster (z.B. „Berücksichtigung entscheidungsrelevanter Informationen“, „Vormachen an einem Beispiel”, „Nutzung eines Mediums“) statistisch signifikant zu identifizieren.
Die Bewertung des Erfolgs basiert auf einem Personalbewertungssystem, das verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen unterworfen wurde und von verschiedenen Autoren als „accurate and valid“ bezeichnet wird (vgl. Daft/L.engel/Trevino 1987, S. 361).
Vgl. Sitkin/Sutcliffe/Barrios-Choplin 1992, S. 580 und 581; Karahanna/Straub 1992, S. 8 und Fulk/Schmitz 1988 sowie Rudy 1996.
Vgl. Fulk/Schmitz/Steinfield 1990, Schmitz/Fulk 1991 und Fulk 1993.
Vgl. Sitkin/SutcliffeBarrios-Choplin 1992, S. 567 ff..
Vgl. auch Sitkin/SutcliffeBarrios-Choplin 1992, S. 570.
Vgl. Picot/Reichwald 1994, S. 553 und Picot/Reichwald/Wigand 1996.
Vgl. Reichwald/Hermens 1994a und Reichwald/Hermens 1994b.
Vgl. Reichwald/Hermens 1994a und Reichwald/M6slein 1996a.
Vgl. z.B. Hofstede 1980 oder Gauthey/Ratiu/Rodgers/Xarde1 1988.
Vgl. Bartlett/Goshal 1990, S. 56 ff..
Vgl. zu diesem und zu folgendem Picot/Reichwald 1994, S. 559 ff. und Reichwald/Rupprecht 1992.
Vgl. Wildemann 1994, S. 325–351.
Vgl. Sydow 1992, S. 307–314 und Sydow/van Well 1996.
Vgl. Nohria/Eccles 1992, S. 288–308.
Vgl. Stalk/Hout 1990 und Wildemann 1992.
Vgl. z.B. Marquardt/Reynolds 1994.
Vgl. Argyris 1992, Wildemann 1993, Wildemann 1995, S. 291–309 sowie Reichwald/Möslein 1996b und Reichwald/Koller 1996.
Vgl. Szyperski/Klein 1993, S. 187–203 und Davidow/Malone 1992.
Vgl. Szyperski/Klein 1993, S. 199 ff..
Vgl. Davidov/Malone 1992, S. 196 ff..
Beispiele für virtuelle Unternehmen sind die von Apple und IBM mit dem Ziel, gemeinsame Systemsoftware zu entwickeln, gegründete Firma „Taligent“ oder das 1994 von Siemens, IBM und Apple für die gemeinsame Entwicklung von Kommunikationstechnikstandards gegründete Kooperationsuntemehmen „Versft”.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 11.1.2.
Unter dem Begriff des „Networking“ sollen im weiteren Fortgang der Arbeit nicht mehr allein die von Kotter systematisierten politischen Prozesse der Beziehungspflege verstanden werden, sondern im Sinne von Mintzberg und Sydow sämtliche Interaktionsprozesse zwischen Führungskräften und externen bzw. ihnen nicht direkt unterstellten Kooperationspartnern. Mit der Rolle des Managers als „Networker” sind dann sowohl das „Linking“ als auch das „Boundary Spanning” verbunden.
Vgl. auch Katzenbach/Smith 1993, S. 214 ff..
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Goecke, R. (1997). Arbeit, Kooperation und Kommunikation im oberen Führungsbereich — Forschungsansätze, -methoden und Erkenntnisse. In: Kommunikation von Führungskräften. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95428-2_2
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