Zusammenfassung
Ziel dieses Gliederungsabschnitts ist es, die zentralen Begriffe der vorliegenden Arbeit näher zu erläutern und präzise voneinander abzugrenzen. Es wird zu zeigen sein, daß in aller Regel keine allgemein anerkannten Definitionen in der einschlägigen Literatur vorliegen. Um der Vielzahl dieser unterschiedlich verwendeten Termini gerecht zu werden, sind diverse Auslegungen der einzelnen Begriffe vorzustellen. Für die vorliegende Arbeit bedeutet dies, daß sie sich eindeutig für eine der dargestellten Alternativen ausspricht oder eine eigene Begriffsklärung ableitet.
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Literatur
Synonym für Forschung und Entwicklung stehen im weiteren Verlauf die in Theorie und Praxis allgemein anerkannten Abkürzungen “F & E” und “R & D” (Research and Development). 10 Vgl. Engelke (1991), S.14f; Gerpott (1991), S.8; Stockbauer (1989), S.33ff.
Im Original durch Fettdruck wiedergegeben.
Im Original durch Kursivschrift wiedergegeben.
Vgl. Brockhoff (1994), S.36.
Verfahren beziehen sich nicht direkt auf die erstellte Leistung, sondern auf den Leistungs-erstellungsprozeß. Unter einem Prozeß ist grundsätzlich eine Serie von Aktivitäten mit meßbarem Input, meßbarer Wertschöpfung und meßbarem Output zur Schaffung von Unternehmungsleistungen zu verstehen [vgl. Striening(1988), S.17]. Strukturen stellen Objekte von “Sozialinnovationen” dar. Die Begriffe Verfahren, Prozeß und Struktur werden im weiteren Verlauf synonym verwendet. Die ergebnisorientierte Forschung und Entwicklung von Produkten ist in dieser Arbeit bewußt weit ausgelegt und umfaßt auch die Hervorbringung von Dienstleistungen.
Vgl. Bleicher (1990), S.11; Pfeifper/Metze/Schneider/Amler (1987), S.31.
Vgl. zu den nachstehenden Ausführungen Bachem (1970), S.22ff.; Eckert (1985), S.13ff.; Kern/Schröder (1977), S.21; Schätzle (1965), S.23; Scholz (1974), S.12ff.; Stockbauer (1989), S.33ff.; Straube (1990), S.35ff.
In der einschlägigen Literatur beschränkt sich der Forschungs- und Entwicklungs-Prozeß teilweise auf die Phasen der Forschung und der experimentellen Entwicklung [vgl. Kern/ Schröder (1977), S.22ff.]. Nach Scholz würde damit aber ein Teil der Entwicklungsaktivitäten nicht erfaßt, und zwar der Bereich der konstruktiven Entwicklung und der Routine-Entwicklung, wobei der Übergang zur eigentlichen Produktion fließend ist [vgl. Scholz (1974), S.17ff.]. Sabisch hingegen verfeinert diese Untergliederung noch, indem er eine Siebenteilung vorschlägt, nämlich in die Grundlagenforschung, die angewandte Forschung, die Vorfeldentwicklung, die Neuentwicklung, die Weiterentwicklung, die Anpassungsentwicklung und die Entwicklungsbetreuung [vgl. Sabisch (1991), S.7ff.]. Die Erweiterung nach Sabisch wird hier allerdings als wenig sinnvoll erachtet, weil der oben beschriebene Prozeß völlig ausreicht, um die verschiedenen Arten von Forschung und Entwicklung zu kennzeichnen. Sabisch trägt durch seine “Überladung” und dem Aufzeigen “infinitesimaler” Unterschiede lediglich zur Verwirrung bei.
Vgl. Stockbauer (1989), S.35.
Vgl. Kern/Schröder (1977), S.25.
Beispielsweise sind tendenziell Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten in der Automobilbranche von größerer Bedeutung als in Branchen mit nur noch begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen (wie dem Bergbau).
Vgl. grundsätzlich zu den Erfolgsrisiken in Forschung und Entwicklung Hennings (1983), S.177; Schätzle (1965), S.70; Stockbauer (1989), S.74. Zu den Ursachen des Erfolgsrisikos vgl. vor allem die empirischen Studien von Rothweli/Freeman/Horlsey/Jervis/Townsend (1974), S.258ff. sowie Strebel (1979), S.543ff.
Vgl. Kern/Schröder (1977), S.16ff.; Straube (1992), S.30ff. Stockbauer bezeichnet diese als “Risikofaktoren der Forschung und Entwicklung”. Vgl. Stockbauer (1989), S.73ff.
Vgl. Kern/Schröder (1977), S. 17.
Vgl. Siegwart/Kloos (1984), S.7.
Vgl. Booz/Allen/Hamilton (1968), S. 11.
Vgl. Mansfield/Rapoport/Schnee/Vagner/Hambuger(1971), S.41ff.
Vgl. Hoffmann(1979), S.41ff.
Vgl. Stockbauer (1989), S.73.
Vgl. Straube (1992), S. 15.
Vgl. zu der historischen Entwicklung des Controllings Jackson (1949), S.13ff.; Jackson (1950), S.11ff.;Horváth(1994a), S.26ff.; Straube(1992), S.15ff.
Vgl. insbesondere Agote (1960), S.48ff. und Mayer (1990), S.306ff.
Horváth (1991a), S.5.
In der deutschen Übersetzung bedeutet to control “steuern”, “lenken” oder “im Griff haben”.
Die Begriffsklärung von Krüger läßt die explizite Berücksichtigung der Planungs- und Führungsunterstützungsfunktion vermissen, während die Definition von Hahn zu global formuliert ist: Nicht nur das Controlling stellt einen Aufgabenbereich zur ergebnisorientierten Unternehmungsführung dar. Im Finanzbereich einer Unternehmung hat beispielsweise auch häufig der Funktionsbereich “Treasury” diese Aufgaben zu erfüllen.
Vgl. Straube (1992), S.42f. sowie Gliederungspunkt B.I.3.1 (S.22f).
Als Beispiele seien Wachstumseinbrüche und die Ölkrise genannt.
Eine besondere organisatorische Unterscheidung betrifft die Differenzierung des operativen Controllings in das Bereichs- und Projekt-Controlling: Während unter Bereichs-Controlling “... eine auf die Erfordernisse eines bestimmten Funktionsbereichs hin ausgerichtete, spezifische Wahrung der Controllingaufgaben” [Stockbauer (1989), S.27] verstanden wird, bedeutet Projekt-Controlling eine Führungsunterstützung im Hinblick auf Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten, verbunden mit der Informationsversorgung des Managements. Unter einem Projekt ist eine neue, zeitlich begrenzte Aufgabe in einer Unternehmung mit fixiertem Start- und Endtermin zu verstehen [vgl. Schröder (1991), S.195]. Das Projekt-Controlling umfaßt die Gesamtheit der vom Controller wahrzunehmenden Funktionen. Vgl. Blazek (1983); Bürgel (1989b), S.4ff; Krystek/Zur (1991), S.304ff; Riedel (1990).
Vgl. Stockbauer (1989), S.21.
Die strategische Planung wird zumeist auf oberster Managementebene vollzogen. Die Aufgaben der strategischen Planung beziehen sich vor allem auf Unternehmungs- und Umweltanalysen und -prognosen [vgl. Horváth (1991c), S.147]. Das strategische Controlling hat Informationen zur Verfügung zu stellen, um das Management im Rahmen der Entscheidungsfindung zu unterstützen.
Vgl. zu den Begriffen Effektivität und Effizienz Sabisch (1991), S.3.; Specht/Schmelzer (1991), S.6ff.
Vgl. Sabisch(1991), S.3.
Vgl. Horváth/Gentner (1992), S. 173.
Vgl. Gaiser (1993), S.30ff., der auf die besondere Bedeutung des Forschungs- und Entwicklungs-Controllers als Schnittstellenexperte hinweist. Zur Beschreibung einer Schnittstelle können Merkmale wie Enge von Beziehungen oder Hierarchie von Beziehungen dienen. Der Begriff Schnittstelle leitet sich aus dem angelsächsischen Interface ab und bedeutet “schneiden” oder “berühren”, jedoch nicht “durchtrennen”.
Vgl.Bornemann (1985), S.34ff.; Stockbauer(1989), S.16ff.
Vgl. zum Forschungs- und Entwicklungs-Controlling Boscm (1982), S.245ff.; Brockhoff (1984), S.608ff.; Brockhoff (1991), S.60ff; Bürgel (1984), S.93ff; Bürgel (1987), S.192ff.; Bürgel (1989a); Bürgel (1989b), S.25ff; Bürgel (1991), S.130ff; Commes/ Lienert (1983a), S.24ff.; Commes/Lienert (1983b), S.347ff.; Commes/Lienert (1986), S.1ff., Deyhle (1990), S.113ff.; Ebert/Pleschak/Sabisch(1992), S.137ff; Fischer (1990), S.306ff.; Fröhling (1990), S.67ff; Gaiser/Servatius (1990), S.128ff.; Göpfert (1992), S.254ff.; Heiland (1990), S.241ff.; Helfrich (1991), S.37ff.; Mannel (1993), S.165ff; Mertens (1975), S.67ff; Popp (1989), S.133ff.; Pleschak (1991), S.2ff.; Rossel (1988), S.326ff.; Sabisch (1991), S.1ff.; Schmelzer (1993), S.180ff; Schorb (1995); Schneider (1991), S.141ff; Schröter (1989), S.205ff; Stockbauer (1989); Stockbauer (1991), S.136ff; Straube (1992); Weber/Göpfert (1992), S. 113ff.
Bürgel(1989a), S.1. Die Lemo Maschinenbau GmbH erkannte, daß die Ingenieure ihre Folienschweiß- und Flexodruckmaschinen mit Zusatzfunktionen (beispielsweise Monitore, die derart aufwendig und unübersichtlich bestückt wurden, daß sie im Rahmen ihrer Bedienung Fehler “provozierten”) ausstatteten, die “technisch perfekt” waren, aber der Kunde nicht honorierte und sogar als “hinderlich” empfand. Vgl. Krogh (1992), S.264.
Blazek(1983), S.135.
Vgl. Kern/Schröder (1977), S.317.
Auf diese Schwierigkeiten weist auch Stockbauer hin. Vgl. Stockbauer (1989), S. 101.
Vgl.Bürgel(1983), S.100.
“F&E-Controlling ist im Vergleich zu anderen spezialisierten Controllingfunktionen ein ‘Nachzügler’. Die Notwendigkeit auch die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ergebnisorientiert zu steuern und zu koordinieren ist erst spät erkannt worden.” Horváth (1994b), S.4.
Vgl. Williamson (1993), S.42.
Vgl. Tanaka (1989), S.49.
Vgl. Wübbenhorst (1986), S.87.
Das Forschungs- und Entwicklungs-Controlling ist vom Forschungs- und Entwicklungs-Management abzugrenzen: Die Entscheidungsverantwortung obliegt dem Forschungs- und Entwicklungs-Management. Der Forschungs- und Entwicklungs-Controller hat dem Forschungs- und Entwicklungs-Management die zur Entscheidungsfindung notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen. Zu den Aufgaben des Forschungs- und Entwicklungs-Managements zählen finanzielle Vorabfreigaben (sogenannte Limits Of Liabilities). die Entscheidung bezüglich der Einleitung oder des Abbruchs von Forschungs- und Entwicklungs-Vorhaben und die Organisation der Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung.
Unter dem Zentral-Controlling ist eine spezifische organisatorische Einheit zu verstehen, die sämtliche Aufgabenbereiche des Controllings in sich vereint. Gerade in kleineren Unternehmungen ist die Form des Zentral-Controllings relativ häufig anzutreffen. So werden, wenn notwendig und vorhanden, auch Aufgaben, die ansonsten in den spezialisierten, dezentralen Abteilungen erledigt würden, zentral ausgeführt [vgl. Stockbauer (1989), S.376]. Die organisatorische Einbindung des Zentral-Controllers in die Unternehmungshierarchie findet üblicherweise auf oberster Führungsebene (Vorstand oder Geschäftsführung) oder auf “zweiter Ebene” statt [vgl. Straube (1992), S.26].
Das dezentrale Controlling hingegen zeichnet sich dadurch aus, daß für die Bewältigung von Controlling-Aufgaben mehrere eigenständige Abteilungen in der Unternehmung eingerichtet werden. Die Schaffung dezentraler Controlling-Abteilungen ist insbesondere von den unternehmungsinternen Faktoren Größe und Branchenzugehörigkeit abhängig. So existieren in Unternehmungen mit bis zu 250 Beschäftigten in durchschnittlich nur ca. acht Prozent aller Fälle eigenständige Forschungs- und Entwicklungs-Controlling-Abteilungen, in Unternehmungen von 5.000 und mehr Beschäftigten ist der Prozentsatz mehr als dreimal so hoch. Vgl. Reichmann/Kleinschnittger (1987), S. 1117.
Es wird jedoch keine der aufgezeigten Begriffsklärungen übernommen: Für die Ausführungen von Stockbauer und Straube gilt, daß sie zu global formuliert sind. Brockhoff konstatiert im Zusammenhang mit dem Definitionsversuch von Stockbauer, dieser “... ist so weitgehend, daß kaum noch eine Abgrenzung von den üblichen Linienoder Stabsrunktionen möglich ist.” [Brockhoff (1994), S.321]. Der Auffassung von Brockhoff wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Der Versuch einer begrifflichen Klärung nach Alves bezieht sich lediglich auf Forschungs- und Entwicklungs-Projekte. Dies erscheint unzureichend, denn das operative Forschungs- und Entwicklungs-Controlling wird üblicherweise in ein Bereichs- und Projekt-Controlling unterteilt, womit Alves nur einen Teil des operativen Forschungs- und Entwicklungs-Controllings charakterisiert. Hier setzt auch die Kritik an der Definition von Schmelzer an, der ebenfalls die Planung und Kontrolle von Entwicklungsbereichen und -projekten kennzeichnet und somit genau genommen eine Begrenzung auf das operative Forschungs- und Entwicklungs-Controlling vornimmt.
Einige Autoren beziehen sich ausschließlich auf das Forschungs-Controlling [vgl. Deyhle (1990), S.113ff.] oder das Entwicklungs-Controlling [vgl. Schmelzer (1993a), S.180fif.]. Diesem Ansatz wird hier deshalb nicht gefolgt, da die Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung zwar zwei selbständige Abteilungen innerhalb einer Unternehmung darstellen können, das Controlling jedoch im allgemeinen beide Bereiche umfaßt. Eine Trennung in ein Forschungs- und ein Entwicklungs-Controlling könnte zusätzliche Schnittstellenprobleme bedingen.
Vgl. Sabisch(1991),S.3.
Anderer Ansicht ist hingegen Schmelzer, der die zeitliche Reichweite von Planungen und Entscheidungen bei Produkt- und Verfahrensentwicklungen als wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen dem strategischen und dem operativen Forschungs- und Entwicklungs-Controlling charakterisiert. Vgl. Schmelzer (1993a), S.180.
Diese zeitliche Einteilung der Planungsperioden nimmt beispielsweise die ITT Automotive Europe GmbH vor.
Für das strategische Forschungs- und Entwicklungs-Controlling sind diejenigen Aktivitäten von Bedeutung, die als besonders erfolgswirksam gelten und zur dauerhaften Existenzsicherung einer Unternehmung beitragen.
Vgl. Straube (1992), S.42f.
In Anlehnung an Sabisch (1991), S.4f. und Schorb (1995), S.129ff.
Vgl. Gliederungspunkt C.II.2 (S.78 – S.79).
Vgl. Gliederungspunkt B.II.1 (S.42 – S.54).
Vgl. Gliederungspunkt C.I.1 (S.62 – S.63).
Vgl. Gliederungspunkt C.I.2 (S.67).
Die Aufgaben des operativen Forschungs- und Entwicklungs-Controllings werden hier nur kurz angeführt. Das Projekt-Controlling in Forschung und Entwicklung umfaßt allgemeine Managementaufgaben (Berichterstattung und Ursachenanalyse zur Entscheidungsvorbereitung), Bewertungen (Ausarbeitung von Vor- und Nachteilen diverser Lösungsvarianten) und Erprobungen (Überprüfung der Realisierbarkeit). Die Aufgaben des Bereichs-Controllings in Forschung und Entwicklung beziehen sich im wesentlichen auf die Beurteilung der Leistungsfähigkeit wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Arbeitens in den Funktionsbereichen Forschung und Entwicklung, um Aussagen bezüglich ihrer Effizienz treffen zu können. Dazu benötigt der Controller neben entsprechenden Kennzahlensystemen vor allem ein aussagefahiges Berichtswesen. Vgl. Pleschak (1991), S.8 und Schorb (1995), S.165ff.
Sabisch beschreibt ebenfalls diese Schnittstelle und rechnet Lasten- und Pflichtenhefte auch dem strategischen F & E-Controlling zu [vgl. Sabisch (1991), S.40]. Gliederungspunkt CHI (vgl. S.96 –S.97) nimmt sich der Charakterisierung von Lasten- und Pflichtenheften an.
Vgl. Horváth/Gentner (1992), S. 173.
Vgl. Gemünden(1993),S.100ff.;Hirschbach(1994),S.106f.; Horváth(1992), S.173; Lingg (1992), S.74; Wiederin (1992), S.79ff. Besonders ist dabei das Verhältnis der Wettbewerbsgrößen untereinander zu beachten: Beispielsweise kann die Verbesserung der Produktqualität zur Verlängerung der Durchlaufzeiten und Erhöhung der Kosten fuhren (Trade-Off-Beziehung). Der Begriff “strategisches Dreieck” ist abzugrenzen von dem als feststehend anzusehenden Begriff “magisches Dreieck”. Das magische Dreieck wird durch eine Marktzyklus-Kontraktion (Verkürzung der Zeitspanne, während der ein Produkt am Markt abgesetzt werden kann), eine Entstehungszyklus-Expansion (Verlängerung der Zeitspanne, die zwischen dem Beginn von Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten bis zur Hervorbringung eines Produkts oder Verfahrens vergeht) und eine Vorbereitungskosten-Explosion (gravierende Erhöhung von Forschungs- und Entwicklungs-Kosten) beschrieben. Vgl. Pfeiffer/Weib (1990), S.9.
Vgl. Buchholz/Qlemotz (1995), S. 14f.
Das Konzept der Produktfamilie zeichnet sich dadurch aus, daß durch inkrementelle Weiterentwicklungen bestehender Modelle die Typenvielfalt erhöht werden kann. Dazu bedienen sich die Unternehmungen bestimmter Baureihen. Innerhalb einer Baureihe sind die Produkte weitgehend funktionsgleich und werden beispielsweise hinsichtlich ihrer Größe abgestuft [vgl. Bitzer (1992), S.257f], Ein Beispiel sind die 3er-, 5er- und 7er Baureihen von BMW.
Vgl. zu dem “Boeing-Beispiel” Robertson (1993), S.92.
Bei diesem Beispiel besteht nur ein “indirekter” Zeitbezug, weil das primäre Ziel von Boeing eine Komplexitätsreduzierung ihrer Flugzeuge — und nicht der beschleunigte oder “entschleunigte” Marktzugang der Flugzeuge — war.
In diesem Zusammenhang wird Wildemann gefolgt, der ebenfalls das “strategische Dreieck” um die Erfolgsgröße Flexibilität ausweitet. Vgl. Wildemann (1993b), S.26.
Vgl. Fischer (1993), S.56.
Eine exakte Abgrenzung zu dem Innovations- und dem Technologie-Controlling nimmt auch Martin vor [vgl. Martin (1992), S.113ff], der diese Begriffsklärung noch um das Innovations- und Technologie-Management erweitert. Dieser Vorgehensweise wird in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt, da der Begriff Forschungs- und Entwicklungs-Management bereits unter Punkt B. 1.3.1 (vgl. S.19) definiert wurde und das primäre Interesse dem Forschungs- und Entwicklungs-Controlling und nicht seinem Management gilt.
Nur dann wird von einer Erfindung gesprochen, wenn das Resultat der angewandten Forschung eine erhebliche technische Verbesserung bedeutet und die ursprünglich gesetzten Ziele erfüllt. Zufällig aus einem Laborversuch gewonnene Erkenntnisse stellen ungeplante Erfindungen (Serendipitäts-Effekte) und keine Inventionen dar.
Es handelt sich um technisch neue Anwendungen, die primär auf den Ergebnissen der angewandten Forschung basieren.
Vgl. Brockhoff (1994), S.27; Kern/Schröder (1977), S.23; Stockbauer (1989), S.38.
Die Bereiche Forschung und Entwicklung sind als Bestandteil eines Prozesses aufzufassen. Der erweiterte Innovationsprozeß umfaßt auch die Verbreitung von Innovationen unter den Kunden (sogenannte Diffusion). Grundsätzlich müssen Innovationen vor ihrer Übernahme (Adoption) von aktuellen und potentiellen Marktpartnern wahrgenommen werden, wobei die Kunden in unterschiedliche Adopterklassen (z.B. Früh- und Spätwisser) einzuteilen sind. Vgl. Leder (1990), S. 13.
Vgl. Martin (1992), S. 121.
Vgl. Horváth/Gentner(1992), S.175.
Vgl. Horváth/Gentner (1992), S.175.
Brockhoff verwendet für das Innovations-Controlling im Sinne von Horváth/Gentner synonym den Begriff Effektivitäts-Controlling. Dazu verweist Brockhoff auf einen Ansatz, der aus empirischen Studien abgeleitet wurde [vgl. Brockhoff (1991)]. Er fordert, daß neben der Effizienz auch die Effektivität in Forschung und Entwicklung zukünftig stärkere Berücksichtigung in den Planungs- und EntScheidungsprozessen einer Unternehmung erfahren sollte. Brockhoff geht davon aus, daß die Verbesserung der informatorischen Rahmenbedingungen der strategischen Planung, die intensivierten Anstrengungen im Zeit-Management und eine Stärkung des Organisations-Controllings (versehen mit dem Hinweis, daß diese Auswahl nicht als abschließend zu bezeichnen sei) wichtige Forderungen zur Realisierung des Effektivitäts-Controllings darstellen. Vgl. Brockhoff (1991), S.60ff.
Vgl. Brockhoff (1994), S.22.
Vgl. SommerlatIe/Deschamps (1985), S.53.
In Anlehnung an Martin (1992), S.117.
Vgl. Martin (1992), S.117.
Vgl. Serfling(1983), S.106.
Die primär marktfokussierten Innovationsinstrumente lehnen sich an die Outside-In-Per-spektive des Market Based Views an. Der Ansatz basiert vor allem auf Porter [vgl. Porter (1992a) und Porter (1992b)] und wird auf die “Harvardschule” zurückgeführt. Im Rahmen der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile sind die Branchenstruktur und spezifische Wettbewerbsstrategien von besonderer Bedeutung (Structure-Conduct-Performance-Para-digma). Möglichkeiten der Gewinnerzielung innerhalb einer Branche werden maßgeblich durch die Stärke der “Triebkräfte des Wettbewerbs” bestimmt, wozu die Bedrohung durch Substitutionsprodukte, die Verhandlungsstärke von Kunden und Lieferanten sowie der Markteintritt potentieller Konkurrenten zählen. Die drei “generischen” Wettbewerbsstrategien nach Porter sind “Kostenführerschaft”, “Differenzierung” und “Konzentration”.
Im Gegensatz zu dem Market Based View beschreibt der Resource Based View (hervorgegangen aus der “Chicagoschule”) eine Inside-Out-Perspektive, für die das Vorhandensein von Kernkompetenzen (“Core-Competencies”), verstanden als besondere Fähigkeiten von Institutionen (Unternehmungen) auf bestimmten Gebieten, kennzeichnend ist [vgl. Krüger (1994), S.46]. Da die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf den Ressourcen einer Unternehmung basiert, bedeutet dies die Umkehrung des Market Based Views (Resources-Conduct-Performance-Paradigma). Wesentliche ressourcenbasierte Ansätze sind auf Amit/Schoemaker (1993); Bamberger/Wrona (1996); Grant (1991); Knyphausen (1993); Prahalad/Hamel (1990) sowie Rühli (1994) zurückzuführen. Prahalad/Hamel beschreiben beispielsweise die Unternehmung Sony, welche über die Kernkompetenz der “Miniaturisierung” (Walkman, CD, Notebook etc.) verfüge [vgl. Prahalad/Hamel (1990), S.82]. Grundlegend für den Unternehmungserfolg ist die Kombination aus technologischem “Sachverstand” und Fertigungs-Know-how. Selbst wenn es einer Unternehmung gelingt, ihre Kernkompetenzen auszuschöpfen, muß dies jedoch nicht unbedingt zu einer höheren Nutzenstiftung führen: Mercedes Benz entwickelte für seine “S-Klasse” einen “technisch perfekten” Motor, der jedoch nicht mit der Karosserie des Fahrzeugs abgestimmt war und nicht unter die Haube paßte. Außerdem war der Motor derart schwer, daß bereits mit zwei oder drei Passagieren das zulässige Gesamtgewicht überschritten war. Diese beiden Problemfelder erforderten zusätzliche Entwicklungskosten von DM 100 Millionen, und der Marktzugang verzögerte sich um sechs Monate [vgl. Fischer/Schwarzer (1992), S.246f.]. Ein grundsätzliches Problem des Resource Based Views besteht darin, daß eine Unternehmung bei der Ausschöprung ihrer Kernkompetenzen die “technische Perfektionierung” übertreibt und schwer zu bedienende Produkte entwickelt und herstellt, welche der Kunde unter Umständen aufgrund ihrer umständlichen Bedienweise ablehnt. Ein weiterer Nachteil des Resource Based Views kann darin bestehen, daß die Kernkompetenzen einer Unternehmung von Konkurrenten adaptiert oder substituiert werden. Zur Vermeidung dieser Nachteile suchen einige Autoren die Kombination mit dem Market Based View Rühli beschreibt ein kombiniertes Modell, in welchem sich beide Sichtweisen gegenseitig bedingen und je nach Situation der Market Based View oder der Resource Based View dominieren kann [vgl. Rühli (1994), S.50ff. und Werner (1996), S.23ff.].
Dem Market Based View haftet jedoch das Problem an, daß Unternehmungen bei seiner Anwendung zum Teil an “Eigeninitiative” einbüßen, weil sie selbst keine Marktstandards prägen. Verfügen Unternehmungen über Kernkompetenzen, können sie Produkte und Verfahren “der Zukunft” entwickeln, deren Bedeutung oder sogar Notwendigkeit der Markt noch nicht “richtig” zu bewerten weiß. Ein weiterer Nachteil [vgl. Rühli (1994), S.41] des Ansatzes besteht darin, daß wesentliche Bereiche des Verhaltens der an einer Strategieformulierung beteiligten Akteure ausgeklammert werden. Schließlich rückt der Market Based View auch eine “gesellschaftsbewußte Unternehmungsführung” in den Hintergrund, da es sich um eine stark rational-ökonomische Betrachtungsweise handelt, welche gesellschaftsbedingte Erklärungsmuster vernachlässigt. Vgl. Werner (1996), S.23ff.
Vgl. Meffert (1990), S.29.
Vgl. Kotler (1995), S.29ff.
Durch die Berücksichtigung des Beobachtungs- und Entstehungszyklus, wird der “normale” Lebenszyklus (gemeint ist der Marktzyklus) zum “integrierten” Lebenszyklus erweitert, der auch noch über die Phase der Entsorgung (oder des Recyclings) verfugen kann.
Vgl. Beckurts (1983), S.19ff.; Kramer (1987), S.136; Pfeifper/Metze/Schneider/Amler (1987), S.22ff.; Rupp(1983), S.118;Wrrr(1992), S.225ff.
Vgl. Perich (1992), S.268f. Für das Forschungs- und Entwicklungs-Controlling ist neben dem (integrierten) Produktlebenszyklus insbesondere der Technologie-Lebenszyklus von besonderem Interesse, welcher im Zusammenhang mit der Darstellung des Technologie-Portfolios später in diesem Gliederungsabschnitt (S.42ff.) eine nähere Würdigung erfahrt.
Als weitere Größen können auch der Deckungsbeitrag und der Gewinn herangezogen werden.
Vgl. zur Beschreibung des Beobachtungs-, des Entstehungs- und des Marktzyklus Pfeiffer/ Metze/Schneider/Amler(1987), S.22ff.
In Anlehnung an Hahn wird unter einem Frühwarnsystem ein spezielles Informationssystem bezeichnet, das — als offenes, komlexes und reales System — mit zeitlichem Vorlauf Informationen über Risiken aus der Umwelt (nach Hahn verstanden als Unisystem) an die Benutzer weiterleitet, so daß diese rechtzeitig zielorientiert reagieren und entsprechende Maßnahmen einleiten können [vgl. Hahn (1979), S.4ff.]. Neben dem Erkennen von Risiken ist die Wahrung von Chancen für eine Unternehmung ebenfalls von besonders großer Bedeutung und wird durch die Einführung von Frühwarnsystemen (besser: Früher-kennungssystemen) tendenziell gefördert.
Vgl. Zwicky(1971), S.10ff.
Pfeiffertmetze/Schneider/Amler verwenden die Begriffe Produktlebenszyklus und Marktzyklus synonym [vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider/Amler (1987), S.28ff.]. Dieser Auffassung wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt, wobei unter einem Marktlebenszyklus die Aggregation verschiedener Produktlebenszyklen zu verstehen ist. Diverse Marktlebenszyklen können wiederum zur einem Branchenlebenszyklus subsumiert werden.
Vgl. zu den Phasen des Marktzyklus Bischof (1976), S.25ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bullinger/WasserlOos (1990), S.23.
Vgl. Shœlds/Young (1991), S.39ff.
Zur Überprüfung des PLCCM-Ansatzes verweisen die Autoren auf eine empirische Untersuchung, in welche neun europäische und angloamerikanische Unternehmungen der Branchen Luftfahrt und Elektronik eingebunden waren. Diese Unternehmungen befragten sie hinsichtlich folgender Kriterien: — Hintergundwissen zu PLCCM, — Produktionsprogramm und Strategien zur Gestaltung von Produktkosten, — Vorstellungen bezüglich des generellen Aufbaus des PLCCM-Systems, — Möglichkeiten der Implementierung dieses Systems in der Unternehmung, — Erfahrungen praktischer Anwendbarkeit des PLCCM-Systems, — Widerstände gegenüber PLCCM, — Möglichkeiten der Leistungserfüllung von PLCCM und schließlich — Änderungen, die sich durch seine Anwendung ergeben würden. Als Ergebnis wurde ein zunehmendes Interesse gegenüber Lifecycle-Costing im allgemeinen und PLCCM im speziellen festgestellt, welches durch die Vorgabe von zehn Richtlinien für die Unternehmungen leichter einsetzbar sein dürfte. Vgl. Shields/Young(1991), S.39ff.
Vgl. Pfeiffer/Metze/SchneiDer/Amler (1987), S.23.
Vgl. Stockbauer (1989), S.58.
Vgl. Krekebaum (1993), S.76.
Vgl. zum Konzept der Erfahrungskurve vor allem Henderson (1984). Vgl. weiterhin Henderson (1994a), S.405ff.; Henderson (1994b), S.412ff.; Henderson (1994c), S.428ff.; Horváth (1994a), S.474ff.; Kreikebaum (1993), S.77ff.; Pfeiffer/Metze/Schneider/Amler (1987), S.35ff.; Schröder (1991), S.235ff.
Vgl. Henderson (1974), S. 107ff.
Die Erfahrungskurve ist einfach logarithmisch und doppelt logarithmisch darstellbar. Auf der Abszisse wird die kumulierte Menge (Erfahrung) und auf der Ordinate werden die Kosten pro Stück eingetragen.
Vgl. Kreikebaum (1993), S.79f.
Vgl. Pfeiffer/Metze/Schneider/Amler (1987), S.36.
Vgl. Kreikebaum (1993), S.85.
Vgl. Horváth (1994a), S.476.
Unter dem relativen Marktanteil ist der Marktanteil einer Unternehmung im Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten zu verstehen.
Vgl. Stockbauer (1989), S. 122.
Vgl. insbesondere KreIkebaum (1993), S.85ff.
Vgl. zum Technologie-Portfolio Corsten/Brose (1983), S.344ff.; Möhrle (1988), S.12ff.; Pfeiffer/Metze/Schneider/Amler (1987); Pfeiffer/Dögl/Schneider (1989), S.485ff, Serva-tius (1985); Specht/Michel (1988), S.502ff.; Wolfrum (1992a), S.314ff.; Wolfrum (1992b), S.403ff. Neben dem Technologie-Portfolio haben in Literatur und Praxis insbesondere das Produkt-Markt-Portfolio nach Ansoff, das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group und das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio der General Electric Company sowie von McKinsey Eingang gefunden. Für deren Untersuchung sei auf die einschlägige Literatur verwiesen [vgl. Mauthe/Roventa (1983), S.109ff.; Rowenta (1981)]. Da für das strategische Forschungs- und Entwicklungs-Controlling das Technologie-Portfolio von besonderem Interesse ist, werden die weiteren Portfolio-Ansätze nicht näher untersucht.
Grundsätzlich ist jedoch auch die Herstellung von Verfahren möglich.
Vgl. Wolfrum (1992a), S.316.
Vgl. Möhrle (1988), S.12ff.
Vgl. Möhrle (1988), S.13.
Der Marktsog beschreibt Möglichkeiten der Technik (als realisiertes und abgeleitetes Element einer Technologie) am Markt, die zur Herstellung von Produkten unbedingt benötigt wird und daher nicht der Einordnung des Technologie-Portfolios als primär produktfokussiertes Innovationsinstrument widerspricht.
Im Rahmen der statischen Programmanalyse werden die Daten sämtlicher Forschungsund Entwicklungs-Projekte eines Forschungs- und Entwicklungs-Programms zu einem bestimmten Erhebungszeitpunkt aufgezeigt. Die statische Programmanalyse vermittelt einen ganzheitlichen optischen Eindruck von der Struktur des Forschungs- und Entwicklungs-Programms und dient als Kommunikationsmittel. Vgl. Möhrle (1988), S.16f.
Da sich die Struktur des Forschungs- und Entwicklungs-Programms im Zeitablauf ändern kann, werden die unterschiedlichen Forschungs- und Entwicklungs-Projekte zu zwei oder mehreren Zeitpunkten in der dynamischen Programmanalyse in dem Forschungs- und Entwicklungs-Programm-Portfolio eingetragen. Wenn aufgrund der statischen Programmanalyse die Aufgabe von Forschungs- und Entwicklungs-Projekten beschlossen wurde, kann eine Revidierung der ursprünglichen Ergebnisse erfolgen, wenn sich die Absatzchancen im Zeitablauf verbessern oder verschlechtern. Vgl. Möhrle (1988), S.17f.
Während in der dynamischen Programmanalyse die Positionen sämtlicher Forschungs- und Entwicklungs-Projekte über zwei oder mehrere Zeitpunkte verfolgt wird, untersucht die dynamische Projektanalyse nur ausgewählte Forschungs- und Entwicklungs-Projekte zu verschiedenen Zeitpunkten [vgl. Möhrle (1988), S.18]. Problematisch erscheint jedoch die “richtige” Auswahl der Forschungs- und Entwicklungs-Projekte, weil die Auswahl besonders wichtiger Projekte von der jeweiligen unternehmungsspezifischen Wettbewerbssituation weitgehend determiniert wird.
Die Begriffe statische und dynamische Programmanalyse sowie dynamische Projektanalyse wurden von Möhrle übernommen und werden als feststehend betrachtet. Vgl. Möhrle (1988), S.12ff.
Möhrle (1988), S.14.
Vgl. Möhrle (1988), S. 14ff.
Vgl. Möhrle (1988), S. 14.
Vgl. zu den Begriffen Basis-, Schlüssel- und Schrittmacher-Technologien Little [Hrsg.] (1988), S.38.
Vgl. zu den Lebenszyklusphasen von Technologien vor allem Little [Hrsg.] (1991), S.32ff. und Sabisch (1991), S.36.
Vgl. Saad/Roussel/Tiby (1991), S.33.
Vgl. Saad/Roussel/Tiby (1991), S.33.
Vgl.Möhrle(1988), S.15.
Vgl. grundsätzlich zu Scoring-Modellen Schierenbeck (1995), S. 15 Iff.
Vgl. Möhrle (1988), S.14f.
Im Rahmen der Charakterisierung von Marktkriterien bedient sich Möhrle des Gedankens der Boston-Consulting-Group-Matrix (BCG-Matrix). Die BCG-Matrix wird in die vier Felder “Stars”, “Dogs”, “Question Marks” und “Cash Cows” unterteilt [vgl. grundsätzlich zur BCG-Matrix Corsten (1995), S.174ff. und Zäpfel (1989), S.65ff.]. Für die Bereiche Forschung und Entwicklung kann die Matrix von Nutzen sein, indem rechtzeitig verdeutlicht wird, wann durch “auslaufende” Produkte und Verfahren Marktlücken entstehen können, so daß Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten zu intensivieren sind.
Vgl. Möhrle (1988), S. 16.
Das gleiche gilt für das (Forschungs- und Entwicklungs-) Personal und die (Forschungsund Entwicklungs-) Kapazitäten.
Hier bieten sich vornehmlich Verfahren des Betriebsvergleichs an, nämlich der Zeitvergleich, der Verfahrensvergleich und der Soll-Ist-Vergleich. Vgl. Schnettler (1961); Schott (1950).
Vgl.Möhrle(1988), S.14.
Beispielsweise Werbe- oder Verkaufsförderungsmaßnahmen.
Den Beweis liefern Möhrle/Voigt, die das Forschungs- und Entwicklungs-Programm-Portfolio praktisch erprobten. Die Untersuchung bezieht sich auf eine Unternehmung der Mikroelektronik, die integrierte Bauelemente herstellt. Im Rahmen einer Repositionierung wurden 12 Forschungs- und Entwicklungs-Projekte bewertet und in das Forschungs- und Entwicklungs-Programm-Portfolio eingetragen. Die Dimensionen Technologiedruck und Marktsog erfuhren mittels Punktbewertungsverfahren eine Beurteilung von Experten unterschiedlicher Funktionsbereiche. Die ursprünglich durchgeführte einperiodige Progammanalyse wurde durch eine mehrperiodige Programmanalyse ergänzt. Das Ergebnis der Untersuchung war positiv, weil “gefahrliche” Ballungen im gesamten Forschungs- und Entwicklungs-Programm aufgezeigt und die bereichsübergreifende Kommunikation verbessert werden konnten. Probleme ergaben sich allerdings bei der Verwendung objektiv meßbarer Kennzahlen: einerseits im Rahmen der Beschränkung auf nur eine Technologie (i.d.R. eignen sich die Kennzahlen nur für den Vergleich solcher Projekte, die derselben Technologie zugerechnet werden — liegen in einem Forschungs- und Entwicklungs-Programm mehrere Technologien vor, dann müssen objektive Kennzahlen subjektiv “abgeglichen” werden) und andererseits in der Einschränkung der Kriterienzahl, da in eine objektiv meßbare Kennzahl stets die gleiche, beschränkte Anzahl objektiv meßbarer Kriterien eingeht, für die qualitative Kriterien häufig fehlen [vgl. Möhrle/Voigt (1993), S.973ff.].
Vgl.Möhrle(1988), S.18.
Vgl. Wolfrum (1992a), S.406.
Day (1977), S.38.
Vgl. Kotler (1995), S.113ff.
Vgl. Nagel/Rasner (1993), S.38.
In der Literatur werden die Begriffe Conjoint-Analyse, Verbundanalyse, Verbundmessung oder konjunkte Analyse synonym verwendet. Vgl. Balderjahn(1994), S.12ff; Engel (1991), S.367; Green/Srinivasan (1978), S.103ff.; Hüttner (1989), S.258ff.; Schubert (1991); Schwekl (1985), S.39ff.; Teichert (1994b), S.610ff.;Theuerkauf (1989), S.1179ff.; Thomas (1979), S.199ff.;Tscheulin(1991), S.1267.
Vgl. zur Anwendung des Conjoint Measurements in Forschung und Entwicklung vor allem Schubert (1991). Ferner vgl. Teichert (1994a) und Tscheulin (1991), S.1267ff.
Vgl. zu möglichen Anwendungsgebieten von Conjoint Measurement insbesondere Theuer-Kauf(1989), S.1187ff.
Sogenannte Part Worth Utilities.
Vgl. Engel (1991), S.367.
Die Zahl der in die Untersuchung aufzunehmenden Merkmalsausprägungen ist grundsätzlich gering zu halten, um eine Überforderung von Testpersonen auszuschließen.
Vgl. Engel (1991), S.367. Dabei ist jedoch zu beachten, daß jedes Merkmal dieselbe end-
liche Anzahl von “n” Ausprägungen besitzt.
Vgl. Green/Srinivasan (1978), die ausführlich multivariate statistische Schätzverfahren beschreiben.
In Anlehnung an Simon (1994), S.75ff.
Vgl. Green/Srinivasan (1990), S. 13ff.
Vgl. zu den Formen des Conjoint Measurements Green/Srinivasan (1990), S.9ff.; Schubert (1991), S.146ff.; Seidenschwarz (1993), S.200ff.; Stadtler (1990), S.5f; Theuerkauf (1989), S.1180; Thomas (1979), S.199.
Vgl. Green/Carroll (1981), S.115ff.; Schweikl (1985), S.95; Seidenschwarz (1993), S.206ff.; Simon(1994), S.76; Theuerkauf (1989), S.l 191;Thomas(1979), S.210.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S.207.
Vgl. Theuerkauf(1991), S.1180.
Der Quality Review Process wurde von der Kienbaum Unternehmungsberatung zu Beginn der neunziger Jahre entwickelt. Vgl. o.V. (1995e).
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Werner, H. (1997). Grundlagen. In: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling. Information — Organisation — Produktion. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95417-6_2
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