Zusammenfassung
Basierend auf den Aufgaben des (strategischen) Forschungs- und Entwicklungs-Controllings wird nachstehend der idealtypische Forschungs- und Entwicklungs-Controllingprozeß dargestellt. Unter einem Prozeß172 ist allgemein eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten zu verstehen. In diesem Zusammenhang werden folgende vier Phasen untersucht:
-
Identifizierung der strategischen Ausgangssituation,
-
Planung von Forschungs- und Entwicklungs-Strategien,
-
Implementierung geplanter Forschungs- und Entwicklungs-Strategien,
-
Kontrolle implementierter Forschungs- und Entwicklungs-Strategien.
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Literatur
Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 16.
Sabisch beschreibt einen “Gesamtprozeß des strategischen Forschungs- und Entwicklungs-Controllings”. Er unterscheidet in die Phasen Analyse der strategischen Ausgangssituation, Erarbeitung von Innovationsstrategien, Planung der Innovationstätigkeit und strategische Kontrolle der Zielerfüllung [vgl. Sabisch (1991), S.11]. Dem Prozeß nach Sabisch wird vor allem deshalb nicht gefolgt, weil er von der Planung direkt zur Kontrolle von Forschungsund Entwicklungs-Strategien übergeht, ohne dabei die Implementierung der Strategien zu berücksichtigen.
Vgl. Martin (1992), S.192ff.; Stockbauer (1989), S.191ff.; Straube (1992), S.144ff.
In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe strategisches Geschäftsfeld und strategische Geschäftseinheit (Strategic Business Unit) synonym verwendet.
Es sind weitgehend homogene, in sich geschlossene Segmente aus dem gesamten möglichen Tätigkeitsfeld der Unternehmung. Vgl. Sabisch (1991), S. 17.
Vgl. KreIkebaum (1993), S.113.
Vgl. Sabisch (1991), S. 19.
In Anlehnung an Sabisch (1991), S.20f, der außerdem das Image der Unternehmung anfuhrt, welches jedoch für Forschung und Entwicklung keinen strategischen Erfolgsfaktor darstellt: Weitgehend unabhängig vom Unternehmungsimage können Forschungs- und Entwicklungs-Vorhaben durchgeführt werden, da beispielsweise die Ergebnisse nicht unbedingt unternehmungsintern verwendet werden müssen, sondern auch der Verkauf an andere Unternehmungen häufig möglich ist. Außerdem kann eine Unternehmung mit einem negativen Image (beispielsweise hervorgerufen durch Umweltverschmutzung) durch Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten zur Verbesserung des Unternehmungsimages beitragen. Ein negatives Image schließt Forschung und Entwicklung nicht aus, sondern macht sie teilweise erst erforderlich.
Allerdings nur dann, wenn die strategischen Geschäftseinheiten marktorientiert gebildet werden. Eine ressourcenorientierte Abgrenzung würde im Sinne des “Resource Based Views” erfolgen. Auf die Inside-Out-Perspektive des Resource Based Views wurde bereits unter Gliederungspunkt B.II (vgl. S.30) ausführlich eingegangen. Strategische Geschäftseinheiten können auch ressourcenorientiert gebildet werden, wenn die Kernkompetenzen einer Unternehmung Berücksichtigung finden: Die Unternehmung Honda verfügt über die Kernkompetenz, “exzellente” Verbrennungsmotoren herzustellen, welche in unterschiedlichen Produkten (Autos, Motorrädern und Rasenmähern) Einsatz finden und vom Markt durchaus “honoriert” werden. Nestlé hingegen verfügt (nach Rühli) über die Kernkompetenz der “Human Skills”, die ein hervorragendes Marketing von Konsumgütern ermöglichen. Vgl. Rühli (1994), S.44.
Vgl. Horváth (1994a), S.393ff.; Sabisch (1991), S.21ff.
Vgl. zu den strategischen Erfolgsfaktoren in Forschung und Entwicklung Gliederungspunkt C.I.1 (S.63f.).
Beispielsweise können die strategischen Erfolgsfaktoren “unternehmungsinterne Möglichkeiten für Kooperationen” und “unternehmungsexterne Möglichkeiten für Kooperationen” in Forschung und Entwicklung unter dem Punkt “grundsätzliche Möglichkeiten für For-schungs- und Entwicklungs-Kooperationen” zusammengefaßt werden.
Zum Beispiel ist die Realisierung kundenorientierter Forschungs- und Entwicklungs-Vorhaben zumeist abhängig von dem technologischen Know-how der Ingenieure und den zur Verfügung stehenden Forschungs- und Entwicklungs-Kapazitäten.
Vgl. Sabisch (1991), S.21.
Vgl. zu dem Planungs- und Entscheidungsprozeß Drucker (1970), S.419ff.; Griem (1968), S.57ff.; Hahn (1994), S.25f; Heiken (1985), S.22ff. sowie Rühli (1988).
Vgl. vor allem Mann (o. Jg.), S.5/43ff. sowie Weber (1993), S.87ff.
Vgl. Sabisch (1991), S.24.
Es kann keine “normierte” strategische Bilanz vorgegeben werden, weil die unternehmungsspezifischen Besonderheiten (wie Unternehmungsgröße oder Anzahl der Mitarbeiter) und die jeweilige Wettbewerbssituation (z.B. Branchenzugehörigkeit oder Anzahl der Konkurrenten) die Aufstellung einer “individuellen” strategischen Bilanz erfordern.
Vgl. Horváth (1994a), S.248f.
Beispielsweise können dem veröffentlichten Jahresabschluß eines Konkurrenten aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung, dem Anhang und dem Lagebericht teilweise wichtige Informationen entnommen werden. Zu beachten sind jedoch bilanzpolitische “Versteckspiele” (wie im Bereich der Rücklagen) oder die Tatsache, daß zwischen der Erstellung des Jahresabschlusses und seiner Veröffentlichung einige Monate liegen.
Vgl. zu Prognosen vor allem Weber (1990a); weiterhin Makridakis/Reschke/Wheelwrigt (1980); Müller-Merbach (1973); Scheer (1983). Vgl. speziell zu technologischen Prognosen Albach (1976), Sp.3863ff.; Ayres (1971); Schröder (1989), Sp.2015 und Straube (1992), S.112ff.
Beispielsweise kann die Fertigungsqualität anhand der Ausschußrate und der notwendigen Nacharbeit von Produkten beurteilt werden. Die “Güte” der Logistik läßt sich anhand der Umschlagshäufigkeit des Lagers, der Sortimentsreichweite und der Quantität der Bestände messen. Der Einkauf wird durch die Materialpreisabweichung bewertet.
Vgl. Straube (1992), S.112ff.
Wenn beispielsweise in F & E festgestellt wird, daß die spätere Fertigung auch mit einem anderen Material möglich ist, muß eine neue explorative technologische Prognose erstellt werden, weil dieses Wissen nicht in der laufenden Prognose berücksichtigt wird. Da eine Prognose auf einem Ausgangszustand basierend erstellt wird, der keine Eingriffe zuläßt, mangelt es technologischen Prognosen an der notwendigen Dynamisierung.
Eine mangelnde Praxisbezogenheit kann beispielsweise dadurch entstehen, daß der Prototyp eines Automobils für einen Windkanaltest ursprünglich aus Metall gefertigt wurde und durch ein Modell aus Kunststoff ersetzt wird, das dem großen Druck im Test nicht standhält.
Vgl. Straube (1992), S. 113.
In einer schriftlichen Erhebung (über den Zeitraum von 1981–1982) wurde festgestellt, daß 50% von 225 befragten angloamerikanischen und 40% bis 50% von 115 untersuchten europäischen Unternehmungen die Szenario-Technik im Rahmen ihrer strategischen Planung einsetzen. Vgl. Geschka/Hammer(1992), S.332.
Vgl. Geschka/Reibnitz(1982), S.125ff.; Geschka/Hammer (1992), S.311ff.; Godet (1987); Gomez/Escher(1980), S.141ff.; Linnemann/Klein(1979), S.83ff.; Oberkampf (1976); Segner (1976). Zu einer Gegenüberstellung zwischen der Szenario-Analyse, Brainstorming, morphologischen Ansätzen und dem Delphi-Verfahren vgl. Schoemaker (1993), S. 193ff.
Die Szenario-Technik wird oftmals den rein qualitativen Prognose-Techniken zugerechnet [vgl. Horvath (1994), S.417ff.]. Das erscheint unglücklich — vielmehr handelt es sich hier, wie zu zeigen ist, um ein kombiniert qualitatives und quantitatives Verfahren. Vgl. zu den weiteren Ausführungen vor allem Geschka/Hammer (1992), S.31 Iff.
Vgl. Geschka/Hammer (1992), S.334.
Vgl. Zelewski (1995), S.901.
Beispielsweise wurde in konventionellen Bremsbelägen eine sehr große Umweltbelastung bei der Verwendung von Asbest (also einer mineralischen Faser aus Serpentin oder Hornblende) festgestellt. Darauf basierend konnten unterschiedliche Krisenfalle bei weiterer Fertigung mit Asbest simuliert werden. Die Funktionbereiche Forschung und Entwicklung können zur Krisenbewältigung beitragen, indem sie alternative Lösungen (asbestfreie Bremsbeläge) aufzeigen.
Vgl. Geschka/Hammer (1992), S.318ff.
Dieses Vorgehen findet Anwendung bei einer Vielzahl “täglich” zu lösender Probleme in der Unternehmungspraxis, wie beispielsweise Vorhersagen des Funktionsbereiches Treasury bezüglich der Entwicklung von Wechselkursen für Kurssicherungsgeschäfte (“Hedging”). Hier kommt das Wesen der Szenario-Technik nicht zum Tragen, weshalb lediglich von einem “verkürzten Szenarioprozeß” zu sprechen ist.
Vgl. Geschka/Hammer(1992), S.320ff.
Vgl. grundsätzlich zu morphogischen (“die äußere Gestalt betreffenden”) Tableaus Zwicky (1971), dem zur Vorhersage künftiger Entwicklungen ein “morphologischer Kasten” dient.
Unter einem Strukturbild wird das graphische Aufzeigen von Wechselbeziehungen der Einflußfaktoren auf das Untersuchungsfeld verstanden, die durch Brainstorming oder -writing ermittelt wurden. Die Visualisierung dient dazu, enger vernetzte Bereiche hervorzuheben, für die anschließend Oberbegriffe zu formulieren sind. Zum Beispiel können die Begriffe “Arbeitslosigkeit”, “Inflation” und “Import” unter den Begriff “ökonomische Entwicklung” zusammengefaßt werden.
Zur Auswahl dieser Annahmebündel dienen z.B. die Unterscheidungsmerkmale “sehr hohe Konsistenz”, “hohe Konsistenz”, “mittlere Konsistenz” und “niedrige Konsistenz”. Die Konsistenzeinschätzungen sind jedoch zum Teil problematisch: wenn einige Deskriptoren nicht zu quantifizieren sind (wie das Unternehmungsimage oder das Produktdesign), dann können diese — unter Umständen sehr bedeutenden — Einflußgrößen falsch eingestuft werden und Annahmebündeln kann eine “sehr hohe Konsistenz” unterstellt werden, obwohl sich die Deskriptoren gegenseitig ausschließen.
Vgl. Geschka/Hammer (1992), S.322.
Eine “Ausformulierung” der Szenarien von bis zu acht Seiten sollte nur in Ausnahmefallen stattfinden, um das Management nicht “abzuschrecken” und nicht zu “überladen”. Besser ist es, die Informationen stichwortartig weiterzugeben. Nur auf besonders kritische Punkte (wie z.B. ein Mangel an zur Verfügung stehenden Ressourcen oder Gefahren der Umweltverschmutzung) ist explizit einzugehen.
Für konkret zu formulierende Aufgaben stellen sich beispielsweise die Fragen: “Welche Möglichkeiten existieren, um in die Wind- oder Sonnenenergie einzusteigen?” und “Wie kann das ‘3-Liter-Auto’ realisiert werden?”
Bei einer Aufgabe mit Orientierungscharakter handelt es sich zum Beispiel um die Frage: “Wie wirkt sich die Verwendung alternativer Energiequellen auf das Unternehmungsimage aus?”
Wenn die Zeitspanne zwischen der Beendigung des Szenarioprozesses und der Einleitung daraus resultierender Maßnahmen zu viel Zeit “verstreicht”, dann kann sich beispielsweise die Zusammensetzung des Experten-Teams geändert haben, wodurch bereits vieles “Angedachte” und “zwischen den Zeilen des Protokolls Stehende” verloren ginge.
Vgl. Hahn (1994), S.41.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schneider/Zieringer (1991), S.25ff. Vgl. zu Make-Or-Buy-Entscheidungen in Forschung und Entwicklung Nuhn (1987); Kaltwasser (1994) sowie Schneider/Zieringer (1991). Zu Make-Or-Buy-Entscheidungen vgl. im allgemeinen Anderson/Weitz (1986), S.3ff.; Hahn/Hungenberg/Kaufmann (1994), S.74ff.; Hartmann (1988), S.463ff. Funktionsinternalisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, daß bisher über den Markt bezogene Leistungen durch die Unternehmung selbst erbracht werden (Eigenfertigung statt Fremdbezug). Funktionsexternalisierung beschreibt den entgegengesetzten Fall, nämlich die Ausgliederung von bisher in der Unternehmung wahrgenommener Aktivitäten (Fremdbezug statt Eigenfertigung). Vgl. Schafer (1994), S.687.
Unter Kernleistungen werden Produkte und Verfahren einer Unternehmung verstanden, deren Differenzierungsmerkmal in den Augen der Abnehmer sehr hoch ist und bei deren Hervorbringung eine Unternehmung besonders leistungsfähig ist. Vgl. Hahn/Hungenberg/ Kaufmann (1994), S.74.
Vgl. Schneider/Zieringer (1991), S.26.
Werden Forschungs- und Entwicklung-Vorhaben intern erbracht, kann sich eine “Überorganisation” einstellen, verstanden als “Aufblähung” von Funktionsbereichen innerhalb einer Unternehmung, welche sich entweder mit den Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten selbst oder der Messung ihrer “Güte” beschäftigen. Bei der Durchführung einer Vielzahl von unternehmungsinternen Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten werden diese Funktionsbereiche zumeist personell “aufgestockt”, was mit der Anschaffung oder Herstellung von Sachmitteln und einer entsprechenden Arbeitsplatzausrüstung verbunden ist.
Vgl. zu Outsourcing-Strategien der Unternehmungen Köhler-Frost (1993).
Vgl. Schneider/Zieringer (1991), S.31f.
Vgl. Schneider/Zieringer (1991), S.33.
Vgl. Meyer (1994), S.15ff., der strategische Allianzen speziell bezogen auf die Bereiche Forschung und Entwicklung untersucht. Grundsätzlich wird unter einer strategischen Allianz “... eine zielgerichtete formalisierte, längerfristige Beziehung zwischen selbständig handelnden, in ihren Entscheidungen aber voneinander abhängigen Unternehmen auf bestimmten Geschäftsfeldern, die zur Sicherung oder zur längerfristigen Verbesserung der Wettbewerbssituation der Unternehmen oder einer Gruppe von zentraler Bedeutung ist” [Schäfer (1994), S.688] verstanden. Schwachstellen einer Unternehmung sind durch die Stärken des Partners zu kompensieren. Eine besondere Form strategischer Allianzen stellen Joint Ventures dar. Generell beschreibt ein Joint Venture (Gemeinschafts- oder Partnerschaftsunternehmung) eine auf Kapitalbeteiligung beruhende wirtschaftliche Kooperation, bei der sich mindestens zwei Partner Geschäftsführung und Risiko teilen. Vgl. zu Joint Ventures Martyn-Beck (1990), S.20ff.; Newman (1993) sowie Schäfer (1994), S.687ff.
Vgl. Schneider/Zieringer (1991), S.35.
In Anlehnung an Schneider/Zieringer (1991), S.59ff.
Je größer die Spezifität eines Leistungsobjektes ist, desto schwieriger gestaltet sich tendenziell die Realisierung alternativer Verwendungsmöglichkeiten. Wenn beispielsweise für die Erstellung einer “Spezialmaschine” besondere Meßgeräte benötigt werden und diese Maschine nur einer bestimmten Verwendungsmöglichkeit dient, wird die Auswahl potentieller Marktpartner eingeschränkt. Zur Erstellung dieser Leistungen benötigen die beteiligten Ingenieure häufig ein spezielles Know-how, zu dessen Erlangung hohe Schulungsund Weiterbildungskosten entstehen können.
Vgl. Williamson (1975), S.25ff.
Vgl. Schneider/Zieringer (1991), S.75f.
Vgl. Schneider/Zieringer (1991), S.82f.
Dies ist einer empirischen Studie von Wright/Thompson zu entnehmen, die in ihre Untersuchung fünfzig angloamerikanische Unternehmungen einbezogen und feststellten, daß kleinere Unternehmungen zur Hervorbringung eines Patents tendenziell weniger Input aufbringen müssen als große Konzerne. Vgl. Wright/Thompson (1986), S. 141ff.
Die Unternehmung BASF verlegte den Bau des ursprünglich in Ludwigshafen geplanten Genforschungszentrums in die USA. Das Management begründete diesen Schritt mit der “prohibitiven” Gesetzgebung in Deutschland [vgl. o.V. (1994d), S.20]. In der Diskussion um den “Standort Deutschland” sind neben wirtschaftlichen Aspekten auch moralische und sicherheitstechnische Faktoren zu beachten, wie bei der Entwicklung von Arzneimitteln: Es sei in diesem Zusammenhang an den in den sechziger Jahren bekanntgewordenen “Conter-gan-Fall” erinnert. Dabei erlitten einige Kinder von Geburt an Mißbildungen, wenn die Mütter in der Schwangerschaft thaliomidhaltige Schlafmittel einnahmen.
Vgl. Grochla (1980), S.32.
Neue Möglichkeiten der Informationsbeschaffung bietet z.B. das “Internet”.
Vgl. Schneider/Zieringer (1991), S. 107.
Vgl. Hahn/Hungenberg/KauFmann (1994), S. 74ff.
Bei der Bestimmung von Bezugsalternativen kann eine Vorauswahl durch die Berücksichtigung sogenannter “K.O.-Kriterien” erfolgen. Darunter sind unabdingbare Ziele zu verstehen, die in jedem Fall erfüllt sein müssen und bei Nichtvorhandensein zum Ausschluß einer Alternative führen.
Vgl. zur Erweiterung des Modells zu einer Lieferantenanalyse Hahn/Hungenberg/Kaufmann (1994), S.80ff.
Vgl. Vesey (1991), S.23.
Das Time-To-Market-Management umfaßt damit nicht lediglich die einseitige Ausrichtung des “Schneller werdens”, sondern auch die Fähigkeit einer Unternehmung zur “Ent-schleunigung”. Buchholz/Olemotz führen diesbezüglich als Beispiel die Unternehmung Intel an, welche die Markteinführung ihres “Pentium Chips” bewußt verzögerte, da sich die Vorgängergeneration noch nicht amortisiert hatte. Vgl. Buchholz/Olemotz (1995), S.21.
Vgl. Brockhoff/Picot/Urban (1988); Schmelzer (1990), S.27ff.
Vgl. Vesey (1991), S.24.
Vgl. Vesey (1991), S.25.
Vgl. Albach(1992), S.131ff.
Vgl. Wieselhuber (1990), S.95.
Vgl. Albach (1992), S.132.
Vgl. Overlack (1987), S.99ff. Ein typisches Beispiel für das Pionier-Follower-Management ist die Wettbewerbssituation für Videorecorder in den siebziger Jahren. Daran kann aufgezeigt werden, daß ein zu früher Marktzugang ebenso wenig honoriert wird wie ein zu später Marktzugang: Philips wagte als erste Unternehmung 1972 den Marktzugang mit dem Modell “N 1500”. Aufgrund der fehlenden Nachfrage, was vor allem an den hohen Verkaufspreisen (ca. DM 3.000) lag, wurde das Modell wieder vom Markt genommen. 1975 brachte JVC ihren ersten Videorecorder auf den Markt, der sofort ein “Renner” wurde. Dies lag an der Entwicklung des “VHS-Systems”, einem “aggressiven” Marketing und den im Vergleich zu Philips niedrigeren Verkaufspreisen (ca. DM 2.000) begründet. Auch der zweite Versuch von Philips — diesmal in Zusammenarbeit mit Grundig — mißlang: 1979 entwickelten beide Unternehmungen das System “Video-2000”. Der Versuch, das “VHS-System” durch “Video-2000” zu ersetzen, schlug fehl, weil die Verkaufspreise für das “VHS-System” mittlerweile um ca. DM 700 gesenkt werden konnten und die Konsumenten nicht bereit waren, auf das — technisch durchaus gleichwertige — System “Video-2000” umzusteigen, weil sie dann beispielsweise ihre “alten” Cassetten nicht länger hätten abspielen können. Vgl. zu diesem Beispiel auch Zahn (1989), S. 31.
Da verschiedene Märkte zu Branchen aggregiert werden, kann in diesem Zusammenhang sowohl von einem Markt- als auch einem Branchenzugang gesprochen werden.
Bei dem Skimming Pricing (Abschöpfungspreispolitik) wird in der Einführungsphase von Produkten ein hoher Preis gefordert, der mit zunehmender Markterschließung und aufkommendem Wettbewerb sukzessive gesenkt wird. Penetration Pricing beschreibt eine Preispolitik, bei der mit relativ niedrigen Preisen Massenmärkte erschlossen und hohe Mengen abgesetzt werden. Nach dem Ausschöpfen von Economies of Scale können die Preise schrittweise erhöht werden, wenn zuvor die Marktposition hinreichend gefestigt wurde. Vgl. SchIerenbeck(1995), S.265f.
Vgl. Brockhoff/Urban (1988), S.2ff.
Vgl. Schmelzer (1990), S.32f.
Unter diesem Gliederungspunkt (vgl. S.89f.) wurde bereits kurz darauf hingewiesen, daß der frühest mögliche Markteintritt nicht zwangsläufig den “richtigen” Zeitpunkt zur Produkt- und Verfahrenseinführung darstellt, weshalb auch das Phänomen der “Entschleunigung” zu beachten ist.
Entscheidend ist die Zeitsensibilität von Produkten. Als besonders sensitiv dürfen Produkte gelten, welche erkennbare Kundenvorteile in Preis oder Leistung beinhalten und vergleichsweise schnell auf den Markt kommen sollten.
Vgl. Schmelzer (1990), S.33.
Vgl. Brockhoff/Urban (1988), S. 5
Vgl. Brockhoff/Urban (1988), S.40f.
Vgl. Stockbauer (1989), S. 177.
Vgl. Stockbauer (1989), S. 179.
Vgl. Siller (1985), Sill.
Vgl. Stockbauer (1989), S. 180.
Vgl. Sabisch (1991), S.40.
Vgl. Sabisch (1991), S.41f.
Vgl. Arnold/Bauer (1992), S.80.
Vgl. Arnold/Bauer (1992), S.80.
Diese Empfehlungen sind insbesondere den Richtlinien VDI 2220 (Produktplanung: Ablauf, Begriffe, Organisation, S.25ff); VDI 2221 (Methodik zum Entwickeln und Konstruieren technischer Systeme und Produkte, S.50f.) und VDI 2235 (Wirtschaftliche Entscheidungen beim Konstruieren: Methoden und Hilfen, S.13ff.) zu entnehmen. Vgl. Arnold/Brauer (1992), S.75.
Nach Gälweiler umfaßt die strategische Kontrolle die Überwachung wichtiger “Etappenziele” bei der Realisierung strategisch relevanter Voraussetzungen [vgl. Gälweiler (1981), S.386]. Der Controller hat eine Relevanzanalyse vorzunehmen, um entscheiden zu können, welche Abweichungen nicht relevant — und damit vernachlässigbar — sind.
Vgl. Gälweiler (1981), S.383.
Vgl. Straube (1992), S. 188ff. Er weist außerdem auf die Durchführungskontrolle — bezogen auf Projekte und Bereiche — hin, die aber primär operativen Charakter besitzt und deshalb an dieser Stelle nicht näher zu untersuchen ist. Durcliführungskontrollen finden vor allem unter der Zuhilfenahme vergangenheitsorientierter Soll-Ist-Vergleiche statt. Vgl. zu Durchfuhrungskontrollen Straube (1992), S.191ff.
Vgl. Stockbauer (1989), S. 185.
Vgl. Gälweiler (1981), S.386ff.
Vgl. Gälweiler (1981), S.383ff.
Vgl. Mann (1979), S.176.
Vgl. Horváth (1985), S. 105.
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Werner, H. (1997). Strategischer Forschungs- und Entwicklungs-Controllingprozeß. In: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling. Information — Organisation — Produktion. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95417-6_3
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