Zusammenfassung
Im folgenden wird eine explorative Fallstudie aufgezeigt, welche sich auf die Unternehmung ITT Automotive Europe GmbH657 bezieht. Dazu wurde ein Fragebogen erarbeitet und an 50 Mitarbeiter der Unternehmung an den Standorten Frankfurt/ Main, Bietigheim/Bissingen und Bergneustadt verteilt sowie anschließend ausgewertet.658 Die Mitarbeiter, welche sich an der Fragebogenerhebung beteiligten, sind in der Majorität in Führungspositionen (Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter oder Bereichsleiter) befindliche Ingenieure aus den Funktionsbereichen Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Prototypenbau, Industrial Engineering und Qualitätssicherung. Ferner wurden fünf Mitarbeiter aus dem Bereich Finanzen/Controlling befragt. Grundsätzlich handelt es sich bei der Beantwortung der nachstehend näher charakterisierten Fragen um Einschätzungen der Mitarbeiter. Bei der Beschreibung oder Klärung zentraler Begriffe (wie Flexibilitäts-Management, “Floprate” oder Outsourcing) wurden die in den vorstehenden Kapiteln ersichtlichen Definitionen übernommen, weshalb sie an dieser Stelle nicht noch einmal aufgeführt werden.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
In dieser Arbeit wird die in der Unternehmung allgemein anerkannte Abkürzung ITTAE synonym verwendet.
Im Rahmen der Fragebogenerhebung wurde eine Rücklaufquote von 100% erzielt. Dazu war allerdings die Entsendung eines “Erinnerungsschreibens” an den anonymen Teilnehmerkreis notwendig, weil fünf Fragebögen nicht “im ersten Anlauf’ zurückgesendet wurden. Die Berücksichtigung des Fragebogens im Anhang ist nicht notwendig, weil die einzelnen Fragen dem folgenden Text zu entnehmen sind.
Vgl. o.V. (1995c), S.22; o.V. (1995d), S. 14.
Vgl. Bredell (1994), S.68.
Die ITT Automotive untergliedert sich ihrerseits in die ITT Automotive Europe GmbH, die ITT Automotive Technical Center North America und die ITT Automotive Asia. Da die Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten fast ausschließlich in Deutschland vorgenommen werden, erfolgt im weiteren Vorgehen dieser Arbeit eine Beschränkung auf die ITT Automotive Europe GmbH. Über Transferpreise werden die Forschungs- und Entwicklungs-Kosten mit den nordamerikanischen Schwestergeseilschaften verrechnet. Dem Konzern-Geschäftsbericht des Jahres 1994 ist zu entnehmen, daß sich in der ITT Automotive Europe GmbH die Kosten für Forschung und Entwicklung auf 5,2% vom Gesamtumsatz beliefen. Den Schwerpunkt bildete der Bereich der elektronischen Bremstechnik. Vgl. o.V. (1994c), S.13ff.
Eine Zusammenarbeit über “Unternehmungsgrenzen” hinweg vollzieht die ITT Automotive Europe GmbH momentan durch die Entsendung von Resident Engineers zu der Unternehmung Volkswagen. Gemeinsam mit Krupp wird in Wolfsburg ein “Triebstrang” für Skoda entwickelt, welcher sowohl die komplette Vorderachse als auch das Bremssystem, den Motor, das Getriebe, die Lichtmaschine und die Lenkung umfaßt. Vgl. Hoffmann/Linden (1995), S.44f.
Vgl. Abbildung F. 1 auf S.283.
Der Geschäftsführer Forschung und Entwicklung zeichnet für die Bereiche elektronische Bremssysteme, Radbremssysteme und -module, zentrales Industrial Engineering, Zukunftsentwicklung und Qualitätssicherung verantwortlich.
In der ITT Automotive Europe GmbH findet eine Unterscheidung in Basis- und Kundenentwicklung statt: Die Basisentwicklung umfaßt die Prinzipienerarbeitung von technischen Lösungen, die auf bislang ungenutzten Phänomenen beruhen; sie ist damit weitgehend mit der in dieser Arbeit als experimentelle Entwicklung bezeichnete Entwicklungsstufe im Forschungs- und Entwicklungs-Prozeß (vgl. Gliederungspunkt B.I.I, S.9) gleichzusetzen. Die Kundenentwicklung hingegen beschreibt neuartige Kombinationen bereits existenter Phänomene mit allgemein bekannten Anwendungsbedingungen und Konstruktionsprinzipien, die sich speziell auf einen Fahrzeugtyp eines Kunden der Unternehmung ausrichtet. Unter Gliederungspunkt B.1.1 (vgl. S.9) wurde sie als Routine-Entwicklung bezeichnet.
Die Zusammenfassung von Aufträgen kann sich auf den Kunden beziehen. Für den CASE “Vanos” wurden beispielsweise sämtliche Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten bezüglich einer variablen Nockenwellen-Steuerung für BMW aggregiert.
Die Einleitung von Maßnahmen der Gegensteuerung basierend auf negativen Abweichungen vom Budget ist lediglich eine Möglichkeit der Steuerung. Die Steuerung umfaßt auch die Durchführung von Präventivmaßnahmen, welche der Vermeidung von Abweichungen dienen können. Der Forschungs- und Entwicklungs-Controller sollte in ständigem Kontakt mit den projektverantwortlichen Ingenieuren sein, um die Erreichung der angestrebten Ziele laufend steuern zu können. Wenn die Ingenieure beispielsweise Unreinheiten beim verwendeten Guß zur Herstellung konventioneller Bremssysteme feststellen, die zum Bruch des Bremssystems fuhren, kann der Forschungs- und Entwicklungs-Controller sofort den Funktionsbereich Beschaffung von der Problematik in Kenntnis setzen, welcher Verhandlungen mit anderen Gußlieferanten aufnimmt.
Dabei handelt es sich um eine operative Routinetätigkeit, weil die Mitarbeiter des Forschungs- und Entwicklungs-Controllings lediglich die von den Ingenieuren ausgefüllten und von dem Management genehmigten Projektanträge in das System “eintippen”.
Ein Retrieve ermöglicht die Datenübertragung von auf dem Großrechner gespeicherter Informationen zum PC-Anwender: In der ITT Automotive Europe dient dazu in einigen Funktionsbereichen bereits die Software Hyperion. Die dort hinterlegten Daten können über eine einfache Makroprogrammierung automatisch in Lotus-Dateien geladen werden.
Zur Zeit werden die Standards nach der Auflösung des Mengengerüsts von Mitarbeitern externer Unternehmungen in Kaufteilpreiserfassungslisten “eingetippt”, welche dann an die ITT Automotive Europe GmbH zurückgesendet werden. Sinnvoller wäre es, wenn die Einkäufer die Standardwerte “Online” in vorbereitete Dateien eingeben könnten, die jederzeit für Plausibilitätsprüfungen dem Controlling zur Verfügung stünden. Dadurch würde das Verfahren an Flexibilität gewinnen, wobei Standardvergleiche nicht nur mit dem Vorjah-res-Budget stattfinden sollten (Ist-Zustand), sondern sich auch auf die Durchschnittspreise des laufenden Geschäftsjahres beziehen müßten (Soll-Zustand). Die im Budget manifestierten Sollwerte können monatlich auf Kostenkontrollblättern mit Istgrößen hinsichtlich ihrer Richtigkeit überprüft werden [Soll-Ist-Kostenvergleich (SIK)]. Die Verteilung des Soll-Ist-Kostenvergleichs erfolgt an die jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen oder die sie betreuenden Serviceabteilungen. Im SIK finden einzelne Kostenarten und unternehmungsinterne Transfers Berücksichtigung; leistet eine Kostenstelle Dienste für andere Bereiche, werden diese als Transfers-Out deklariert et vice verca.
Zu den “traditionellen” Sortimentsbestandteilen der ITT Automotive Europe GmbH zählen beispielsweise die hydraulischen Bremssysteme (Konfigurationen von Faust- und Festsattelscheibenbremsen sowie Trommelbremsen).
Vgl. Corsten/Will (1992), S. 185í; Porter (1992a), S.73; Porter (1992b), S.32.
Vgl. Horváth (1990), S.179ff.
Als Potentiale zur Neuproduktentwicklung sind vor allem das automatische Stabilitäts-Management-System (ASMS) und Brake By Wire anzusehen, die unter diesem Gliederungspunkt (vgl. S.300) noch näher beschrieben werden.
Die Befragten verwiesen diesbezüglich in neun Fällen auf das elektronische Antiblockiersy-stem (ABS) MK 4. Unerwähnt bleibt jedoch dessen schon erfolgte Weiterentwicklung zum MK 20, welche bereits die vierte Dimension der elektronischen Antiblockiersysteme darstellt. Das Ziel der Weiterentwicklung liegt darin begründet, auf einem modularen Konzept aufbauend, eine Komponentenstandardisierung zu erreichen, welche für sämtliche Fahrzeugkategorien einsetzbar ist. In drei Fällen erfolgte ein Verweis auf die ebenfalls bereits existenten Flüssigkeitsleitsysteme. Besondere Bedeutung wurde dabei in den letzten Jahren der Entwicklung mehrlagiger und doppelwandiger Edelstahlverrohrungen für Bremsflüssigkeiten zuteil. Keiner der Befragten erwähnte in diesem Kontext die “Produkte der Zukunft”, nämlich ASMS und Brake By Wire.
Dabei handelt es sich um eine Fahrdynamik-Regelung, die kritische Fahrzustände, welche zum Schleudern oder Verlassen der Fahrbahn führen könnten, mit Hilfe von Seitenkraft-und Giermomentsensoren erkennt und entschärft. Aufgrund der Wahrnehmung bestimmter Signale (wie Lenkeinschlag des Fahrers oder Bremsdruck) ergreift das ASMS selbständig Gegenmaßnahmen und steuert die einzelnen Räder individuell. Die Entwicklung von ASMS basiert auf bestimmten Komponenten des Antiblockiersystems (ABS), ergänzt dieses jedoch um die Sensorik und notwendige Software nebst Rechnerleistung. Außerdem bietet ASMS eine Antriebsschlupfregelung (ASR) sowie eine Motorschleppmomentenregelung (MSR); dies führt zur Entschärfung des kritischen Lastenwechsels beim Herunterschalten eines Fahrzeugs. Ab 1997 sollen erste Großserienfahrzeuge mit dem automatischen Stabilitäts-Management-System ausgerüstet werden. An der Versuchsstrecke in Arvidsjaur (in Schweden) sowie am Standort Frankfurt/Main versuchen deshalb die Forschungs- und Entwicklungsingenieure das System in der angestrebten Zeit zur Marktreife zu führen. Vgl. Lingnau (1995), S.T1; o.V (1995a), S.25; o.V. (1995b), S.20.
In der Entkopplung von Bremspedal und eigentlicher Bremsbetätigung liegen Verbesserungspotentiale begründet. Der vom Fahrer ausgeübte Pedaldruck wird nicht direkt weitergegeben, sondern rückwirkungsfrei von elektronischen Sensoren registriert, die eine ideale Pedalcharakteristik simulieren, diese an einen elektronischen Regler weiterleiten, um somit das “richtige” Bremsmoment zu errechnen.
Der Faktor Zeit ist beispielsweise bei der Entwicklung von ASMS deshalb von großer Bedeutung, weil der Konkurrent Bosch ebenfalls eine Fahrdynamik-Regelung seinen Kunden ab 1997 anbieten möchte [vgl. o.V. (1995c), S.22]. Auf diese Problematik wies keiner der befragten Mitarbeiter hin.
Darunter ist zum einen die zeitlich befristete Entsendung von Mitarbeitern innerhalb der ITT Automotive Europe GmbH zu verstehen. Zum anderen arbeiten auch die europäischen und angloamerikanischen Standorte der ITT Automotive zusammen. Beispielsweise wurden für die Entwicklung eines neuen Flüssigkeitsleitsystems für die Dauer von fünf Jahren drei Mitarbeiter angloamerikanischer Standorte (Asheville und Morganton) nach Marsberg entsendet. Vgl. Bredell (1994), S.71.
Obwohl keiner der 50 Mitarbeiter explizit bei der Fragebogenbeantwortung darauf hinwies, liegt die herausragende Position des Wettbewerbsfaktors Qualität für die ITT Automotive Europe GmbH sicherlich zum Teil darin begründet, daß in unternehmungsinternen Informationsschriften und Aushängen der Vorsitzende der Geschäftsführung, Prof. Dr. Lederer, permanent auf das Ziel einer “Null-Fehler-Produktion” hinweist. Symptomatisch ist die im Werk Frankfurt/Main — neben dem Unternehmungslogo — verfaßte Inschrift: “Qualität heißt unsere Zukunft”.
Vor allem durch die Erweiterung der unternehmungsinternen Fortbildungsmaßnahmen um Target Costing und Benchmarking wird es möglich, die Mitarbeiter auf die große Bedeutung der Schlüsselgrößen Kosten, Zeit und Flexibilität hinzuweisen. Beispielsweise kann im Rahmen eines Unternehmungsplanspiels die Suche von Benchmarking-Partnern “simuliert” werden. Die zu schulenden Mitarbeiter der ITT Automotive Europe GmbH sollten dazu ein Benchmarking-Team bilden. Bei der Erstellung des Benchmarking-Fragebogens (dazu kann das Team Brainstorming betreiben) haben die Schulungsleiter die Möglichkeit — wenn zuvor nicht genannt — auf die Bedeutung sämtlicher vier Wettbewerbsfaktoren (und nicht nur der Qualität) hinzuweisen. Eine mögliche Frage ist: “Können branchengleiche Unternehmungen vergleichbare Bremssysteme schneller entwickeln und fertigen als die ITT Automotive Europe GmbH?”.
Das Instrument Team Oriented Problem Solving (TOPS) 8D wurde von der Unternehmung Ford entwickelt. Seit 1994 ist TOPS 8D Bestandteil des unternehmungsinternen Weiterbildungsangebots der ITT Automotive Europe GmbH. Das Team setzt sich aus Mitgliedern acht unterschiedlicher Funktionsbereiche (hier: Disziplinen) zusammen und wird von einem “Champion” geleitet. In der ITT Automotive Europe GmbH wurden bislang 42 “Trainer” ausgebildet, welche die Aufgabe haben, die Grundzüge von TOPS 8D in unternehmungsinternen, viertägigen Seminaren zu vermitteln.
Das zumeist positive Ergebnis für Benchmarking — nicht nur bezüglich des Qualitäts- Managements — ist zum Teil auf die zahlreichen Veröffentlichungen zu dem Instrument in diversen unternehmungsinternen Publikationen zurückzuführen. Beispielsweise erschien zum Zeitpunkt der Fragebogenerhebung (Frühjahr 1995) in der ITT Automotive World der Artikel “Benchmarking — Ein Werkzeug im Qualitätswerkzeugkasten” [vgl. o.V. (1995f), S.41], der, vorausgesetzt, daß er von den befragten Mitarbeitern gelesen wurde, sicherlich Einfluß auf das Umfrageergebnis hatte.
Am 01.11.1988 wurde eine eigenständige Qualitätssicherungsvorschrift (Nr. QV 3.08) für die Failure Mode And Effects Analysis in der ITT Automotive Europe GmbH ausgegeben [vgl. Kern (1988)]. Der Geltungsbereich umfaßt die Funktionsbereiche Forschung, Entwicklung und Fertigungsvorbereitung. Ferner gilt die Qualitätssicherungsvorschrift QV 3.08 für sämtliche Lieferanten der ITT Automotive Europe GmbH.
Das positive Ergebnis für Design For Manufacturability And Assembly liegt sicherlich teilweise darin begründet, daß an der Umfrage auch Ingenieure aus dem Funktionsbereich Konstruktion teilnahmen, die Design For Manufacturability And Assembly in der Projektbearbeitung (“täglich”) anwenden.
Unter einem Pull-System (“Hol-System”) wird die Determinierung des Lagerabgangsvolu- mens durch Kundenbestellungen verstanden. Dies begünstigt die Verkürzung von Durchlaufzeiten (“Total-Cycle-Time”) im kompletten Geschäftsprozeß, dient der Verminderung der Auftragsabwicklungskosten und führt zur Reduzierung der Reichweiten von Rohware, Baugruppen und Fertigware. Während bei einem Pull-System die Frage gestellt wird: “was benötigt der Kunde wirklich”?, steht bei einem Push-System die Frage im Mittelpunkt: “was könnte der Kunde benötigen?”. Die ITT Automotive Europe GmbH verfolgt mit der Einführung des Pull-Systems das Ziel, nur diejenige Menge zu fertigen, welche der Kunde “wirklich” benötigt. Dazu wurde die Abteilung “Produktions- und Beschaffungs-Logistik” gegründet, welche sich speziell der Realisierung der Pull-Systeme in den einzelnen Standorten der ITT Automotive Europe GmbH annimmt.
Unter Gliederungspunkt F.III.2.2 (vgl. S.297) wurde bereits kurz auf die Entwicklung des Antiblockier-Bremssystems MK 20 hingewiesen: Es handelt sich dabei um die Weiterentwicklung des Bremssystems MK 4. Das MK 20 ist auf einem modularen Konzept aufbauend für eine Komponentenstandardisierung ausgelegt, die für sämtliche Fahrzeugtypen — im An-schluß an “geringfügige” technische Modifikationen — angepaßt werden kann, weshalb es auch als “Welt-ABS” bezeichnet wird. Voraussichtlich wird es in den nächsten Jahren das Bremssystem MK 4 ablösen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Bremssystem MK 20 ist seine flexible Einsatzmöglichkeit. Die Befragten übersahen anscheinend die große Bedeutung der Erfolgsgröße Flexibilität für das MK 20 — nur 9 Mitarbeiter von 50 messen der Flexibilität sehr große Bedeutung bei.
Unter “Trouble-Shooting” wird die Einleitung von Sofortmaßnahmen verstanden, welche zumeist darauf abzielen, Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz zu kompensieren. Die Reduzierung von “Trouble-Shooting” kann beispielsweise durch die weitestmögliche Antizipation der Entwicklungspotentiale der aktuellen und potentiellen Wettbewerber stattfinden, wobei die dauerhafte, enge Zusammenarbeit mit der Automobilindustrie von Vorteil ist. Wenn die ITT Automotive Europe GmbH über unterschiedliche Varianten einzelner Sortimentsbestandteile verfügt, besteht die Möglichkeit, schnell auf die Anforderungen der Automobilindustrie zu reagieren und unter Umständen neue Kunden zu gewinnen. Ein aktuelles Beispiel stellen sensorgesteuerte Wischersysteme dar, die ihre Betätigung auf die jeweilige Regenmenge ausrichten und in der neuen “S-Klasse” von Mercedes Benz verwendet werden. Weil die ITT Automotive Europe GmbH nicht schnell genug dem Wunsch nach sensorgesteuerten Wischersystemen nachkommen konnte, wird Mercedes Benz von Bosch mit dem “neuen Wischersystem” beliefert.
Weil für das Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitäts-Management jeweils 50 Bewertungseinheiten pro Systeminstrument vergeben werden, wird jedes Systeminstrument nach Addition der Bedeutungsebenen sehr wichtig, wichtig, von geringer Bedeutung und unbekannt 200 Bewertungseinheiten erhalten. Eine Bewertungseinheit entspricht einer abgegebenen Stimme pro Systeminstrument und Managementausprägung eines Wettbewerbsfaktors (Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitäts-Management).
Auf Rückfragen hinsichtlich der Fragebogenauswertung mußte verzichtet werden, weil an der Fragebogenerhebung beteiligte Mitarbeiter die Unternehmung zwischenzeitlich verlassen haben und der Erhebungskreis keine Änderung erfahren sollte.
Vgl. Hahn (1994), S.59ff; Zangemeister (1976).
Grundsätzlich findet in einer Nutzwertanalyse die Vergleichbarmachung unterschiedlicher Alternativen statt, wobei jene Alternative die “optimale” Lösung darstellt, welche den höchsten additiven Zielerreichungsgrad (Nutzen) erhält.
Die Ziele werden jeweils mit demselben Zielgewichtungsfaktor (0,25) versehen, da sie gleichermaßen zum Unternehmungserfolg beitragen können.
Da es von besonderem Nachteil ist, wenn eine Alternative unbekannt ist, findet in diesem Fall eine negative Bewertung mit minus eins statt.
Wenn beispielsweise für jedes Forschungs- und Entwicklungs-Vorhaben in der ITT Automotive Europe GmbH — im Rahmen von Quality Function Deployment — ein House Of Qualities erstellt würde, wären die Ingenieure gezwungen, sich nicht nur mit den Design-, sondern auch mit den Kundenanforderungen auseinanderzusetzen. Dadurch bestünde die Möglichkeit, die Wünsche der Marktteilnehmer besser zu erfassen.
Rights and permissions
Copyright information
© 1997 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Werner, H. (1997). Fallstudie: Forschungs- und Entwicklungs- Controlling in der ITT Automotive Europe GmbH. In: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling. Information — Organisation — Produktion. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95417-6_6
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95417-6_6
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6416-6
Online ISBN: 978-3-322-95417-6
eBook Packages: Springer Book Archive