Zusammenfassung
Der Kernbegriff der Theorie zum Lebenszyklus wissenschaftlicher Revolutionen ist, wie bereits eingangs dieser Arbeit erörtert, der des Paradigmas1. Dieser Begriff wird von Kuhn zunächst umschrieben als „ ... allgemein anerkannte wissenschaftliche Leistung, die für eine gewisse Zeit einer Gemeinschaft von Fachleuten maßgebliche Probleme und Lösungen liefern“2. Aus dieser Begriffsbestimmung ergeben sich fünf wesentliche Aspekte, die im folgenden einer näheren Erörterung bedürfen.
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Literatur
Kern dieser von Kuhn entwickelten Theorie ist die Annahme, daß Fortschritt weniger als stetige Akkumulation von Wahrheiten gesehen wird, sondern als die Folge von traditionsbestimmten Perioden, die durch nichtkumulative Brüche unterbrochen sind. Der Fortschritt in der Wissenschaft vollzieht sich somit nicht durch kontinuierliche Veränderungen, sondern durch revolutionäre Prozesse. Vgl. Kuhn [Struktur], S. 171 ff sowie die Ausführungen in Kap. 2.1.
Vgl. Kuhn [Struktur], S. 10
Vgl. Kap. 2.2
Vgl. Sterman/Wittenberg [Revolution], S. 6 sowie insb. die Ausführungen zu den internen und externen Determinanten des Zutrauens in ein Paradigma in Kap. 2.2
Vgl. die Evaluation des Zutrauen in verschiedene Paradigma-Kandidaten in Kap. 5.2.
Vgl. die Ausführungen in Kap. 2.1; insb. die Abb. 2.1 – 1.
Vgl. Kap. 1.3 und die dort angegebenen Literaturquellen.
Vgl. Kuhn [Struktur], S. 194 und ders. [Neuen], S. 392ff
Vgl. Kap. 2.2
Vgl. Bleicher [Management], S. 7 sowie die Ausführungen in Kap. 2.1.
Vgl. Bleicher [Management], S. 7
Vgl. Bleicher [Management], S. 7
Als Beispiel könnte hier der Wechsel von Bullinger angeführt werden, der zunächst in dem Umfeld und der Fachgemeinschaft des Lean Management und anschließend im Umfeld des Business Reengineerings forscht. Vgl. dazu die 1992 entstandenen Arbeiten des Lean Managements (Bullinger/Niemeier [Lean]) sowie die 1994 entstandenen Arbeiten des Business Reengineering (Bullinger, H.-J./Roos, A./Wiedmannn, G. [Reengineering]).
Zu den Problemen und Anomalitäten im Management vgl. Kap. 1.3
Vgl. Kap. 4.3.1
Vgl. die Untersuchung der Dynamik- und Komplexitätsaspekte der Umfeldfaktoren in Kap. 4.3.1
An dieser Stelle seien die Kritikpunkte nur beispielhaft wiedergegeben, da sie bereits eingangs der Arbeit erörtert werden. Zur umfassenden Betrachtung vgl. Kap. 1.3.2.
Vgl. Kap. 1.3.2
Zur ausführlichen Erörterung des Business Reengineering vgl. Kap. 3.3, des Lean Management vgl. Kap. 3.4 sowie des Lernenden Unternehmen vgl. Kap. 3.5.
Zur empirischen Studie vgl. Kap. 4; hier insb. die Ergebnisse aus den Kap. 4.3.2, 4.3.3 sowie 4.3.4.
Zu den künftigen Rollen des Top-Managers vgl. Kap. 4.3.4.
Zu den künftigen Anforderungen an die Fähigkeiten des Top-Managers vgl. Kap. 4.3.4.
Zu den künftigen Rollen des Top-Managers vgl. Kap. 4.3.4.
Zur Häufigkeit von Reorganisationen in den letzten fünf Jahren vgl. Kap. 4.3.2.
Zum Stellenwert einzelner Elemente im Rahmen eines neuen Management-Konzepts vgl. Kap. 4.3.3.
Zu den Reorganisationstendenzen, insb. zu den Korrelationen zwischen einzelnen Ansätzen, vgl. Kap. 4.3.2 sowie zum Stellenwert einzelner Elemente im Rahmen eines neuen ManagementKonzepts vgl. Kap. 4.3.3.
Vgl. Kap. 1.3.2
Als Anhaltspunkt für die Zusammensetzung der Fachgemeinschaft vgl. bspw. die Erörterung der Phasenschemata zur Vorgehensweise beim Business Reengineering in Kap. 3.3.2.4.
Vgl. Kuhn [Struktur], S. 74
Vgl. dazu auch die Beschreibung der Phasen wissenschaftlicher Revolutionen in Kap. 2.1.
Vgl. Kap. 2.2
Zu kundenorientierten Basisstrategien vgl. bspw. Kotler [Marketing-Management], S. 214ff
Vgl. hierzu Kap. 4.3.2 sowie die dort angegebene Literatur.
In der Studie wird festgestellt, daß die z.Zt. vorherrschenden Organisationsmodelle stark von einer Funktionsorientierung geprägt sind. Demgegenüber sind aktuelle Reorganisationen stark von dem Ansatz geprägt, die Organisationen kunden- oder prozeßorientiert zu gestalten. Vgl. Kap. 4.3.2.
Wie unten gezeigt wird, scheint auch im Rahmen einer Prozeßorientierung eine explizite Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse möglich zu sein.
Vgl. bspw. die Erörterung der Methoden und Elemente des Business Reengineering in Kap. 3.3.2.3.
Vgl. Kap. 3.3.3.1 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Nordsieck [Betriebsorganisation], Sp. 138f
Zu den Methoden und Elementen des Business Reengineering vgl. Kap. 3.3.2.3. sowie die des Lean Managements in Kap. 3.4.2.3.
Zu den Entwicklungstendenzen aus den Problemen und Anomalitäten vgl. Kap. 1.3.2 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kap. 3.3.3.1
Zu der Diskussion der Mißerfolgsquoten vgl. Kap. 3.3.2.5 sowie Kap. 3.3.3.2 zu den Aussagen über Anwendungswirkungen in der betrieblichen Praxis.
Vgl. Kap. 4.3.2
Vgl. Kap. 4.3.3
Zum Versuch der Bewertung qualitativer und quantitativer Aspekte der Fachgemeinschaften auf Basis der Voruntersuchung, der Untersuchung der ausgewählten Management-Konzepte sowie der empirischen Studie vgl. Kap. 5.1.
Vgl. Kap. 3.3.1.3 sowie die dort angegebene Literatur. Zur Synthese von Prozeßmanagement und Kundenmanagement vgl. auch Gaitanides/Raster/Rießelmann [Synthese], S. insb. 219ff
Vgl. hierzu die Ansätze einer wissenschaftlichen Begründung des Business Reengineering in Kap. 3.3.3.1.
Vgl. Gaitanides et al. [Prozeßmanagement], S. V. Vgl. hierzu auch die Anmerkungen zu der Analyse der Diskussionsbeiträge im Umfeld des Business Reengineering in Kap. 3.3.1.1.
Zur Begründung für eine prozeßorientierte Organisationsgestaltung vgl. Gaitanides [Prozeßorganisation], S. 61f, zur Prozeßstrukturierung vgl. ders., S. 93ff sowie zu Koordination von Prozessen vgl. ders., S. 159ff.
Die Arbeitsanalyse ist demnach als verlängerte und erfüllungsbezogene Aufgabenanalyse zu verstehen. Vgl. Kosiol [Organisation], S. 189
Vgl. Gaitanides [Prozeß3organisation], S. 62
Vgl. Gaitanides [Prozeßorganisation], S. 62
Vgl. ScholzNrohlings [Prozeßmanagement], S. 27ff
Zum Überblick vgl. hierzu die Erörterung der Annahmen bzgl. der Auswirkungen der prozeßorientierten Organisationsgestaltung im Kontext von Business Reengineering in Kap. 3.3.3.1.
Vgl. Kap. 3.3.3.1, insb. die Abb. 3.3.3.1 – 1 sowie die dort angegebene Literatur.
In diesem Zusammenhang ist das Konzept des integrierten Managements von Bleicher zu erwähnen, welches ausgehend von der Problematik der wachsenden Komplexität und fortschreitenden Dynamik eine Systematik zur Erkennung von Gesamtzusammenhängen und Einbeziehung von Interdependenzen bei Entscheidungen entwickelt. Vgl. Bleicher [Management]
Vgl. Probst [Regeln], S. 185. Zur Übersicht der Bausteine des ganzheitlichen Denkens vgl. Probst/Gomez [Methodik], S. 7
Vgl. Ulrich/Probst [Ganzheitlichen], S. 11
Vgl. Kap. 3.1
Vgl. Servatius [Führung], S. 100
Vgl. Kap. 3.1
Vgl. Kap. 3.3.1.4
Vgl. Kap. 3.4.1.4
Vgl. hierzu Kap 4.3.1 und insb. die Abb. 4.3.1 – 7.
Vgl. hierzu Kap 4.3.3 und insb. die Abb. 4.3.3 – 1.
Vgl. hierzu Kap 4.3.3 und insb. die Abb. 4.3.3 – 3.
Vgl. hierzu die Erörterung des Stakeholder-Ansatzes im Kontext der umweltorientierten Theorien der Unternehmensführung i.w.S. in Kap. 1.2.
Vgl. hierzu die Erörterungen der Konsequenzen für den Management-Prozeß in Kap. 1.3.2 sowie die dort angegebene Literatur. Die empirische Untersuchung scheint die Annahmen eines zunehmenden Einflusses der genannten Faktoren größtenteils zu bestätigen. Vgl. hierzu die Ergebnisse der Untersuchung der Dynamik- und Komplexitätsaspekte in Kap. 4.3.1.
Bei einem Ansatz wird als Voraussetzung für den dauerhaften Erfolg die explizite Balancierung der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen Kunden, Eigentümer und Mitarbeiter gesehen. Vgl. Kap. 3.3.1.2
Vgl. hierzu Kap 4.3.1 und insb. die Abb. 4.3.1 – 7.
Die enge Fassung des Begriffs Stakeholder bezieht sich auf den Kreis der überlebensnotwendigen Gruppen des Unternehmens wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Kapitalgeber. Vgl. Kap. 1.2
Zum Stellenwert von Interessengruppen im Zielbildungsprozeß vgl. Kap. 4.3.1 sowie insb. die Abb. 4.3.1 – 7.
Vgl. die Diskussion der Theorien zur Gewinnmaximierung sowie die Ergebnisse der empirischen Überprüfung der Gewinnmaximierungshypothese in Kap. 4.3.1.
Vgl. Kap. 4.3.3 sowie insb. die Abb. 4.3.3 – 3.
Vgl. Kap 1.2
Vgl. Kap. 4.3.4 sowie insb. die Abb. 4.3.4 – 4.
Vgl. Kap. 1.3.2 und die dort angegebene Literatur.
Zur Untersuchung der Grundlagen des Konzepts zum lernenden Unternehmen vgl. Kap. 3.4.1.
Vgl. Kap. 3.4.2.1
Vgl. hierzu die Erörterungen in Kap. 1.3.2 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kap. 3.3.2.1
Vgl. Kap. 3.4.2.1
Zur Häufigkeit von Reorganisationen der untersuchten Unternehmen in den letzten fünf Jahren vgl. Kap. 4.3.2 sowie insb. die Abb. 4.3.2 – 4.
Vgl. Kap. 1.3.2 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kap. 1.3.2 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kap. 3.4.1.4 sowie Kap. 3.4.2.3
Vgl. Kap. 3.3.2.3
Vgl. Kap. 4.3.3 sowie insb. die Abb. 4.3.3 – 3.
Vgl. Kap. 4.3.3 sowie insb. die Abb. 4.3.3 – 4.
Vgl. Kap. 4.3.4 sowie insb. die Abb. 4.3.4 – 4.
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Gerhard, T. (1997). Paradigma-Kandidaten in der Managementwissenschaft und ihre Gestalt. In: Moderne Management-Konzepte. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95419-0_6
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