Zusammenfassung
Nach der Erörterung des Grundverständnisses der Managementwissenschaft1 und der Diskussion der Notwendigkeit einer Neuorientierung in der Forschung2 sollen im folgenden Kapitel moderne Konzepte zur Unternehmensführung systematisch und vergleichend dargestellt werden, um einen Überblick über den Entwicklungsstand der aktuellen Forschung zu geben. Ziel der Arbeit ist nicht, eine abschließende Darstellung und Wertung der Konzepte vorzunehmen. Vielmehr konzentrieren sich die Darstellungen auf die Kernaussagen, die zugrundliegenden Ziele und Prämissen sowie auf die Bedeutung für die Unternehmensführung hinsichtlich der Aussagen über Anwendungswirkungen und wissenschaftliche Begründung. Vor dem Hintergrund der im vorherigen Kapitel angesprochenen Konzeptvielfalt erscheint es notwendig, hier eine Auswahl der darzustellenden Konzepte vorzunehmen.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Kapitel 1.1
Vgl. Kapitel 1.3
Hierbei soll keineswegs ein willkürlicher Zeitpunkt angegeben werden, dennoch lassen sich für die einzelnen Ansätze und Konzepte Zeitpunkte bzgl. eines erstmaligen oder verstärkten Auftretens in der Diskussion feststellen. Dieses trifft insbesondere für die Ansätze des Lean Managements, die ihren Ausgangspunkt unumstritten im Erscheinen mit der MIT-Studie im Jahre 1990 haben, zu (vgl. Womack/Jones/Roos [MIT]). Die ersten konzeptionellen Ansätze zum Business Reengineering können ebenfalls auf das Jahr 1990 zurückgeführt werden (vgl. Davenport [Process] und Hammer [Reengineering]). Vgl. hierzu insb. die Untersuchung der Entwicklung des Business Reengineering in Kap. 3.3.1.1.
Vgl. Kapitel 3.4 und stellvertretend Pfeiffer/Weiß [Lean Management].
Vgl. Womack/Jones/Roos [Machine]
Vgl. Kapitel 3.3 und stellvertretend Hammer/Champy [Reengineering].
Erst mit der Publikation der deutschen Übersetzung von Hammer/Champy [Reengineering] im Jahre 1994 beginnt die intensive Diskussion zum Business Reengineering im deutschsprachigen Raum.
Vgl. Kapitel 3.5 und bspw. Argyris/Schön [Learning].
2Vgl. stellvertretend Davidow/Malone [Virtuelle].
3Vgl. Byrne [Fads]
Beispielhaft seien hier für die 80er Jahre Entrepreneurship, Demassing Restructuring, Management by walking around und One-Minute Managing genannt.
Vgl. Gribbins/Hunt [Science], S. 139ff
Vgl. Beyer [Wissenschaftstheorie], S. 336
Vgl. Staehle [Management], S. 70f
Vgl. Drucker [Praxis]
Vgl. Gulick [Science], S. 7ff
Vgl. Simon [Science], S. 72ff
Vgl. Pinsonneault/Kraemer [Methodology], S. 75ff
Vgl. Wortman [Philosophy], S. 11ff
Vgl. Staehle [Management], S. 72f
Zum Überblick vgl. Schindel/Wengler [Führungsmodelle]
Vgl. Wild [Führungslehre], S. 164
Vgl. die Erörterung der wissenschaftlichen Grundposition der Arbeit in Kapitel 0 und Ulrich [Managementlehre], S. 9ff
Vgl. zu diesem Begriff Steinle [Organisation], S. 21. Nach Kirsch ermöglichen Referenz- bzw. Bezugsrahmen Erklärungsskizzen, die zu einem besseren Verständnis von Zusammenhängen führen; vgl. Kirsch [Forschung], S. 198; vgl. auch Martin [Forschung], S. 222.
An dieser Stelle soll explizit auf die Forderung von Ulrich hingewiesen werden, der aus einer aktions- und praxisorientierten Position zur Managementlehre fordert, daß die Probleme, die sich dieser stellen, einen klaren Bezug zu solchen Problemen haben, welche sich den Führungskräften stellen. Vgl. Ulrich [Skizze], S. 16
Zur Problematik der Systematisierung vgl. Eschenbach/Kunesch [Konzepte], S. 5. 2
Vgl. Astley/Van de Ven [Theory]
Vgl. Malik [Systeme], S. 37ff
Vgl. Eschenbach/Kunesch [Konzepte], S. 6
Vgl. Malik [Systeme], S. 173
Vgl. Servatius [Führung], S. 99ff
Vgl. Malik [Systeme], S. 50f
Vgl. Staehle [Management], S. 43
3Vgl. Eschenbach/Kunesch [Konzepte], S. 6
Eschenbach und Kunesch schlagen dieses Merkmal zur Klassifikation strategischer Konzepte vor. Vgl. Eschenbach/Kunesch [Konzepte], S. 7. Zu den Planungsansätzen siehe auch Horváth [Controlling], S. 189.
Vgl. Staehle [Management], S. 488
Vgl. Lindblom [Science], S. 79ff
Vgl. Staehle [Management], S. 488 und Quinn [Incrementalism]
Popper plädiert für die Stückwerktechnologie im Sinne eines Vorgehens in kleinen Schritten und „inkrementalen Herumbastelns“. In Analogie zur Hauptaufgabe des „naturbearbeitenden“ Ingenieurs, die darin besteht, Maschinen zu konstruieren, umzubauen und in Gang zu halten, ist ,,... die Aufgabe des Sozialingenieurs, der die Stückwerktechnologie beherrscht, soziale Institutionen zu entwerfen, umzugestalten und die bestehenden in Funktion zu erhalten“. Vgl. Popper [Historizimus], S. 52
Vgl. Eschenbach/Kunesch [Konzepte], S. 7
Vgl. Staehle [Management], S. 489
Vgl. Kapitel 2
Vgl. Eschenbach/Kunesch [Konzepte], S. 7
Vgl. GaVGering [Techniken], S. 19f
Vgl. Kapitel 1.1
Für das Jahr 1993 wurde ein Marktvolumen für Beratungsleistungen im Rahmen von Business Process Redesign-Projekten von US $ 1.3 Mrd. gemessen. Bei einer jährlichen Steigerungsrate von 21 Prozent wird für das Jahr 1998 ein Marktvolumen von US $ 3.4 Mrd. vorhergesagt. Vgl. Digrius [Part 1]
Vgl. Hammer [Reengineering]
Vgl. Davis [Products]
Vgl. Putnam [Engineering]
Vgl. Venkatraman [Reconfiguration]
Die Vorwegnahme der einzelnen Entwicklungsstufen ist notwendig, um an dieser Stelle einen differenzierteren Überblick zu ermöglichen. Die Diskussion der Inhalte und Möglichkeiten zur Abgrenzung ist Gegenstand der folgenden Abschnitte.
Lediglich die Arbeit von Venkatraman im Rahmen des Research Program der MIT Sloan School of Management zum Management in den 1990ern kann hierzu gezählt werden. Vgl. Venkatraman [Reconfiguration]
Vgl. Ulrich [Skizze], S. 16 und Kap. 3.1 sowie zum Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft Ulrich [Managementlehre], S. 9ff.
Zur Entstehung und Etablierung von Paradigmakandidaten vgl. Kap. 2.2.
Vgl. Rigby [Reengineering], S. 25
Vgl. Venkatraman [Reconfiguration], S. 108
Vgl. Davenport/Short [Redesign], S. 11 (Hervorhebung im Original)
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 29
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 112 bzw. 114 (Hervorhebung im Original)
Vgl. Nippa [Bestandsaufnahme], S. 65
Vgl. Earl [Redesign], S. 10
Vgl. Strassmann [Computers]. In einer Untersuchung stellt Roach die Produktivität von Angestellten dem Kapital von Informationstechnologien für den Zeitraum von 1962 bis 1988 gegenüber und verdeutlicht somit eine fehlende Korrelation. Vgl. Roach [Service], hier insb. S. 85. Zu einem anderen Ergebnis kommen Mahmood und Mann, die in ihrer Studie eine Relation zwischen der Investition in Informationstechnologien und der ökonomischen sowie strategischen Leistung feststellen. Einschränkend wird aber eingeräumt, daß die festgestellte Leistung nicht ausschließlich auf die Investitionen in die Informationstechnologien zurückgeführt werden kann. Vgl. Mahmood/Mann [Impact]
Vgl. Grayson/O’Dell [Warning], S. 122
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 8ff; Davenport [Reengineering], S. 2ff; Drew [BPR], S. 25f; Gouillart/Kelly [Transforming], S. 3; Hammer/Champy [Reengineering], S. 18ff und Watson [Engineering], S. 17ff
Je nach Quelle sind unterschiedliche Begriffe zu finden, die häufig als populistisch bezeichnet werden können. Hammer und Champy streben in ihrem Ansatz „Quantensprünge“ an, und meinen damit „Verbesserungen um Größenordnungen“. Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 50f. Carr et al. setzen in ihrem Ansatz „radikale“ Verbesserungen der Leistung als Zielgröße. Vgl. Carr et al. [Redesign], S. iv.
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 1
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 27
Vgl. Bock [Hochleistungsansatz], S. 79ff
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 52
Vgl. Watson [Engineering], S. 34
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 15f
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 48ff. Im anglo-amerikanischen Sprachraum wird in diesem Zusammenhang von „business performance improvement“ gesprochen. Vgl. u.a. Davenport [Reengineering], S. 1 und Kaplan/Murdock [Redesign], S. 28
Zum Stakeholder-Ansatz vgl. Kap. 2.1.2
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 1
Vgl. Bock [Hochleistungsansatz], S. 79
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 29f; Davenport [Reengineering], S. 3ff; Davenport/Short [Redesign], S. 14f; Hammer/Champy [Reengineering], S. 50; Hunt [Reengineering], S. 27ff und Kaplan/Murdock [Redesign], S. 28
The Strategic Planning Institute [PIMS]
Vgl. die Diskussion zum Ansatz des Zeitwettbewerbs in Kap. 2.1.3.2 resp. stellvertretend Stalk/Hout [Zeitwettbewerb].
Vgl. hierzu die Untersuchung zu den Auswirkungen des Zeitwettbewerbs auf die Kosten-, Qualitätsund Service-Situation in Unternehmen bei Sommerlatte [Hochleistungsorganisation], S. 10ff sowie Stalk/Hout [Zeitwettbewerb].
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 17
Venkatraman spricht in diesem Zusammenhang von business scope redefinition: ,,... concerned with the raison d’être of a corporation, pertaining to the possibilities of enlarging the business mission and scope (through related products and services) as well as shifting the business scope (...)“. Vgl. Venkatraman [Reconfiguration], S. 108
Vgl. Kap. 3.1
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. v
In diesem Zusammenhang wird auch von einem „greenfielding“ gesprochen, da die Perspektive komplett neu entstanden sein kann und bei der Arbeitsweise ganz von vorne angefangen werden muß. Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 26f
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 2
Vgl. Gouillart/Kelly [Transforming], S. 7
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 48
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 70
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 47
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 112ff
Vgl. Hunt [Reengineering], S. 4 und 11
Vgl. Hunt [Reengineering], S. 15
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 28
Vgl. Servatius [Reengineering], S. 11f
Zum KAIZEN vgl. Kap. 3.2.3.2 und stellvertretend Imai [Kaizen]
Vgl. Servatius [Reengineering], S. 41ff
Vgl. Watson [Engineering], S. 42
Vgl. Watson [Engineering], S. 36
Watson spricht in diesem Zusammenhang auch vom „thinking out of the box“. Vgl. Watson [Engineering], S. 6 und Fußnote 1 auf S. 33
Vgl. Gouillart/Kelly [Transforming], Servatius [Reengineering] und Watson [Engineering]
Vgl. Carr et al. [Redesign], Davenport [Reengineering], Hammer/Champy [Reengineering] und Kaplan/Murdock [Redesign],
Vgl. Gouillart/Kelly [Transforming], Hunt [Reengineering], Servatius [Reengineering] und Watson [Engineering]
Carr et al. beschreiben dies anhand der vier Module „Business Architecture“, „Performance Architecture“, „Information Architecture“ und „Change Management“. Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 42ff, insb. die Graphik auf S. 45
Vgl. Kap. 3.1
Vgl. Servatius [Reengineering]
Vgl. Gouillart/Kelly [Transforming], Servatius [Reengineering] und Watson [Engineering]
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 25
Vgl. Gouillart/Kelly [Transforming], S. 2
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 11
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 28
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 48
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 48f
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 49
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 50f
Vgl. Kap. 3.3.3
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 52ff
Vgl. Bullinger/Roos/Wiedmann [Reengineering]; Carr et al. [Redesign], S. 124ff; Davenport [Reengineering], S. 312ff; Görgens [Prozeßmanagement], S. 31ff; Kaplan/Murdock [Redesign], S. 33f; Stadelmann/Lux [Management-Philosophien], S. 33ff und Watson [Engineering], S. 52f
Vgl. Deming [Crisis]; Feigenbaum [Quality]; Juran [Quality] und ders. [Handbook]
Vgl. Watson [Engineering], S. 52f
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 124
Vgl. Bullinger/Roos/Wiedmann [Reengineering], S. 19
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 128ff
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 10ff
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 42f; Nippa [Bestandsaufnahme], S. 73
3Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 190ff
Vgl. Uthmann/Hoffmann [Re-Engineering], S. 2
Hier ist die Unternehmensführung im institutionellen Sinn zu verstehen.
Vgl. Nippa [Anforderungen], S. 48
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 48f
Vgl. stellvertretend Hammer/Champy [Reengineering], S. 48
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 52ff
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 29
Interessant ist hier der Aspekt, daß der Fokus nicht nur auf den Kundennutzen gerichtet ist, sondern für einen Stakeholder-Ansatz plädiert wird.
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 28
Vgl. auch Picot/Franck [Prozeßorganisation], S. 14
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 5
Vgl. Davenport/Short [Redesign], S. 12f
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 6
Vgl. auch Hammer/Champy [Reengineering], S. 75ff
Vgl. auch Watson [Engineering], S. 90ff
Vgl. auch Watson [Engineering], S. 93f
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 30
Vgl. Rockart/Short [Organization]
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 28; vgl. auch die Tabelle mit einer Auflistung der Kerngeschäftsprozesse von drei Unternehmen auf S. 29.
Vgl. Gaitanides/ScholzNrohlings [Prozeßmanagement], S. 17f
Vgl. Davenport/Short [Redesign], S. 18ff
Vgl. Kap. 3.3.3.1
„Als Konkurrentenanalyse wird die Analyse aller Daten der Konkurrenzunternehmen bezeichnet, die für eigene Entscheidungen im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung von Bedeutung sind“. Vgl. zur Konkurrentenanalyse Kreikebaum [Unternehmensplanung], S. 66ff, hier S. 66 sowie Bramsemann [Controlling], S. 190ff.
Roger Miliken, CEO of Miliken Company, in einer Rede beim National Quality Forum, im Anschluß an die Überreichung des „Malcolm Baldrige National Quality Award“ an die Miliken Company. Zitiert nach Watson [Benchmarking], S. 2.
Vgl. Pieske [Benchmarking], S. 19
Vgl. American Productivity & Quality Center [Benchmarking], S. 4
Vgl. Camp [Benchmarking], S. IX
Vgl. Watson [Engineering], S. 121
Vgl. Camp [Benchmarking]; Leibfried/McNair [Benchmarking] und Watson [Benchmarking]
Vgl. stellvertretend Watson [Benchmarking], S. 93ff
Vgl. stellvertretend Watson [Benchmarking], S. 109ff
Vgl. stellvertretend Watson [Benchmarking], S. 129ff
Vgl. stellvertretend Watson [Benchmarking], S. 149ff
Vgl. Leibfried/McNair [Benchmarking], S. 51
Deming benutzt im Rahmen der Methoden zum Qualitätsmanagement die vier Schritte planen („plan“) — untersuchen („do“) — prüfen („check“) — handeln („act“). Vgl. Deming [Crisis]
Vgl. Watson [Benchmarking], S. 3ff und 64ff
Vgl. Karlöf/Östblom [Benchmarking], S. 71
Vgl. Pryor [Benchmarking] und Wildemann [Benchmarking]
Vgl. Wildemann [Benchmarking], S. 88
Vgl. George [Benchmarking], S. 219 und Wildemann [Benchmarking], S. 89. Vgl. auch das Beispiel zu den Meßgrößen im Entwicklungsprozeß bei Wildemann [Benchmarking), S. 91.
Vgl. auch Watson [Benchmarking], S. 65ff.
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 97
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 97ff und Hammer/Champy [Reengineering], S. 90ff
Vgl. Davenport/Nohria [Geschäftsvorfall], S. 84
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 91
Vgl. Davenport/Nohria [Geschäftsvorfall], S. 83 und 85
Vgl. Davenport/Nohria [Geschäftsvorfall] und Hammer/Champy [Reengineering], S. 91ff
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 102ff und Davenport/Nohria [Geschäftsvorfall], S. 87f
Vgl. Davenport/Nohria [Geschäftsvorfall], S. 87 und Hammer/Champy [Reengineering], S. 96ff
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 95f
Vgl. Davenport/Nohria [Geschäftsvorfall], S. 88
Vgl. Dangel [Reengineering], S. 31
Vgl. Drew [BPR], S. 39
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 112 (Hervorhebungen im Original)
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 47
Vgl. Davenport/Short [Redesign], S. 11
Vgl. Davenport/Short [Redesign], S. 12
Vgl. auch Davenport [Reengineering], S. 50ff
Vgl. auch Carr et al. [Redesign], S. 88ff, insb. S. 91
„Now that we’ve automated, we do the wrong thing faster“. Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 89
Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 93f
Vgl. Vgl. Carr et al. [Redesign], S. 95f und insb. Davenport [Reengineering], S. 199ff
Vgl. Picot/Franck [Prozeßorganisation], S. 18f
Vgl. Bock [Hochleistungsansatz]
Vgl. Bullinger/Roos/Wiedmann [Reengineering]
Vgl. Carr et al. [Redesign]
Vgl. Davenport [Reengineering],
Vgl. Davenport/Short [Redesign]
Vgl. Dennis et al. [Re-Engineering]
Vgl. Booz • Allen & Hamilton [Redesign] und Gerpott/Wittkemper [Redesign]
Vgl. Harrison/Pratt [Reengineering]
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering] und Herp/Brand [Reengineering]
Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign]
Vgl. Watson [Engineering]
Vgl. Zeller [Reengineering]
Im Gegensatz zu einem ungeplanten Wandel setzt ein geplanter Wandel die bewußte Entscheidung einer Organisation voraus, die Arbeitsweise zu verändern resp. die Entscheidung, einen Veränderungsprozeß durchzuführen. Vgl. stellvertretend Steinle [Organisation]
Vgl. Lewin [Feldtheorie]
Vgl. Schanz [Organisationsgestaltung], S. 347ff
Zu den Mitwirkenden beim Business Reengineering vgl. auch Carr et al. [Redesign], S. 65ff sowie Hammer/Champy [Reengineering], S. 134ff. Zur Rolle und der Auswahl von Consultants bei Business Reengineering vgl. Carr et al. [Redesign], S. 78ff; insbesondere die „Checkliste“ auf S. 81.
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 14ff
An dieser Stelle sei auf die Diskussion der Auslöser von Business Reengineering in Kap. 3.3.2.5 verwiesen, in der es um die Frage geht, ob diese eher chancen- oder kriseninduziert sind.
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 15 und S. 22ff
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 36ff
Zu den Aufgaben und Methoden der Prozeßanalyse und den Verbesserungsansätzen vgl. auch Davenport [Reengineering], S. 137ff.
Zu dem Ansatz von Taylor vgl. Kap. 1.2 und zu den Kritikpunkten und möglichen Konsequenzen in der Diskussion zum Management vgl. Kap. 1.3.
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 41ff
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 44ff
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 31ff
Die Forderung nach dem Idealfall mit der Freistellung der Mitarbeiter für diese Aufgaben zu 100 Prozent scheint in der Praxis nicht durchführbar zu sein, da 60 bis 70 Prozent als akzeptable Lösung angegeben werden. Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 31
Vgl. stellvertretend Hagel [CPR]
Vgl. Kreuz [Transforming], S. 95
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 260. Vgl. auch Eckhardt [Reengineering], der sich auf zwei Studien von Unternehmensberatungen bezieht und eine Mißerfolgsquote von zwei Drittel bis drei Viertel angibt.
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 261ff; Nippa [Bestandsaufnahme], S. 65 und The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 4f
Vgl. Kreuz [Transformation], S. 95 und The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 4
Vgl. Eckhardt [Reengineering] und The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 5
Vgl. Eckhardt [Reengineering]; Hammer/Champy [Reengineering], S. 269 und 275 sowie Kreuz [Transformation], S. 958 Zum Erklärungs- und Gestaltungsproblem des Veränderungswiderstands vgl. Schanz [Organisationsgestaltung], S. 329ff
Die genaue Anzahl der untersuchten Unternehmen wird in den Ausführungen nicht erwähnt. Kotter rechnet „reengineering“, „total quality management“, „right sizing“, „restructuring“, „cultural change“ und „turnaround“ zu den Aktivitäten, die einen fundamentalen Wandel erreichen können. Vgl. Kotter [Transformation], hier insb. S. 59
Vgl. Lewin [Feldtheorie] und Kap. 3.3.2.4 zur Vorgehensweise bei der Implementierung.
Vgl. Kotter [Transformation], S. 60
Vgl. Kotter [Transformation], S. 60
Basis dieser Untersuchung sind 95 Projekte bei Großunternehmen, d.h. Unternehmen mit einem Umsatz > 3 Mrd. DM oder Bilanzsumme > 30 Mrd. DM oder Prämieneinnahme > 2 Mrd. DM. Vgl. Picot/Böhme [Unternehmensgestaltung]
Alle Durchschnittswerte beziehen sich auf das arithmetische Mittel.
Vgl. Dixon et al. [Reengineering]
Vgl. Dixon et al. [Reengineering], S. 108ff
Hierzu wurden 23 Projekte zum Business Reengineering, acht davon auf der Basis von Dokumentationen in der Literatur, untersucht. Vgl. Dixon et al. [Reengineering], S. 105f
Vgl. Dixon et al. [Reengineering], S. 110
Vgl. Picot/Böhme [Unternehmensgestaltung], S. 240
Vgl. Drew [BPR], hier insb. S. 37ff
Vgl. Davenport/Stoddard [Reengineering], S. 126
Einer Marktstudie der Gartner Group zufolge wird das weltweite Marktvolumen für Beratungsdienstleistungen im Rahmen von Business Reengineering für 1993 mit US $ 1.3 Mrd. angegeben und für 1998 auf US $ 3.4 Mrd. (Mrd. im deutschen Sinne) geschätzt. Vgl. Digrius [Part 1]
Vgl. Hammer [Reengineering]
Vgl. Davenport/Short [Redesign]
Vgl. Servatius [Reengineering]
Vgl. Picot/Franck [Prozeßorganisation]
Vgl. Nippa [Bestandsaufnahme]
Wie im Rahmen der Diskussion des Lean Management festgestellt wird, kann hier eine zeitliche Verzögerung von ca. zwei Jahren angenommen werden, da die als Grundlage geltende Studie von Womack/Jones/Roos 1990 (vgl. dies. [Machine], Diskussionsbeiträge im deutschsprachigen Raum sogar erst 1992 veröffentlicht wurden (vgl. stellvertretend Pfeiffer/Weiß [Lean]). Vgl. auch Kap. 3.4
Vgl. Rigby [Reengineering], S. 26
Vgl. Davenport/Stoddard [Reengineering], S. 126
Vgl. stellvertretend Ramcharandas [Transformation]
Vgl. auch die Entwicklung und die Erörterungen des Modells zum Paradigmawechsel in Kap. 2.2.
Vgl. Picot/Franck [Prozeßorganisation], S. 35
Vgl. Kap. 3.3.2.3
Zu den Grundformen makrostruktureller Gestaltungsalternativen vgl. bspw. Schanz [Organisationsgestaltung], S. 101ff.
Vgl. Nordsieck [Organisationslehre], S. 68ff und 118ff
Vgl. Nordsieck [Organisationslehre], S. 69 (Hervorhebungen im Original)
Vgl. Nordsieck [Organisationslehre], S. 76
Vgl. Nordsieck [Betriebsorganisation], S. 13 (Hervorhebungen im Original)
Vgl. ähnlich Gaitanides [Prozeßorganisation], S. 9f
Vgl. Kosiol [Organisation]
Vgl. Gaitanides [Prozeßorganisation], S. 19 und 62f
Vgl. Nordsieck [Betriebsorganisation], S. 13
Vgl. Gaitanides [Prozeßorganisation], S. 62
Vgl. Davenport [Reengineering], S. 299. Ähnlich bezeichnen auch Kaplan und Murdock dieses Konzept als neuen Ansatz. Vgl. Kaplan/Murdock [Redesign], S. 27
Vgl. Watson [Engineering], S. 205
Vgl. Kuhn [Struktur], S. 80ff
Vgl. Kap. 3.1
Vgl. Cash Jr. et al. [Information-Age], S. 100
o Vgl. stellvertretend Reichmann [Kennzahlen], S. 15ff
Homburg und Rudolph plädieren explizit für eine Verankerung der Kundenzufriedenheit als Komponente des Controlling-Systems. Dies könnte in Form eines Kundenzufriedenheitsberichts erfolgen, in dem Veränderungen der Kundenzufriedenheit im Zeitablauf festgehalten und die Bedeutung einzelner Leistungskomponenten im Hinblick auf die Gesamtzufriedenheit verdeutlicht werden. Vgl. Homburg/Rudolph [Kundenzufriedenheit], S. 49f
Vgl. ScholzNrohlings [Prozeß], S. 59
Vgl. auch The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 56 und Scholz/Vrohlings [Prozeß], S. 60 und 96ff
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 104ff
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 106
In dem Modell zu den Rollen des Managements beschreibt Mintzberg als entscheidungsorientierte Rolle die des Managers als Ressourcenzuteiler. Hiernach fällt dem Manager die Verantwortung der Entscheidung darüber zu, wer in der Organisation was erhält. Vgl. Mintzberg [Management], S. 34. Vgl. auch die empirische Untersuchung in Kap. 4.3.4
Vgl. auch Picot/Franck [Prozeßorganisation], S. 34f. Zu den Grundzügen der Principal-AgentTheorie vgl. Kap. 1.2.
„Theowner has the ultimate responsibility for a process“. Vgl. Davenport [Reengineering], S. 182
Vgl. Picot/Franck [Prozeßorganisation], S. 35
Vgl. Osterloh/Frost [Reengineering], S. 361
Empowerment ist in diesem Zusammenhang mit „Ermächtigung, etwas zu tun“ zu verstehen. Vgl. Hammer/Champy [Reengineering], S. 96ff
Vgl. Hammer/Champy [Reengineering), S. 97 und Osterloh/Frost [Reengineering], S. 361
Vgl. The Boston Consulting Group [Reengineering], S. 18
Die Milliarde im deutschen Sinn.
In der Literatur ist eine Diskussion von „weniger erfolgreichen“ oder fehlgeschlagenen Fallstudien z.Zt. nicht auszumachen.
Vgl. Drew [BPR]
Vgl. Drew [BPRJ, hier S. 34ff
Bei einer Betrachtung der Beiträge zu dieser Diskussion im Hinblick auf die Quantität erscheint Lean Management Erkenntnisse für die im Kapitel 1.3 diskutierten Probleme liefern zu können. Dies ist aber im folgenden hinsichtlich der qualitativen Komponente zu verifizieren, denn ausschlaggebend für den Wechsel eines Paradigmas ist die Problemlösungskraft eines Paradigmakandidaten. Vgl. hierzu Kap. 2.2. Die Frage, ob es sich dabei um einen Megatrend, Modetrend oder um eine Revolution handelt, wie sie von einigen Autoren beschrieben wird, ist im folgenden und insb. aber in Kapitel 5 zu untersuchen. Vgl. Reiß [Personalführung], S. 172, Schern [Konsequenzen], S. 646 und Bogaschewsky [Lean], S. 276
Vgl. Womack/Jones/Roos [Machine]
Vgl. zum Fordismus Kap. 1.2
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 9f
Vgl. Bullinger/Niemeyer [Lean], S. 153. Bis zur Publikation der MIT-Studie war der Begriff „ToyotaProduktionsbegriff“ gebräuchlich und galt als Schlüsselbegriff für den Erfolg der japanischen Unternehmen. Vgl. Jürgens/Malsch/Dohlse [Automobilfabrik]
Der Begriff wird Krafcik, Mitarbeiter des MIT-Forschungsteams, zugeschrieben, vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 11, obwohl der Begriff i.S.v. „leanen“ Management schon in früheren Publikationen zu finden ist. Vgl. Kanter [Giants] sowie Peters/Waterman [Excellence]
Die Erfolge werden mit dem „50 Prozent-Performance“-Phänomen umschrieben, d.h. „leane“ Unternehmen benötigennur die Hälfte der Kosten, des Personals und der Zeit und erreichen die doppelte Produktivität.
Vgl. Krafcik [Triumph]
Vgl. Macharzina [Unternehmensführung], S. 751
Vgl. Hentze/Kammel [Lean], S. 320
Vgl. Reiß [Personalführung], S. 172
Vgl. Niemeier/Schäfer [Herausforderung], S. 17
Vgl. Zwecker [Japan], S. 167
Vgl. Scholz [Lean], S. 180
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 19
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 20
Vgl. Reiß [Personalführung], S. 173f; Fieten [Lean], S. 311f und Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 54ff
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 117ff. Vgl. auch Pfeiffer/Weiß [Lean] und Bösenberg/Metzen [Lean]
Vgl. Hentze/Kammel [Lean], S. 321f und Schern [Lean], S. 252
Zum Forschungsgebiet der Managementwissenschaft resp. der Unternehmensführung i.e.S. vgl. Kap. 1.1.
Vgl. Hentze/Kammel [Lean], S. 320
Vgl. auch Reiß [Personalführung], S. 179
Vgl. Hentze/Kammel [Lean Production], S. 320
Vgl. u.a. Bogaschewsky [Lean], S. 276; Niemeier/Schäfer [Herausforderung], S. 17; Reiß [Personalführung], S. 172 und Schern [Konsequenzen], S. 645f
Vgl. Niemeier/Schäfer [Herausforderung], S. 17 und Hentze/Kammel [Lean], S. 320
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 7 ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 8
Vgl. Reiß [Vorbild], S. 40; Bullinger/Niemeier [Lean], S. 156 und Bösenberg/Metzen [Lean], S. 11
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 43
Vgl. Fieten [Lean], S. 316ff
Wie bereits eingangs zu dieser Problematik festgestellt, wird diese Auffassung von dem Verfasser nicht geteilt. Zur abweichenden Begriffsbestimmung vgl. das Modell von Bogaschewsky. Vgl. Bogaschewsky [Lean], S. 276 bzw. 277ff
Vgl. Fieten [Lean], S. 317
Eine um sechs Monate verzögerte Produkteinführung kann zu einer durchschnittlichen Gewinneinbuße von 34% führen. Vgl. Warneke/Hüser [Lean], S. 5
Vgl. Fieten [Lean], S. 317
Japanische Produzenten benötigen der MIT-Studie zufolge durchschnittlich 13.8 Monate zur Entwicklung von Werkzeugen, gegenüber 25.0 Monate bei amerikanischen Produzenten und 28.0 Monate bei europäischen Produzenten. Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 124
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 117ff sowie Clark/Fujimoto [Product] und Wild [Produktentwicklung]
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 97ff; vgl. auch Harmon [Reinventing]
Beispielsweise beträgt der Wertschöpfungsanteil von Toyota 27% gegenüber bis zu 70% bei General Motors. Ferner haben „leane“ Unternehmen teilweise weniger als 300 Lieferbeziehungen gegenüber 1000 bis 2500 bei Massenherstellern. Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 163 bzw. 153
In diesem Zusammenhang wird auch von Value Engineering, einer Wertanalyse in der Entwicklung, um frühzeitig Kostenoptimierungen im Konstruktionsprozeß zu erzielen, und Value Analysis, einer permanenten Wertanalyse, gesprochen. Zu den Begriffen vgl. Hahn/Laßmann [Produktionswirtschaft], S. 162ff.
Vgl. Bogaschewsky [Lean], S. 279
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 177ff
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 189ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S.40 ff
Unter einem Cluster wird hier eine als einheitliches Ganzes zu betrachtende, homogene Menge von Einzelteilen verstanden.
Das Wirtschaftsmagazin „Capital“ hat, in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung „Mutius“ und Reither, im ersten Halbjahr 1993 eine Befragung bei den 500 größten deutschen Konzernen zu Lean Management und Wettbewerbsfähigkeit durchgeführt. Vgl. Reither [Studie]
Vgl. Bullinger/Niemeier [Lean], S. 159f und Bullinger/Niemeier/Schäfer [Informationssystemen], S. 123f
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 69ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 78ff
Vgl. Bullinger/Niemeier/Schäfer [Informationssystemen], S. 123
Hier wird der Prozeßgedanke implementiert, indem das Konzept des internen Kunden praktiziert wird. Vgl. Reiß [Prozessen], S. 50. Vgl. auch Bullinger/Niemeier/Schäfer [Informationssystemen], S. 126, die davon sprechen, daß der nächste Prozeß der Kunde ist. Dies betrifft nicht nur den anonymen, externen Kunden, sondern auch den Kollegen im nachgelagerten Bereich.
Vgl. Imai [Kaizen]
Vgl. Imai [Kaizen], S. 57
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 106ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 107
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 123ff
Die Methode der 5-Why ist ein Analyseverfahren, welches durch fünfmaliges „Warum“-Fragen den Fehler so lange zurückverfolgt, bis die letzte Ursache, die Wurzel des Fehlers gefunden ist. Vgl. Suzaki [Produktionsbetrieb], S. 111
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 113ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 84ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 103ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 117ff
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 54ff
Das Organisationsprinzip der Theorie X ist Lenkung und Kontrolle durch Autorität. Vgl. McGregor [Mensch], S. 47ff
Die Theorie Y setzt auf Integration, d.h. es werden Bedingungen geschaffen, durch die sich die Ziele der Mitarbeiter am besten erreichen lassen, wenn sie den Erfolg des gesamten Unternehmens unterstützen. Vgl. McGregor [Mensch], S. 47ff
Vgl. Stewart [Lessons], S.85 und Schlote et al. [Gleichgewicht], S. 117
Vgl. Lehner [Humankapital], S. 20
Vgl. Nonaka [Wissen], S. 95
Vgl. Chew/Leonard-Barton/Bohn [Murphy’s Law]
Vgl. Stata [Key], S. 63
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 103ff. U.a. sind dies die Prinzipien der Fehlerbeseitigung an der Wurzel, des Feedback sowie der ständigen Verbesserung.
Dies wird zum einen durch die Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen an den Wertschöpfenden und zum anderen durch das Konzept der Gruppenarbeit erreicht.
Durch die Einrichtung einer Fehler-Rückverfolgung i.S.v. der 5-Why-Methode wird das Ziel der Permanenz und Konsequenz erreicht. Darüber hinaus gilt das Ergebnis dieses Prozesses als guter Ausgangspunkt zum Lernen. Vgl. auch Rehfeld [Japan], S. 84
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 122
Vgl. Reiß [Prozessen], S. 49 sowie das in Kap. 3.3.2.3 entwickelte Prozeßmodell
Vgl. Reiß [Prozessen], S. 51
Vgl. Reiß [Prozessen], S. 49
Vgl. Bullinger/Niemeier [Lean], S. 162f
Vgl. Bullinger/Niemeier/Schäfer [Informationssystemen], S. 123f
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 124ff
Bei der Verteilung des FuE-Aufwands ist eine Asymmetrie feststellbar, d.h. die überwiegenden Mittel fließen in die Produktentwicklung und nicht in die Entwicklung von Produktionsverfahren. Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 124. Die Autoren empfehlen, auf die Gleichrangigkeit von Prozeß- und Produktaktivitäten zu achten, da diese wettbewerbsentscheidend seien. Vgl. ebenda S. 127
Auch unterscheidet eine zeitliche Asymmetrie Lean-Unternehmen von Nicht-Lean-Unternehmen. So erfolgt die Entwicklung der Produktionsverfahren teilweise erst nach der Markteinführung des Produkts. Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 129
Im wesentlichen hat die Führung im Produktionsentwicklungsprozeß drei Integrationsaufgaben zu lösen: Bildung und Führung von Teams; Kundenorientierung gewährleisten und Durchführung des Entwicklungsprojekts innerhalb der bestehenden Organisation. Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 138ff
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 147
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 68
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 98f
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 94ff
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 91 ff
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 70
Vgl. Clark/Fujimoto [Product], S. 129ff
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 70
Vgl. Bullinger/Niemeier/Schäfer [Kommunikationssystemen], S. 124, die in diesem Zusammenhang von „Modular Sourcing“ sprechen.
Vgl. Bullinger/Niemeier/Schäfer [Kommunikationssystemen], S.124
Vgl. Bullinger/Niemeier/Schäfer [Kommunikationssystemen], S. 126, die auch vom Konzept des internen Kunden sprechen. Dieses Konzept kann dazu führen, daß Qualität im Kunden-LieferantenVerhältnis über alle Stufen bis zum externen Kunden entsteht.
Vgl. Reiß [Prozessen], S. 51f
Vgl. Reiß [Prozessen], S. 52
Vgl. Panskus [Führung], S. 15f und Bösenberg/Metzen [Lean], S. 243ff
Vgl. stellvertretend Groth/Kammel [Stolpersteine], S. 118ff
Vgl. Burkhardt [Fachstudie], S. 23
Auch wird die Frage diskutiert, ob es sich hierbei um die Neuorientierung im Management handelt. Vgl. Poppe [Macht] , Odrich [Japan] sowie Kapitel 1.3 zum Aspekt des Paradigmawechsels im Management.
Vgl. Bogaschewsky [Lean], S. 285ff; aber auch Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 156ff
Argumente hierfür sind u.a. die religiös-kulturelle Motivierung der Japaner für Fleiß, Engagement, Leistungsbereitschaft und Disziplin; die kulturell determinierte Dominanz der Gruppe; die Steuerung der Wirtschaft durch das MITI; niedrige Steuern und Abgaben sowie die längere und flexiblere Jahresarbeitszeit.
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 158
Dazu gehören u.a. „fleißig“, „zuverlässig“ sowie kommunikationsfreudig“. Vgl. die Studie der Deutsch-Japanischen Gesellschaft, Furkel/Kasberger [Studie]. Vgl. auch Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 159
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 227ff
Vgl. Krafcik [Triumph], S. 42
Vgl. Krafcik [Triumph], S. 44
“Transplants” sind ausländische Werke japanischer Automobilhersteller, insbesondere Toyota und Nissan. Die meisten befinden sich in den USA und Großbritannien.
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution]
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 177ff
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 183
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 180
Vgl. Reiß [Vorbild]
Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtungsweise führt jeder Teilnehmer der Wertschöpfungskette die Tätigkeiten aus, die er am besten (unter Berücksichtigung seines Know-how und der Produktivität) ausführen kann.
In den vorangegangenen Ausführungen sind wir zu dem Ergebnis gekommen, daß viele Methoden dem „Reinen Fordismus“ entnommen sowie z.T. weiterentwickelt und lediglich den japanischen Rahmenbedingungen (siehe Toyotas Interpretation des Fordismus und „Wiederentdeckung deutscher Tugenden“) angepaßt wurden.
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution]
Vgl. Krafcik [Triumph]
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean]
So urteilten Manager der ersten und zweiten Ebene deutscher Konzerne bei einer Umfrage, die das Wirtschaftsmagazin Capital im ersten Halbjahr 1993 durchführte. Vgl. Reither [Studie]
Hier überwiegt mit 63 Prozent der Ansatz der selektiven Kostensenkung; dies betrifft vor allem die Verwaltung (36 Prozent) und Produktion und Technik (23 Prozent).
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 160 ff
Vgl. Pfeiffer/Weiß [Lean], S. 160
Vgl. Bösenberg/Metzen [Lean], S. 30 f
Vgl. Krafcik [Triumph], S. 42
Vgl. Imai [Kaizen]
Vgl. Ford [Werk]
Vgl. Monden [Toyota] und Cusumano [Japanese]
Vgl. Womack/Jones/Roos [Revolution], S. 53 ff
Der „reine Fordismus“ gibt die ursprünglichen, von Ford angewandten Prinzipien wieder. Demgegenüber ist der „moderne Fordismus“ eine Weiterentwicklung des Ford-Systems. Vgl. zur genaueren Erläuterung Krafcik [Triumph], S. 44.
Vgl. Fieten [Lean], S. 315. Horváth geht sogar soweit, die Auffassung zu vetreten, daß die Realisierung eines „schlanken“ Unternehmens ohne adäquates Controlling nicht zu realisieren sei. Vgl. Horvath [Schlankes], S. 5. Ähnlich vertritt auch Schern die These, daß Lean Controlling als unverzichtbare Konsequenz des Lean Management zu betrachten ist. Vgl. Schern [Konsequenzen], S. 659
Lediglich die im Rahmen der Diskussion zu Aussagen über Anwendungswirkungen in der Praxis vorgestellte Studie von Witt kann hierzu einige Hinweise liefern.
Vgl. Fieten [Lean], S. 321
Vgl. Schern [Konsequenzen], S. 651 ff und ders. [Lean], S. 254f
Vgl. Fieten [Lean], S. 321. Zum Ansatz und Konzept der lernenden Organisation vgl. Kap. 3.5.
Vgl. Fieten [Lean], S. 322 und Dambrowski [Target]
Vgl. Schern [Konsequenzen], S. 654f und ders. [Lean], S. 257f
Zur Infomationsversorgung der Unternehmensleitung als Aufgabe des Controlling vgl. Piechota [Informationsversorgung]. 4
Vgl. Schern [Konsequenzen], S. 653f und ders. [Lean], S. 256f
Vgl. Fieten [Lean], S. 321
Vgl. Schern [Konsequenzen], S. 657
Vgl. Hentze/Kammel [Lean], S. 325; vgl. auch Peters/Waterman [Excellence]
Vgl. Hentze/Kammel [Lean], S. 326f
Vgl. Hentze/Kammel [Lean], S. 327f
Vgl. Reiß [Personalführung], S. 187f
Vgl. Reiß [Personalführung], S. 184
Vgl. auch Reiß [Personalführung], S. 182f
Vgl. Burkhardt [Fachstudie], S. 23ff
Vgl. Kleb [Lean]
Vgl. Kleb [Lean], S. 6 und Kleb/Svoboda [Teil I], S. 250
Vgl. Witt [Lean-Controller’s]
Vgl. Cusumano [Limits], S. 28f
Vgl. Cusumano [Limits], S. 31 und Demes [Lean], S. 45
Vgl. Bogaschewsky [Lean], S. 294
Vgl. Hedberg [Learn], S. 3
Vgl. Garvin [Learning], S. 78
Vgl. Drucker [Discontinuity]
Vgl. Quinn [Enterprise], S. 241
Vgl. Quinn [Enterprise], S. 235
Vgl. Quinn [Enterprise], S. 52
Vgl. Quinn [Enterprise], S. 33ff
Im Jahr 1990 hat McCaw Cellular Communications für einen 42-prozentigen Anteil an Lin Broadcasting US $ 3.8 Mrd. bei einem Buchwert von US $ 208 Mio. bezahlt. Vgl. Quinn [Enterprise], S. 36
Vgl. Quinn [Assets], S. 90
Vgl. Quinn [Enterprise], S. 35ff
Vgl. Scheuch [Verwendung], S. 545
Vgl. Henderson [Erfahrungskurve] und die Kritik an der Operationalität und theoretischen Fundierung bei Lange [Erfahrungskurve].
Vgl. Horváth [Entscheidungseinheit]
Vgl. Kirsch [Entscheidungsprozesse 1]
Vgl. Meffert [Marketing], S. 154ff
Vgl. Hedberg [Learn] und Szyperski [Lernaufgaben]
Vgl. Piaget [Strukturalismus]
Vgl. Freire [Education]
Vgl. Hedberg [Learn], S. 5
Vgl. Hedberg [Learn] und Quinn [Enterprise]
Vgl. Szyperski [Lernaufgaben], S. 56
Vgl. Blohm [Organisation] und Wolff [Lernens]
Befragt wurden Führungskräfte von sieben britischen Unternehmen; vgl. Pedler/BoydelVBurgoyne [Lernenden], S. 59.
Vgl. Kapitel 1.3
Vgl. Pedler/BoydelBurgoyne [Lernenden], S. 63
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 4
Vgl. Pautzke [Wissensbasis], S. 2
Vgl. Davis/Botkin [Wissensgestützt], S. 26
Vgl. Bell [Gesellschaft], S. 180
Vgl. Wittmann [Wissen], Sp. 2266
Vgl. Segler [Evolution], S. 138 (Hervorhebung im Original)
Vgl. Machlup [Knowledge], S. 21f
Vgl. Pautzke [Wissensbasis], S. 78ff
Vgl. Duncan/Weiss [Learning], S. 86f
Vgl. Pautzke [Wissensbasis], S. 81f
Vgl. Pautzke [Wissensbasis], S. 56
Vgl. Botkin/Elmandjra/Malitza [Learning], S. 8
Vgl. Hedberg [Learn], S. 3
Vgl. Szyperski [Lernaufgaben], S. 56
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 8
Vgl. Hedberg [Learn], S. 3
Vgl. Argyris/Schön [Learning]
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 9
Vgl. Metcalfe [Partnerships], S. 507
Vgl. Argyris/Schön [Learning], S. 24
Vgl. Metcalfe [Partnerships], S. 526
Vgl. Fiol/Lyles [Learning], S. 808
Vgl. Volberda [Flexibility], S. 64
Vgl. Hedberg/Jönson [Organizations], S. 50
Vgl. Argyris/Schön [Learning]
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 10
Vgl. Fiol/Lyles [Learning]
Vgl. Huber [Learning]
Denkbar ist hier das Lernen einer Elite, z.B. das der Unternehmensführung.
Vgl. De Geuss [Learning], S.71
The dominant coalition represents those organizational members who at any point in time have the power to influence the strategies, goals, and design of the organization“. Vgl. Duncan/Weiss [Learning], S. 77 bzw. 78
Vgl. Duncan/Weiss [Learning], S. 86, die von Wissen sprechen, that is communicable, consensual, and integrated knowledge“ sowie Argyris/Schön [Learning], S. 17, die von organisatorischem Wissen als „organizational maps“ sprechen.
Vgl. March/Olson [Learning], S. 157
Vgl. Cyert/March [Behavioral], S. 100f
Vgl. Schein [Culture], S. 3
Vgl. Wagner [Lernprozesse], S. 179
Vgl. Wolff [Lernens]
Vgl. Riekmann/Sievers [Lernende], S. 262
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 9f
Vgl. Probst/Naujoks [Lernen], S. 370
Vgl. Pedler/Boydell/Burgoyne [Lernenden], S. 60
Von zentraler Bedeutung für diesen Ansatz ist die Erkenntnis, daß neues Wissen nicht aus der Verarbeitung von objektiven Informationen entstehen kann. Vgl. Nonaka [Wissen], hier insb. S. 96
Redundanz wird in diesem Zusammenhang als Übermaß verstanden, wobei bewußt darauf abgezielt wird, eine Überschneidung der internen Informationen sowie der geschäftlichen Aktivitäten und Zuständigkeiten zu erhalten. Vgl. Nonaka [Wissen], S. 100f
Vgl. Geißler [Lernen], S. 84
Vgl. Geißler [Lernen], S. 95
Vgl. Geißler [Lernen], S. 87f
Vgl. Garvin [Learning], S. 80
Vgl. Garvin [Learning], S. 81ff
Vgl. Garvin [Learning], S. 82
Vgl. Garvin [Learning], S. 86
In diesem Zusammenhang wird im weiteren Verlauf bei der Erörterung der Methoden des organisationalen Lernens auf das Konzept des Benchmarking näher eingegangen. „Benchmarking is an ongoing investigation and learning experience that ensures that best industry practices are uncovered, analyzed, adopted, and implemented“. Vgl. Camp [Benchmarking], S. 12
Hier können sowohl systemisch-evolutionäre Ansätze, vgl. Shrivastava [Learning], und konstruktivistisch-technomorphe, vgl. Jelinek [Learning], festgestellt werden.
Vgl. Hedberg [Learn], S. 14
Vgl. Hedberg [Learn], S. 14f
Vgl. Habermas [Vernunft], S. 204f und Schein [Culture], S. 14
Die zur Verfügungstellung von individuellen Lernerfahrungen in der Organisation kann durch Rollenerwartungen und Standardprozeduren verhindert werden. Vgl. March/Olson [Ambiguity], S. 57
Vgl. Sorg [Informationspathologien], S. 201ff
Vgl. Shrivastava [Learning], S. 22
Vgl. Pedler/Boydell/Burgoyne [Lernenden], S. 64
Vgl. Garvin [Learning], S. 86f; Simon/Tacke [Lernen], S. 171 und Quinn [Enterprise], S. 348
Vgl. Simon/Tacke [Lernen], S. 174f
Vgl. Simon/Tacke [Lernen], S. 175f
„Sometimes the most powerful insights come from looking outside one’s immediate environment to gain a new perspective“. Vgl. Garvin [Learning], S. 86
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 11
Vgl. Kapitel 3.3.2.3
Vgl. Bowers [Benchmarking], zitiert nach Watson [Benchmarking], S. 2
Vgl. Wildemann [Benchmarking], S. 83 bzw. 84
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 18
Vgl. Kapitel 3.3.2.3
Vgl. Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen]
Vgl. Hayes/Pisano [Fertigung], S. 75
Vgl. Boos/Jarmai [Kernkompetenzen], Hayes/Pisano [Fertigung] und Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen]
Vgl. Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen], S. 69
Vgl. Prahalad/Hamel [Kernkompetenzen], S. 69
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 19f
Vgl. Boos/Jarmai [Kernkompetenzen], S. 19
Vgl. Leonard-Barton [Core], S. 53
Vgl. Sterman [Learning], S. 27
Vgl. Sterman [Learning], S. 30ff
Vgl. Hedberg [Learn], S. 16ff
Vgl. Cyert/March [Behavioral], S. 268ff
Vgl. Hedberg [Learn], S. 17f
Vgl. Cangelosi/Dill [Learning], S. 201ff
Vgl. Burgoyne/Hodgson [Learning], S. 395
Vgl. Duncan/Weiss [Learning], S. 93
Vgl. Hedberg [Learn], S. 20
Vgl. Hedberg [Learn], S. 21 und Sterman [Learning], S. 6f
Vgl. Hedberg [Learn], S. 21 und Sterman [Learning], S. 8
Zentrales Merkmal der mentalen Modelle sind kausale Eigenschaften, die Beziehungen der Elemente und der Handelnden beschreiben, wobei eine Feedback-Schleife nicht unbedingt eingeschlossen ist. Vgl. Sterman [Learning], S. 8 bzw. S. 27
Vgl. Sterman [Teaching] und ders. [Feedback]
Vgl. Sterman [Learning], S. 17
Vgl. Sterman [Learning], S. 19ff
Vgl. Sterman [Learning], S. 22f
Hier ist die Fachsprache mit den von einer Gruppe von Personen allgemein akzeptierten und verwendeten Begriffen und deren Bedeutung gemeint.
Vgl. Sterman [Learning], S. 23
Vgl. Lieberman [Learning]
Vgl. Müller-Stewens/Pautzke [Lernen], S. 193ff
Vgl. Müller-Stewens/Pautzke (Lernen], S. 194f
Vgl. Frey [Führungsprinzipien], S. 661
Vgl. auch die unten stehenden Aussagen zur Anwendungswirkung von lernenden Organisationen.
Im Rahmen der Erörterung der Grundlagen in Kap. 3.5,1 wird auf die Bedeutung der Kultur für Lernprozesse in Unternehmen hingewiesen. Shrivastava spricht in diesem Zusammenhang von einer „Information seeking culture“. Vgl. Shrivastava [Learning], S. 22
Zu informellen Netzen vgl. Krackhardt/Hanson [Informelle]. Zum Stellenwert und der Nutzungsintensität der Beratungsnetze, Vertrauensnetze und Kommunikationsnetze in Unternehmen vgl. die Ergebnisse einer empirischen Studie im Rahmen dieser Arbeit in Kap. 4.3.2.
Vgl. Shrivastava [Learning]
Vgl. auch die Diskussion zum konstruktivistischen und systemischen Paradigma in Kap. 3.1.
Vgl. oben, Kap. 3.5.2
Vgl. Leonard-Barton [Forschung]; vgl. auch Wildemann [Lernende], S. 26f
Vgl. auch Simon [Learning]
Vgl. Quinn [Intelligent], S. 125 und Orlikowski [Notes]
Vgl. Orlikowski [Notes], S. 242f. Zum Ansatz und zu den Inhalten von Groupware-Technologien vgl. bspw. Nastanski [Groupware].
Vgl. Wildemann [Lernende], S. 44f
Rights and permissions
Copyright information
© 1997 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Gerhard, T. (1997). Entwicklungstendenzen im Management. In: Moderne Management-Konzepte. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95419-0_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95419-0_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6450-0
Online ISBN: 978-3-322-95419-0
eBook Packages: Springer Book Archive