Zusammenfassung
Der vorliegenden Untersuchung ist die Zielsetzung zugrunde gelegt, empirisch fundierte Hinweise sowie Aussagen für Paradigmenwechsel und Entstehung möglicher Paradigma-Kandidaten zu gewinnen. Somit leiten sich die Fragestellungen der Untersuchung zum einen aus den Ergebnissen der Diskussion paradigmatischer Prämissen ab1 und zum anderen aus der Erörterung der neueren ManagementKonzepte2. Mit den nachfolgenden Ausführungen sollen empirisch gesicherte Aussagen und Zusammenhänge aufgezeigt werden, ohne allerdings den Anspruch auf ein geschlossenes kausallogisches Erklärungsmodell zu erheben.
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Literatur
Zu den paradigmatischen Prämissen im Management vgl. Kap. 1.3.
Zur Erörterung moderner Management-Konzepte vgl. das dritte Kapitel
Zum Forschungsgebiet der Managementwissenschaften resp. der Unternehmensführung vgl. Kap. 1.1.
Vgl. Kap. 1.3
Zum Stake- und Shareholder-Ansatz vgl. Kap. 1.2.
Als Orientierungshilfe sollen hier die Beschreibungen der Managerrollen von Mintzberg verwendet werden. Vgl. Mintzberg [Management], S. 28ff
Vgl. hierzu insb. die Diskussion des Potentials und der Rolle von Informationstechnologien im Rahmen der Erörterung des Konzepts zum Business Reengineering in Kap. 3.3.2.3.
Zu den Arten der Erhebung
vgl. stellvertretend Hüttner [Marktforschung], S. 41ff
Vgl. auch Friedrichs [Sozialforschung], S. 207ff
Vgl. Behrens [Marktforschung], S. 50
Zum Frageinstrumentarium als Methode der Datengewinnung vgl. stellvertretend Hüttner [Marktforschung], S. 64ff
Vgl. Friedrichs [Sozialforschung], S. 175f
Vgl. Friedrichs [Sozialforschung], S. 184ff und Hüttner [Marktforschung], S. 78ff
In Abhängigkeit von der Rechtsform der untersuchten Unternehmen handelt es sich hierbei um Mitglieder des Vorstands oder der Geschäftsführung.
Bei Kreditinstituten wird die vergleichbare Größenklasse gemessen an der Bilanzsumme und bei Versicherungen gemessen an dem Beitragsbestand herangezogen.
Somit werden die Kernkompetenzen als Unternehmensressourcen verstanden. Vgl. Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen], Hamel/Prahalad [Competing], S. 221ff und die Erörterungen in Kap. 3.5.2.3
Dieser Ansatz wird im wesentlichen von Porter geprägt; vgl. Porter [Competitive].
Vgl. Schindel/Wenger [Führungsmodelle], S. 211
Zum Empowerment-Ansatz vgl. die Ausführungen in Kap. 1.3.
Zum Begriff und Anwendungsbereich des Pretest vgl. stellvertretend Friedrichs [Sozialforschung], S. 153ff
Die Programme SPSS/PC+ (Statistical Package for the Social Sciences) sind geschützte Warenzeichen der SPSS Inc.
Sämtliche in der Untersuchung errechneten und ausgewiesenen Mittelwerte beziehen sich auf das arithmetische Mittel.
Zum Ablauf eines statistischen Hypothesentests vgl. bspw. Saurwein/Hönekopp [SPSS], S. 260.
Als Fehler erster Art wird bezeichnet, wenn eine wahre Nullhypothese irrtümlich abgelehnt wird. Vgl. Bamberg/Bauer [Statistik], S. 181
Vgl. auch Saurwein/Hönekopp [SPSS], S. 272
Zu beachten ist, daß das Signifikanzniveau dieser Verfahren bei a = 0.05 liegt.
Vgl. Kap. 1.3.1
Zu empirischen Untersuchungen von Allianzen, Akquisitionen und Joint Ventures in verschiedenen Branchen vgl. auch Schaper-Rinkel [Allianzen].
Vgl. auch Wittkemper et al. [Liberalisierung], S. 11f
Zur Forderung einer stärkeren Kundenorientierung der Unternehmen vgl. insbesondere die Diskussion des Business Reengineering in Kap. 3.3 sowie des Lean Management in Kap. 3.4.
Vgl. hier insb. die Diskussion des Lean Managements in Kap. 3.4, bei der u.a. für eine Verringerung der Variantenvielfalt plädiert wird.
Zum Begriff des Rohstoffs vgl. bspw. Weber [industriebetriebslehre), S. 129ff
Vgl. die Erörterung der Anlässe für und die Einflüsse auf die Probleme im Management in Kap. 1.3.1.
Vgl. die Erörterung des Konzeptes zum lernenden Unternehmen in Kap. 3.5.
Vgl. zu den Implikationen und Möglichkeiten der Technologien im Finanzmarkt Hayter [Markets], hier insb. S. 151ff
Vgl. Kap. 1.3
Zur generellen Klassifizierung des Unternehmensumfeld vgl. auch die Ausführungen und insb. die Beschreibung des Modells in Kap. 1.3.2.
Vgl. auch das Modell zur Positionierung der Unternehmenstypen in Abb. 4.2 – 4.
Die heute vermutete typische Situation kann durch eine „Informationsarmut im Informationsüberfluß“ charakterisiert werden. Vgl. Horvath [Controlling], S. 350
Vgl. auch die Kritik an die häufige und wenig differenzierte Verwendung von „Schlagworten“ im Kontext von Problemstellungen im Management in Kap. 1.3.1.
Mayntz plädiert dabei für eine synonyme Verwendung der beiden Begriffe Zweck und Ziel. Vgl. Mayntz [Organisation], hier S. 58. Demgegenüber plädieren andere Autoren für eine Differenzierung der beiden Begriffe. Vgl. stellv. Heinen [Entscheidungen], S. 49ff
Vgl. Kupsch [Unternehmungsziele], S. 15f
Vgl. Porter/Lawler/Hackman [Organizations], S. 78f
Bramsemann vertritt die Auffassung, daß die Zielformulierung „die“ wichtigste Aufgabe der Unternehmensleitung ist. Vgl. Bramsemann [Controlling], S. 120
In der aktuellen theoretischen und empirischen Zielforschung können vier Schwerpunkte festgestellt werden: (1) die Analyse der Zielformulierung; (2) die Analyse von Zielkonflikten, (3) die Frage, welche Ziele von welchen Unternehmen angestrebt werden, und (4) die Probleme der Erforschung der Ziele. Zu den Aufgaben und Problemen der empirischen und theoretischen Zielforschung vgl. stellv. Heinen [Betriebswirtschaftslehre], S. 30ff resp. S. 44ff.
Vgl. Kubicek [Unternehmungsziele], S. 461f
Vgl. stellv. Heinen [Betriebswirtschaftslehre], S. 28
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre], S. 145
Vgl. Heinen [Betriebswirtschaftslehre], S. 30
Vgl. Bramsemann [Controlling], S. 120
Demgegenüber wird von Zielen für die Organisation gesprochen, wenn Individuen auf der Grundlage ihrer persönlichen Interessen Vorstellungen darüber entwickeln, welche Ziele die Organisation verfolgen soll. Vgl. Heinen [Betriebswirtschaftslehre], S. 30
Dieses Ergebnis ist zu einem späteren Zeitpunkt, der Diskussion der Gewinnmaximierungshypothese, eingehender zu erörtern.
Vgl. auch die Erörterung des Stakeholder-Ansatzes in Kap. 1.2.
Vgl. hierzu die in Kap. 1.3.2 diskutierten Konsequenzen und Entwicklungstendenzen aus den erkannten Problemen und Anomalitäten im Management.
Zur Strukturierung des Zielsystems vgl. stellv. Heinen [Entscheidungen], S. 59ff
Vgl. Becker [Marketing-Konzeption], S. 11ff
Vgl. bspw. Heinen [Entscheidungen], S. 59ff und Ulrich/Fluri [Management], S. 81f
Vgl. Heinen [Einführung], S. 107
Vgl. Boulding [Theory], S. 4
Vgl. Becker [Marketing-Konzeption], S. 10f und Heinen [Ziele], S. 31ff
Vgl. Hammer [Unternehmensplanung], S. 32f
Vgl. Gutenberg [Betriebswirtschaftslehre], S. 465
Vgl. Drucker [Management], S. 12 und vgl. zur begrenzten Rationalität Simon [Administrative], S. 204f
Zu einer vergleichbaren Relativierung des Gewinnziels kommen auch die Studien von Raffée/Förster/Krupp (vgl. Fritz/Förster/Wiedmann/Raffée [Unternehmensziele]) und Raffée/Fritz (vgl. dies. [Führungskonzeptionen]).
Vgl. Cyert/March [Behavioral], insb. die Graphik auf S. 238
Vgl. Staehle [Management], S. 693
Vgl. Schanz [Organisationsgestaltung], S. 109
Zur organisatorischen Strukturgestaltung vgl. Steinmann/Schreyögg [Management], S. 377ff sowie zum Verhältnis von Differenzierung und Integration Lawrence/Lorsch [Organization], S. 84ff.
Zum Verhältnis von Ebenenzahl und Leitungsspanne vgl. Kieser/Kubicek [Organisation], insb. die Graphik auf S. 152.
Vgl. Porter/Lawler [Structure], S. 319
Vgl. Kap. 1.3.1
Zum Lean Management vgl. Kap. 3.4
Zu der Entwicklung und den spezifischen Merkmalen der Unternehmenstypen vgl. Kap. 4.2, insb. das Modell der Abb. 4.2 – 4.
Zu der Entwicklung und den spezifischen Merkmalen der Erfolgsklassen und der Führungstypen vgl. Kap. 4.2, insb. die Modelle der Abb. 4.2 – 5 resp. — 6.
Zu der Entwicklung und den spezifischen Merkmalen der Unternehmensgrößenklasse vgl. Kap. 4.2, insb. die Modelle der Abb. 4.2 – 2.
Vgl. Chin/Benne [Veränderung], S. 43
Vgl. Kap. 1.3
Vgl. das dritte Kapitel zur Erörterung der ausgewählten Management-Konzepte und das fünfte Kapitel zu Bedeutung und Konsequenzen dieser Erkenntnisse für die Paradigmakandidaten.
Ähnlich verfolgt auch das Konzept des Lean Managements den Ansatz einer konsequenten Kundenorientierung und die Umsetzung über ein Projekt-/Team-Management. Jedoch ist die Prozeßorientierung i.S.d. Dominanz der Ablauf- über die Aufbauorganisation weniger stark ausgeprägt und nur in neueren Diskussionsbeiträgen zu finden. Vgl. Kap. 3.3.4
Vgl. Kap. 3.5.3
Vgl. Blau/Scott [Organizations] und Irle [Organisationen]
Vgl. Roethlisberger/Dickson [Management]. Siehe auch die empirische Studie von Brass und Burckhardt zu Netzwerktypen, Einfluß und Zentralisierung in Organisationen; vgl. Brass/Burckhardt [Organizations].
Zu den Typen der Beziehungsnetze und den Schritten einer Netzanalyse vgl. Krackhardt/Hanson [Informelle], S. 17ff
Vgl. Zahn [Informationstechnologie], S. 225ff
Zur Typisierung von Management-Unterstützungs-Systemen vgl. Zühlke [Informationssystemen], S. 44. Zu den Wirkungen von Informationssystemen für das Management vgl. [Information], S. 31ff sowie die empirische Studie von Bullinger et al. [Marktstudie], S. 54ff.
Vgl. Kap. 3.3.2.3
Vgl. Kap. 1.3.2
Als Merkmal zur Klassifizierung der zu untersuchenden Management-Konzepte wird in dieser Arbeit die Bandbreite der inhaltlichen Schwerpunkte und somit der Problemlösungsanspruch vorgeschlagen. Vgl. Kap. 3.1
Zu den Erörterungen der drei Management-Konzepte vgl. Kap. 3
In der Diskussion der Probleme und Anomalitäten im Management wird als Konsequenz für den Management-Prozeß u.a. die Orientierung an quantitativen und qualitativen Größen sowie die Zielsetzung der Generierung von Wert für sämtliche an der Unternehmensentwicklung beteiligten Personen und Gruppen (Stakeholder-Ansatz) festgestellt. Vgl. Kap. 1.3
Zur Messung von Kundenzufriedenheit vgl. Homburg/Rudolph [Kundenzufriedenheit], S. 44ff
Vgl. auch den Ansatz von Kaplan und Norton zum „balanced scoreboard“; Kaplan/Norton [Excellence].
Vgl. Ramme [Führungskräften], S. 15
Vgl. Stewart [Managers]
Vgl. Luthans/Hodgetts/Rosenkrantz [Managers] und Luthans/Lockwood [Leader]
Vgl. Bruhn/Wuppermann [Geschäftsführer]
Vgl. Mintzberg [Managerial]
Vgl. Katz [Skills]
Vgl. auch Kap. 1.2
Vgl. Mintzberg [Job] und ders. [Management], S. 24ff
Vgl. Mintzberg [Managerial], S. 54
Vgl. Mintzberg [Job], S. 54ff und ders. [Management], S. 28ff
Vgl. Kurke/Aldrich [Mintzberg], insb. S. 979 und Shapira/Dunbar [Mintzberg s]
Vgl. Steinmann/Schreyögg [Management], S. 19f
Vgl. dazu die Diskussion der Probleme und Anomalitäten im Management in Kap. 1.3.
Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Beurteilungen der Stellenwerte der Informations- und Kommunikationswege im Unternehmen im Kap. 4.3.2.
Vgl. dazu die Diskussion der Konsequenzen und Entwicklungstendenzen aus der Kritik an den aktuellen Methoden des Managements in Kap. 1.3.2.
Vgl. Mintzberg [Managerial], S. 96
Vgl. Mintzberg [Managerial], S. 100ff
Vgl. Alexander [Mintzbergs]
Vgl. Katz [Skills]
Vgl. Weber [Wirtschaft]
Vgl. dazu Kap. 1.3
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Gerhard, T. (1997). Empirische Studie zum Management der Zukunft. In: Moderne Management-Konzepte. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95419-0_5
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