Zusammenfassung
Absatzmärkte sind nicht primär Orte, auf oder zwischen denen Reputation transferiert werden kann; das Agieren auf Absatzmärkten ist vor allem Mittel zum Zweck des Erreichens der Unternehmensziele. Dabei kommt dem Reputationserwerb gerade bei unvollständiger Information unmittelbare Performancerelevanz zu. Auf Absatzmärkten kann ein Unternehmen zunächst mit einem Produkt Erfolg haben. Bei Qualitätsunsicherheit kann im Zeitablauf Reputation aufgebaut werden. Eine Marke wird etabliert. Der Hersteller markierter Produkte kontrahiert über sie gleichsam mit den Konsumenten über die Qualität der angebotenen Güter. Wenn man Marken Charakteristika von öffentlichen Gütern zuschreibt, wird das Unternehmen unter Umständen den Goodwill auch für „neue“ Güter nutzen wollen.1 Dabei wird sich der Grad der Unterschiedlichkeit zwischen Stamm- und Transfergut bzw. Ausgangs- und Zielunternehmen (bei Akquisition) auf den Erfolg auswirken. Grundsätzlich ist aber eine gute oder überdurchschnittliche Performance auf den Absatzmärkten sowohl Voraussetzung als auch Mittel für den Transfer von Reputation auf andere Beziehungsbereiche.
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Literatur
So argumentiert. DEMSETZ: “The activities of labeling, branding, and advertising allow for internalization of side-effects by tying in the sale of information with other goods.” Demsetz, H., Ownership, control, and the firm, Oxford, New York 1988, S. 43.
Dies entspricht der Interpretation von Unternehmen als Koalitionen, die durch implizite oder explizite Kontrakte zwischen den Anbietern unterschiedlicher Input-Faktoren und den Abnehmern des Outputs charakterisiert werden können. “CHRW(133) the firm is a specialized surrogate for a market for team use of inputs;CHRW(133) The central agent is called the firm’s owner and the employer.CHRW(133) The contractual structure arises as a means of enhancing efficient organization of team production.” Alchian, A.A.; Demsetz, H., Production, information costs, and economic organization, in: American Economic Review, Vol 62, No. 5, 1972, S. 777–795, hier Fn. 18, S. 794 und S. 794.
Ein Anbieter ist bei Kontaktaufnahme und während des anfânglichen Verlaufs eines Kundengeschäftes nicht Ober die kundenspezifischen Kosten und Erlöse informiert.“ Jung, M.; Spremann, K., Transaktionsrisiken, in: Zeitschrift for Betriebswirtschaft, 59. Jg., H. 1, 1989, S. 94–112, hier S. 97. Die Autoren erheben für 50 Handelsunternehmen diejeweiligen ”Transaktionsrisiken“ und ”Risikokosten“
Vgl. zu ersterem etwa Spence, A.M., Market signaling: informational transfer in hiring and related screening processes Cambridge, Mass. 1974 und zu letzterem etwa die Einordnung von Spremann, K., Asymmetrische Information, in: Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 60. Jg., H. 5/6, 1990, S. 561–586.
Auch hier ist eventuell die technologische Nähe ein zweckmäßiger Indikator; man könnte etwa annehmen, daß sich die Unternehmenskulturen bei Bosch und Blaupunkt aus “Bewerbersicht” stärker ähneln als die bei Mercedes-Benz und Fokker und so ein positiver Reputationstransfer bei letzterer Konstellation schwerer fallt.
Wenn eine Unternehmung gegenüber Kapitalgebem Reputation aufbaut, dient dies der Vorbeugung und Vermeidung.CHRW(133) Garantien dienenCHRW(133) der nachträglichen Kompensation.“ Spremann, K., Reputation, Garantie, Information, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58. Jg., H. 5/6, 1988, S. 613–629, hier S. 623.
CORNELL und SHAPIRO grenzen bei der Analyse von Anspruchsberechtigten (“claimants”) “stockholder” und “bondholder” von den Stakeholdem ab. Dieser Differenzierung wird hier nicht gefolgt. Vgl. Cornell, B.; Shapiro, A.C., Corporate stakeholders and corporate fmance, in: Financial Management, Vol. 16, No. 1, S. 5–14, hier S. 5f.
Vgl. zur Shareholder-Diskussion detailliert etwa Bischoff, J., Das Shareholder Value-Konzept, Wiesbaden 1994.
So etwa Siegert, T., Shareholder-Value als Lenkungsinstrument, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 47. Jg., H. 6, 1995, S. 580–607, hier S. 582.
So wird etwa im Geschäftsbericht der THYSSEN AG formuliert: “Ziel unserer Aktivitäten auf dem Gebiet der Investor Relations ist es, die Beziehungen zu Investoren im In-und Ausland zu verbessern und das Vertrauen privater und institutioneller Anleger in die Thyssen-Aktie zu stärken.” Thyssen AG (Hrsg.), Geschäftsbericht der Thyssen AG far das Geschäftsjahr 1991/92, Duisburg 1993.
Vgl. dazu Gischer, H., Die Berücksichtigung von Qualitätsaspekten bei der Analyse von Kreditbeziehungen, Habilitationsschrift, Dortmund 1994
Das Beispiel Daimler-Benz zeigt allerdings, daß hier zumindest prinzipiell nachvollzogen werden kann, welche Geschäftsfelder andere Sparten intern subventionieren. Was die Daimler-Benz Aktie aber etwa ohne den Geschäftsbereich “AEG” wert ist, wird erst bei einer entsprechenden Desinvestition zu ermitteln sein. Umgekehrt spricht etwa die Ausschüttung einer Dividende far das Geschäftsjahr 1994 der AEG, die trotz der negativen Geschäftsentwicklung erfolgte, für das Bemühen hier “Signale zu setzen”. Ob und inwiefern das die Dividendenzahlung an Daimler-Benz-Aktionäre geschmälert hat, bleibt unbestimmt.
Als Beispiel kann das Unternehmen “Hella” dienen, das für Entwicklung und Produktion des Beleuchtungssystems far die Front der “E-Klasse” von Mercedes verantwortlich zeichnet. Derartige Engagements können (aus Sicht von Hella) auch evtl. mit anderen (Daimler-Benz-)Konzembereichen “leichter” fallen.
Vgl. dazu auch etwa eine Konzernanalyse (RWE) von Balzer, A., Mit neuer Energie, in: Manager Magazin, Nr. 11, 1995, S. 56–71. Hier wird vor allem auf die personellen Verflechtungen zwischen Unternehmensführung (Aufsichtsraten) und Anteilseignern (Länder und Kommunen) hingewiesen.
Präziser: Tochter-oder Gemeinschaftsunternehmen der genannten Konzerne.
Die folgende Argumentation ist generell auch auf den Transfer von Reputation zu beziehen, wird doch hier der eigene Aufbau durch das Übertragen ersetzt.
So erwähnt etwa SPENCE Ihr den Fall homogener Güter das Distributionssystem eines Unternehmens und führt als Beispiel exklusive Händlerverträge an. Vgl. Spence, A.M., Entry, capacity, investment and oligopolistic pricing, in: Bell Journal of Economics, Vol. 8, No. 2, 1977, S. 534–544, hier S. 544. Diese Form der Markteintrittsbarriere wird aber lediglich am Rande erwähnt. Sein Hauptaugenmerk gilt dem Faktor Kapazität. Bei Produktdifferenzierung sind es Werbung und andere Marketingaktivitäten, die potentielle Newcomer abschrecken können.
Vgl dazu im folgenden Weizsäcker, C.C. von, A welfare analysis of barriers to entry, in: Bell Journal of Economics, Vol. 11, No. 2, 1980, S. 399–420.
Vgl. Weizsäcker, C.C. von, A welfare analysis of barriers to entry, in: Bell Journal of Economics, Vol. 11, No. 2, 1980, S. 399–420, hier S. 418.
Die Kosten(nachteile) des Markteintritts entstehen entweder, weil das eintrittswillige Unternehmen warten muß, bis die Kontrakte abgelaufen sind oder, weil es die Nachfrager far den Bruch der Verträge mit den Etablierten kompensieren muß. Vgl. dazu Aghion, P.; Bolton, P., Contracts as a barrier to entry, in: American Economic Review, Vol. 77, No. 5, 1987, S. 388–401, hier S. 389.
Vgl. die Unterscheidung zwischen “nominaler” und “effektiven” Dauer von Kontrakten bei Aghion, P.; Bolton, P., Contracts as a barrier to entry, in: American Economic Review, Vol. 77, No. 5, 1987, S. 388–401, hier S. 389ff.
Vgl. dazu Salop, S.C., Strategic entry deterrence, in: American Economic Review, Papers and Proceedings, Vol. 69, No. 2, 1979, S. 335–338.
Auch das Refinanzierungsargument spricht für die bei deutschen Großbanken verbreitete Beratungspraxis.
Zu dieser These vgl. im folgenden Vahrenkamp, K., Verbraucherschutz bei asymmetrischer Information, München 1991, S. 155ff.
The quality-assurance literature has presented self-enforcing contracts as a market alternative to legal contracts. Although, at the margin, the market may be substituted for the legal system in enforcing some contractual provisions, the effectiveness of the market depends on the effectiveness of the legal system in defining and enforcing other clauses in the contract as well as trademarks.“ Alessi, L.d.; Staaf, R.J., What does reputation really assure? The relationship of trademarks to expectations and legal remedies, in: Economic Inquiry, Vol. 32, No. 3, 1994, S. 477–485, hier S. 484.
Vgl. dazu VEBA AG (Hrsg.), Geschäftsbericht der VEBA AG für das Geschäftsjahr 1994, Düsseldorf 1995.
Vgl. dazu VEBA AG (Hrsg.), Geschäftsberichte der VEBA AG für die Geschäftsjahre 1985–1994, Düsseldorf 1986–1995.
Vgl. dazu sogar schon das breite Echo in den Medien: o. V., Das Geld muß arbeiten, in: Der Spiegel, Nr. 12, 20.03.1995, S. 100–103 oder o. V., Der Staat der “Stromer”, in: Der Spiegel, Nr. 46, 13.11.1995, S. 76–110; ferner exemplarisch für die Branche die Wiedergabe der Aussage des Vorstandsvorsitzenden der VIAG AG (Bayemwerk) G. Obermeier, daß der Energiebereich “stabil und Cash-flow-intensiv” sei. O.V., Viag-Chef erwartet neue Allianzen, in: Süddeutsche Zeitung, Nr. 260, 11./12.11.1995, S. 33.
Angestrebt werden “überlappende Investitionszyklen” zwischen den anfallenden (Strombereich) und erwarteten (Telekommunikation) Cash-flow-Strömen. Vgl. dazu und im folgenden Repges, K., Die Telekommunikation-Engagements der Versorger, in: WestCapital Investment Research (Hrsg.), Das Thema Telekommunikation, Düsseldorf 1994, S. 1–10.
Gerade bei Kernkraftwerken ist in der Zukunft mit großer Wahrscheinlichkeit auch mit der Auflösung dieser extrem hohen Rückstellungen zu rechnen. Allerdings bieten sie sich in der Gegenwart auch zur “Verschleierung” von (Monopol-)Gewinnen an.
Vgl. eine Image-Anzeige der VEBACOM: “Wir sind die Telekommunikationsgesellschaft der VEBA AG, des viertgrößten Unternehmens in Deutschland. Unser europäischer Partner und weiterer Gesellschafter ist Cable & Wireless.CHRW(133) Wir sind in allen liberalisierten Bereichen tätig. Wir haben bereits 1,5 Mio. Kabel-und 300 Corporate-NetworkKunden.” Vgl. o.V., Anzeige der Vebacom GmbH, in: Süddeutsche Zeitung Magazin, No. 45, 10.11. 1995, S. 8f.
Vgl. dazu etwa Groner, H.; Knorr, A., Stromversorger als Anbieter von Telekommunikationsleistungen? in: Wirtschaft und Wettbewerb, 45. Jg., H. 10, 1995, S. 785–796 und Tetens, G.; Voß, A., Der neue Ordnungsrahmen für die Telekommunikation, in: Wirtschaftsdienst, 75. Jg., Nr. 8, 1995, S. 443–450.
Unbedingt zu beachten ist aber, daß die bloße Existenz der Quersubventionierung innerhalb eines Unternehmens oder Konzerns zunächst einmal eine völlig legitime Form unternehmerischen Verhaltens darstellt. Sie erweist sich lediglich dann als wettbewerbsgetdhrdend, falls die eingesetzten Ressourcen dem transfergebenden Unternehmens-oder Konzembereich nur infolge wettbewerbsbeschränkender Praktiken oder rechtlicher Beschränkungen des Marktzutritts zugeflossen sind.“ Groner, H.; Knorr, A., Stromversorger als Anbieter von Telekommunikationsleistungen? in: Wirtschaft und Wettbewerb, 45. Jg., H. 10, 1995, S. 785–796, hier S. 792.
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Müller, J. (1996). Reputationstransfer und Stakeholderperspektive: Integration in eine wettbewerbspolitische Bewertung. In: Diversifikation und Reputation. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95409-1_8
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