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Phasen und Instrumente funktionaler Unternehmensführung

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Die Wertsteigerungsanalyse im Managementprozeß

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Zusammenfassung

Ein Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung der Vorschläge der Wertsteigerungsanalyse und des Wertmanagements für die strategische Unternehmensführung. Dazu ist es zunächst erforderlich, die grundlegenden Aspekte der Unternehmensführung systematisch darzustellen, um so einerseits den Rahmen kennenzulernen, in den sich die Wertsteigerungsanalyse einfügen muß, und um andererseits erste Ansatzpunkte für die Vorschläge der Wertsteigerungsanalyse aufzuzeigen. Bei der Erforschung von Fragen der Unternehmensführung können eine eher systemtheoretische und eine eher prozeßorientierte Sichtweise unterschieden werden.1

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Literatur

  1. Welge/Al-Laham (1992), S. 15. Da die prozeßorientierte Sichtweise der Untemehmensfihrung auf dem Regelkreisgedanken aufbaut, der systemtheoretischen Überlegungen entstammt, kann die Bezeichnung ‘systemtheoretische Sichtweise’ nicht ganz zufriedenstellen.

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  2. Kirsch (1990), S. 325ff.

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  3. Kirsch (1990), S. 380ff.

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  4. Welge/Al-Laham (1992), S. 20f

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  5. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 7.

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  7. Z.B. Wild (1974), S. 37, Steinmann (1981), S. 8, Hahn (1989), S. 160, Hatten/Hatten (1988), S. 9, Rühli (1989), S. 23ff., Pearce/Robinson (1991), S. 12, Steinmann/Schreyögg (1993), S. 117ff., Ulrich/Fluri (1992), S. 22–26, Hinterhuber (1992a), S. 26. Für weitere Nachweise: Welge/Al-Laham (1992), S. 21. Auch im systemtheoretischen Ansatz kommt einzelnen Managementphasen Bedeutung zu, Kirsch (1990), S. 380.

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  8. Steinmann/Hasselberg (1988), S. 2, Delfnann (1993), Sp. 3235ff., Hahn (1994), S. 42ff. ’ Steinmann (1981), S. 3, Johnson/Scholes (1988), S. 16.

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  9. Hinterhuber (1992a), S. 25ff.

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  10. Hahn (1989), S. 327ff.

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  11. Ulrich (1990), S. 11. Zu untemehmenspolitischen Forschungsansätzen vgl. Dorow (1982), S. 31. Eine Ubersicht über unterschiedliche Begriffsbestimmungen der Unternehmenspolitik findet sich femer bei Kirsch (1990), S. 55ff.

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  13. Welge/Al-Laham (1992), S. 49. WEBER sieht diesen Aspekt als Teil des “Wertesystems”, welchen er als einen von fünf Bestandteilen des Führungssystems ansieht, vgl. hierzu Weber (1993), S. 58f

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  14. Ulrich/Fluri (1992), S. 59–62. Die Begriffe “Vertragsmodell” und “verständigungsorientiertes Handeln” gehen auf STEINMANN/SCHREYÖGG zurück, vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 73ff. Vgl. zur Bedeutung öffentlicher Einflußnahmen auf betriebswirtschaftliche Entscheidungen und ihrer möglichen Konsequenzen für die Untemehmensverfassung: Steinmann (1969), Ulrich (1977).

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  15. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 83.

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  16. Staehle (1969), S. 381. Einer anderen Auffassung zufolge sind die Koalitionstheorie und das klassischen Unternehmensmodell gleichzusetzen, Comell/Shapiro (1987), S. 5.

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  17. Mitroff (1983), S. 4ff., Freeman (1984), S. 52ff., Mendelow (1987), S. 183f., Scholz (1987), S. 20ff..

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  18. Hatten/Hatten (1988), S. 125. Dazu bietet sich eine dreistufige Vorgehensweise an: 1. Auflistung der identifizierten Stakeholder, 2. Beschreibung der Zielvorstellungen der Stakeholder sowie Schätzung ihrer Einflußmacht und des aus Sicht des Stakeholders mit dem “stake” verbundenen Risikos, 3. Gewichtung der Ziele der einzelnen Stakeholder, Scholz (1987), S. 27ff.

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  19. Dazu zählen unter anderem das Bruttosozialprodukt, die Indizes der Lebenshaltungskosten, das verfügbare Einkommen und die Wechselkurse; ferner die Entwicklung der Investitionsausgaben und der Produktivität in den fir das Unternehmen bedeutsamen Wirtschaftszweigen, Gälweiler (1986a), S. 350, Kreikebaum (1993), S. 35ff., Welge/Al-Laham (1992), S. 86.

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  20. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 159. Wertemuster, wie die Einstellung zu Arbeit und Freizeit, weisen einen unmittelbaren Einfluß auf das Chancen-und Risikenpotential auf.

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  21. Welge/Al-Laham (1992), S. 92ff., Steinmami/Schreyögg (1993), S. 162ff., Homburg (1991), S. 79f

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  22. Internal analysis must identify and evaluate a limited number of strengths and weaknesses relative to the opportunities targeted in the firm’s current and future competitive environment“, Pearce/Robinson (1988), S. 215, Hinterhuber (1992a), S. 83.

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  23. Welge/Al-Laham (1992), S. 116.

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  24. Dazu zählen beispielsweise: historischer AnalogieschluB, Vergleich mit den Wettbewerbern, Vergleich mit den Branchen-Erfolgsfaktoren, Pearce/Robinson (1988), S. 215ff. Ferner kann hier noch der Vergleich mit Eigenschaften genannt werden, die das Unternehmen bei Gültigkeit des (normierten) Verlaufes der Produktlebenszykluskurve aufweisen müßte, Welge/AlLaham (1992), S. 118ff.

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  25. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 172.

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  26. Bretzke (1975), S. 135. In einem solchen Fall kann die exponentielle Glättung einen Fortschritt darstellen, da diese

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  27. den weiter zurückliegenden Beobachtungsdaten ein geringeres Gewicht beimißt und

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  28. zuletzt festgestellte Prognosefehler bei den nachfolgenden Prognosen berücksichtigt, Hansmann (1993), Sp. 3552.

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  29. Hansmann (1993), Sp. 3555. Welge/Al-Laham (1992), S. 137.

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  30. Mauthe/Roventa (1982), S. 197, Welge/Al-Laham (1992), S. 118ff., Homburg (1991), S. 71ff. HENTZEBROSE bezeichnen das Lebenszyklus-Konzept, die Erfahrungskurve und die PIMS-Untersuchungen als Auswahlheuristiken der Planung, nicht dagegen die Portfolio-Technik, die als “Basiskonzept” der Strategieformulierung angesehen wird, Hentze/Brose (1985), S. 149–168. Weitere aktuelle Übersichten über Planungskonzepte und -instrumente enthalten Sabel (1993), Sp. 4073ff. sowie Harting (1992), S. 17ff. Die hier gewählte Einordnung der genannten Konzepte als Instrumente der Strategieformulierung findet sich ferner bei Ballwieser (Lebenszykluskonzept bzw. Portfolio-Modelle) und bei Homburg (Portfolio-Modelle bzw. Report an Look- Alikes), Ballwieser (1990), S. 78, Homburg (1991), S. 103–130.

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  31. Wachstum (hohe Marktattraktivtät, starke Wettbewerbsposition), Selektives Wachstum (geringere Marktattraktivität oder etwas schwächere Wettbewerbsposition), Selektives Vorgehen (noch geringere Marktattraktivität bzw. noch schwächere Wettbewerbsposition), Ernten (geringe Marktattraktivität und schlechte Wetbewerbsposition), Homburg (1991), S. 109.

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  32. Ferner wird bemängelt, daß die ROI-erklärenden Faktoren untereinander abhängig seien, es sich bei der PIMS-Analyse um eine statische Betrachtung handele, erhebliche Meßprobleme bestünden und einige Ergebnisse im Gegensatz zu Plausibilitätsüberlegungen stünden, Adam (1992), S. 286–288.

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  33. Johnson/Scholes (1988), S. 170ff., Hatten/Hatten (1988), S. 127ff., Welge/Al-Laham (1992), S. 353ff., Steinmann/Schreyögg (1993), S. 209ff., Homburg (1991), S. 131ff. Auch die aktuelle Strategie kann in der Bewertungsphase einer grundlegenden Beurteilung unterzogen werden, Schendel/Hofer (1979), S. 189f., Florin (1988), S. 24.

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  34. Welge/Al-Laham (1992), S. 353.

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  35. Johnson/Scholes (1988), S. 170.

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  36. Hatten/Hatten (1988), S. 153ff., Homburg (1991), S. 131.

    Google Scholar 

  37. Welge/Al-Laham (1992), S. 354.

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  38. Welge/Al-Laham (1992), S. 353f.

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  39. Vgl. zum Scoring-Modell: Zangemeister (1976), S. 77ff., Koch (1982), S. 98.

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  40. Im Analytic Hierarchy Process werden zunächst Ziele in einzelne Erfolgsfaktoren zerlegt. Sodann wird durch paarweisen Vergleich von Erfolgsfaktoren hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf einzelne Elemente der übergeordneten Hierarchiestufe Gewichtungsfaktoren für alle Erfolgsfaktoren ermittelt, Saaty (1980), S. 73ff., Wilde (1989), S. 194ff. Zur Strategiebewertung mittels Prioritätskennziffem im allgemeinen: Wilde (1989), S. 178ff.

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  41. Vgl. hierzu und zu weiteren Kritikpunkten an der Nutzwertanalyse: Welge/Al-Laham (1992), S. 377.

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  42. Kolks (1990), S. 78ff., Steinmann/Schreyögg (1993), S. 212, Staehle (1994), S. 633. 2 Scheffler (1984), S. 2149.

    Google Scholar 

  43. Kolks (1990), S. 114ff., Welge/Al-Laham (1992), S. 388ff., S. 403ff.

    Google Scholar 

  44. Gälweiler (1987), S. 34. Strategisches und operatives Management bilden daher eine natürlich Einheit, Scheffler (1991), S. 257, Staehle (1994), S. 633f.

    Google Scholar 

  45. Kirsch/Reglin (1991), S. 663. Eine noch weitergehende Feinabstimmung kann dann auf der Basis unterjähriger Planungen (z.B. Maschinenbelegung, Personaleinsatzplanung) vorgenommen werden.

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  46. Coenenberg/Baum (1987), S.118.

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  47. Vgl. Steinmann/Schreyogg (1993). S. 219.

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  48. Schreyogg/Steinmaim (1986), S. 43–47, Steinmann/Schreyögg (1993), S. 221–224. Dartiberhinaus kann bei Krisensituationen eine fallbezogene “special alert control” engesetzt werden, Pearce/Robinson (1991), S. 369. Zur Kritik an diesem Ansatz vgl. Lütke Schwienhorst (1989), S. 94ff. Zu einem Vergleich unterschiedlicher Ansätze der strategischen Kontrolle vgl. Pfohl (1988), S. 806ff.

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  1. Guido Hardtmann
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© 1996 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

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Hardtmann, G. (1996). Phasen und Instrumente funktionaler Unternehmensführung. In: Die Wertsteigerungsanalyse im Managementprozeß. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95404-6_2

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  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

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