Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit IT-Wandel. Derartige Veränderungen sind kein Selbstzweck, sondern leisten ihren Beitrag zur Sicherung der Dienstleistungsfähigkeit der IV und damit mittelbar auch zur Erreichung der Unternehmensziele. IT und IT-Wandel müssen im Rahmen eines ganzheitlichen Konzeptes des Unternehmens gesehen werden. Dazu sind zunächst die wesentlichen „Bestandteile“ eines Unternehmens und ihre Beziehungen zueinander zu modellieren, wobei die IT eines der Elemente bildet.
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Literatur
Beispielsweise Behörden, Universitäten, Schulen, Kirchen, Krankenhäuser und Gefängnisse
Vgl. Czichos 1993, S. 313; Jenny 1997, S. 3
Die systemtheoretischen Ansätze sind sehr heterogen und haben ihre Wurzeln in verschiedenen Disziplinen. Herausragende Bedeutung hat die „Allgemeine Systemlehre“ des österreichischen Biologen Bertalanffy. Vgl. Bertalanffy 1949, S. 114. Die Managementforschung adaptierte diese Denkrichtung in den fünfziger und sechziger Jahren.
Vgl. Strutz 1976, S. 32f.; Ulrich 1984, S. 37
Vgl. Ulrich 1970, S. 166ff.; Czichos 1993, S. 313
Vgl. Strutz 1976, 34f.; Czichos 1993, S. 313
Vgl. Udo/Guimaraes 1994, S. 12; Sydow 1985a, S. 29; Rauterberg/Spinas/Strohm/Ulich/Waeber 1994, S. 8
Vgl. Ulrich/Probst 1988; Bleicher 1996b
Vgl. z.B. Argyris 1970; Mumford/Mercer/Mills/Weir 1972; Hirschheim/Smithson 1987; Udo/Guimaraes 1994
Zu technologischem Determinismus siehe Sydow 1985a, S. 30; Kubicek 1979, S. 66. Siehe insbesondere auch Abschnitt 2.3. 3. 1 (Informationstechnologie im Spannungsfeld organisatorischen Determinismus und organisatorischer Gestaltungsspielräume)
Vgl. Grochla/Lehmann 1980, Sp. 2205; Bruhn 1992, S. 19
Vgl. Leavitt 1965, S. 1144ff.; siehe auch Staehle 1994, S. 889f.; Kirkbridge 1993, S. 34f; Earl 1994, S. 17; Keen 1981, S. 25
Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 95; Trott zu Solz 1992, S. 48 und S. 57; Picot 1993, S. 122; Reiß 1992a, Sp. 168; Nippa 1988, S. 54; Reiß 1992b
Vgl. Grochla/Lehmann 1980, Sp. 2210; eine Übersicht über Gleichgewichtsparadigma-Theorien gibt Gersick 1991
Quelle: Leavitt 1965, S. 1145; siehe auch Galbraith 1987, S. 345
Quelle: Nadler/Tushman 1982, S. 44; vgl. Nadler 1982, S. 442; Nadler 1987, S. 359. Die Autoren wandeln „Informal organization“ später in „Informal Structure and Process” um. Vgl. Nadler/Tushman 1992, S. 54 Quelle: Sankar 1991, S. 127
Vgl. Nordsieck 1955, S. 76 Kosiol 1973, S. 503
Zum Business Process Reengineering siehe Abschnitt 3.2.5
Vgl. Staehle 1994, S. 642; Trott zu Solz 1992, S. 60
Vgl. Nadler/Tushman 1982, S. 44; Tushman/Nadler 1986, S. 79
Nach Schanz präsentiert sich kein anderer Bereich der Organisationsforschung so ambivalent wie der organisationskulturelle. Vgl. Schanz 1994, S. 271
Vgl. Kotter/Heskett 1992, S. 4
Vgl. Benjamin/Levinson 1993, S. 28; Rockart/Scott Morton 1984, S. 90
Vgl. Schneider 1995, S. 11; Eckhardt 1985, S. 321
Zu den Subsystemen des Teilsystems „IV“ siehe Abschnitt 2.2.2; zu den Subsystemen des Teilsystems „Migrationsprojekt” siehe Abschnitt 4.1
Vgl. Steinmann/Schreyügg 1993, S. 149; Kreikebaum 1993, S. 24f.
Vgl. Porter 1985, S. 12ff. S9 Vgl. Staehle 1987, S. 350. Zahn spricht statt Funktionalstrategien von Funktionsstrategien. Vgl. Zahn 1990, S. 498
Vgl. Adler 1991, S. 51; Heinrich/Roithmayr 1995, S. 257
Zur Informatik-Strategie siehe Abschnitt 2.2.7; zum Teilsystem IV siehe Abschnitt 2.2.2
Vgl. Hoch 1996, S. 8; Davenport/Short 1990, S. 12, Davenport 1993, S. 7, Hammer/Champy 1993, S. 35ff.
Ulrich/Fluri 1988, S. 36; siehe auch Ulrich 1984, S. 49
Vgl. Koontz/Weihrich 1988, S. 16f.; siehe auch Steinmann/Schreyögg 1993, S. 8ff.
Vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 143ff.
Vgl. Ulrich/Fluri 1988, S. 98ff. bzw. S. 114ff.
Vgl. Trott zu Solz 1992, S. 59; Staehle 1994, S. 643
Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 74
Nach Campbell. ist Verhalten eine Funktion mit den Parametern Fähigkeiten, Motivation und Situation. Vgl. Campbell. 1970, S. 11. Von Rosenstiel sieht das Verhalten bestimmt durch Können (Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten), Wollen (Motivation und Wille), Normen (Sollen und Dürfen) sowie situative Rahmenbedingungen. Vgl. von Rosenstiel 1997, S. 201f. Die Unterscheidung in „technical“, „human” und „conceptual skill“ geht auf Katz zurück, vgl. Katz 1974. Siehe auch Barbitsch 1996, S. 117; Doppler/Lauterburg 1994, S. 193; Hansel/Lomnitz 1987, S. 211; Reiß I994a, S. 304f.
Vgl. Ulrich/Fluri 1988, S. 27; Schanz 1994, S. 330
Vgl. Leavitt/Whisler 1958, S. 41
Vgl. Kubicek 1990, S. 4; Trott zu Solz 1992, S. 73; Lowe 1995, S. 6
Vgl. Heinrich/Lehner/Roithmayr 1993, S. 8
Vgl. Gerstein 1987, S. 58fí; siehe auch Abbildung 7, S. 16
Vgl. Chandler 1962, S. 314; zu der Beziehung zwischen Strategie und Struktur siehe auch Werkmann 1989
Beispielsweise wirken einmal gewählte Strukturen und Prozesse als Begrenzungen für strategische Umorientierungen. Vgl. Miles/Snow 1978, S. 7f.
Vgl. Bleicher 1971, S. 176
Vgl. Kaucky 1988, S. 106f.; Krüger/Pfeiffer 1988, S. 6f.; Krüger/Pfeiffer 1990, S. 505. Auch Krüger stellt eine eindeutige Gestaltungsreihenfolge fest: „Zusammenfassend bleibt festzuhalten, daß der Technikeinsatz erst den letzten Schritt bildet, und daß zunächst Informationsstrategie und organisatorisches Gestaltungskonzept zu entwickeln sind. “ (Krüger 1991, S. 286 )
Vgl. Heinrich/Roithmayr 1995, S. 14
Overlack 1988, S. 32; siehe auch Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 110 Griese 1991, S. 139
Heinrich 1992, S. 69; siehe auch Zachman 1987, S. 291; Strunz 1990, S. 441
Vgl. Kranar 1990, S. 399; Hildebrand 1992b, S. 11
Vgl. Krcmar 1990, S. 400; Heinrich 1992, S. 72ff.
Vgl. Hildebrand 1995, S. 61; Griese 1990, S. 643; Brombacher 1991, S. 113; Zahn/Rüttler 1990, S. 5
Heinrich/Roithmayr 1995, S. 13; siehe auch Heinrich 1988, S. 4; Picot/Franck 1992
Heilmann 1990a, S. 108; vgl. Heinrich/Roithmayr 1995, S. 14; Mertens/Knolmayer 1995, S. 12
Heinrich/Roithmayr 1995, S. 257; zu Synonymen der Informatik-Strategie vgl. Heinrich/Lehner 1990, S. 4
Hubner 1995, S. 113; vgl. Krüger/Pfeiffer 1987
Vgl. z.B. Parker 1996, S. 4ff; Nagel 1988, S. 24; Schumann 1992, S. 58; zum IT-Nutzen siehe auch Strassmann 1990
Vgl. z.B. Ward 1995, S. 2ff; Cash/McFarlan/McKenney 1992, S. 10f.; Henderson/Venkatraman/Oldach 1996, S. 23f
Vgl. Child 1984, S. 249, Malone/Rockart 1992, S. 637f
Vgl. Porter/Millar 1986, S. 32; Schumann 1992, S. 71ff.
Drucker 1974, S. 45; siehe auch Strassmann 1985, S. 116ff.
Vgl. Hopper 1990; Vitale 1986, S. 329; Overlack 1988, S. 77 und S. 92; Pümpin/Steinbach 1988, S. 13; Venkatraman/Short 1992; Earl 1994, S. 8; Gerstein 1987, S. 6f.; Nadler/Shaw/Walton 1995, S. 16; Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 129f.; Hogbin/Thomas 1994, S. 91; McKenney 1995, S. 97ff.
Vgl. Strassmann 1985, S. 51. Venkatraman spricht von „enttäuschenden Ergebnissen“. Vgl. Venkatraman 1994, S. 73
Vgl. Davenport 1993, S. 41. Williams gibt eine Übersicht über die negativen Konsequenzen des IT-Einsatzes. Vgl. Williams 1991. Einen detaillierten Überblick über die Performance-Effekte der IT bieten Kauffman/Weill 1989.
Vgl. Davenport 1993, S. 42; Bjorn-Andersen/Pedersen 1980, S. 203; Attewell 1994, S. 24ff.
Vgl. Keen 1993, S. 18; Strassmann 1985, S. 151ff.; Loveman 1988; Loveman 1994; Weill 1992, S. 319f.; Zahn/Rüttler 1990, S. 9
Vgl. Attewell 1994, S. 14; Schieber 1993, S. 201
Beha/Huy 1990, S. 63; siehe auch Mankin/Cohen/Bikson 1996, S. 10
Vgl. Scott Morton 1991, S. 19f.
Durch Automation wurden z.B. häufig Arbeitskosten in IS-Kosten umgewandelt
Vgl. Morris/Brandon 1994, S. 283; Leonard-Barton 1991, S. 305; Ware/Markus/Mead 1987, S. 467; Meffert 1984, S. 464f.
Vgl. Leonard-Barton 1991, S. 317
Vgl. z.B. Wilke 1994; Higgings 1993; Robey 1983, S. 144
Vgl. Hoch 1996, S. 21; Higgins 1993, S. 26ff.; Wilke 1994, S. 52
Vgl. Davenport 1993, S. 17; Zuboff 1988, z.B. S. 392; Vgl. Walton 1989, z.B. S. 14. IT ist als Enabler ohne die Einbeziehung von gleichzeitigen „human innovations“ wenig effektiv, wie Davenport meint. Vgl. Davenport 1993, S. 13.
Vgl. McKersie/Walton 1991, S. 250
Vgl. Yates/Benjamin 1991, S. 81; Yetton/Johnston/Craig 1994, insbesondere S. 61ff.
Dieser Zusammenhang gilt nicht umgekehrt; Davenport stellt fest, daß über 85 Prozent aller Informationen nicht durch IT manipuliert werden. Vgl. Davenport 1993, S. 71
Vgl. Picot/Maier 1992, Sp. 923; Picot/Reichwald 1987, S. 30ff.
Vgl. Martiny/Klotz 1990, S. 13ff.; Scheer 1990, S. 1016; Wedekind 1988, S. 16ff.; Heilmann 1990a, S. 109; Bullinger 1986, S. 63
Vgl. Porter/Millar 1986, S. 34
Vgl. z.B. Mertens/Plattfaut 1986; Bullinger 1986, S. 62
Vgl. Cash/McFarlan/McKenney 1992, S. 45; Parsons 1983, S. 6ff.; Cash/Konsynski 1985, S. 138; Hildebrand 1995, S. 16ff.; Ward 1995, S. 69
Switching costs can be defined as the costs of changing the present state of the production process and of the organization of the firm within a given technologyChrw(133)“ (Antonelli 1995, S. 19)
Vgl. McFarlan 1984, S. 99ff. Die Aufzählung lehnt sich an die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter an. Vgl. Porter/ Millar 1986, S. 31
Vgl. Porter/Millar 1986, S. 30
Vgl. Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 124ff.
Ives/Learmonth ftihren auf Basis des „Customer Resource Life Cycles” aus, welche Bedeutung die IT beim Kaufprozeß hat. Der Kaufprozeß besteht aus insgesamt 13 Unterphasen, fir die jeweils die IT effektiv zur Unterstützung eingesetzt werden kann. Vgl. Ives/Learmonth 1984, S. 1196ff.
Vgl. Malone/Rockart 1992, S. 637; Clemons/Reddi/Row 1993, S. 19. Zur Transaktionskostenverringerung durch IT siehe Williamson 1981
Malone/Yates/Benjamin 1987, S. 484
Vgl. Porter/Millar 1986, S. 33ff.; Cash/McFarlan/McKenney 1992, S. 51; Wiseman 1985, S. 107ff.; Yates/Benjamin 1991, S. 82
Vgl. Mertens/Schumann/Hohe 1989, S. 127
Vgl. Scott Morton 1991, S. 18; Parsons 1983, S. 4. Durch den IT-Einsatz haben sich die Entwicklungszyklen im Flugzeug-oder Automobilbau trotz zunehmender Komplexität der Produkte erheblich verkürzt.
Vgl. Porter/Millar 1986, S. 31; Antonelli 1988, S. 33ff.; Piore 1994, S. 54ff.; Schanz 1994, S. 342; Darazs 1988, S. 51
Vgl. ReißBeck 1995; Pine 1993; BoyntonNictor/Pine 1993, S. 47; Victor/Pine/Boynton 1996, S. 89f.; Child 1984, S. 250f.; Gilmore/Pine 1997. Der Begriff stammt urspriinglich von Davis. Vgl. Davis 1987, insbesondere S. 157
Vgl. Kieser/Hildebrand 1990, S. 707; Picot/Reichwald 1987, S. 123ff; Nippa 1988, S. 23ff.; zum Integrationbegriff in der Wirtschaftsinformatik siehe Heilmann 1989
Vgl. Picot/Maier 1993, S. 8; Schumann 1992, S. 14f.; Krüger 1991, S. 292; Wollnik 1988, S. 73ff; Friedrich/Jansen/ Manz 1987, S. 20f.
Vgl. Kern/Schumann 1986, S. 79ff.; Baethge/Oberbeck 1986, S. 27ff.; Schweim 1984, S. 332
Vgl. Kieser/Hildebrand 1990, S. 706
Vgl. Heilmann 1990a, S. 121; Heilmann 1987, S. 5
Vgl. Malone/Yates/Benjamin 1987; Porter/Millar 1986, S. 31, Darazs 1988, S. 51; Scott Morton 1991, S. 13f.; Konsynski 1996; Galbraith/Kazanjian 1988, S. 38ff.; Scheer 1987
Vgl. Kieser/Hildebrand 1990, S. 707
Vgl. Walton 1989, S. 26ff.; Malone/Rockart 1992, S. 641
Vgl. Mundhenke 1987, S. 118f.
Vgl. Gurbaxani/Whang 1991, S. 69; Meffert 1984, S. 463
Vgl. Leavitt/Whisler 1958, S. 44f. Applegate/Cash/Mills ziehen dreißig Jahre später eine Bilanz der Thesen von Leavitt/Whisler. Vgl. Applegate/Cash/Mills 1988, S. 131
Vgl. Pfeffer/Leblebici 1977, S. 253
Vgl. Hammer 1997, S. 93ff., insbesondere S. 113f.; siehe auch Abschnitt 2.3.6.2 (Führungsverhalten)
Vgl. Miles/Snow 1986; Powell 1990; Johnston/Lawrence 1988
Zu Effekten auf die Organizational Memory vgl. Huber 1990, S. 60f.
Vgl. Schumann 1992, S. 83; Vgl. Nippa 1988, S. 50
Vgl. Picot/Reichwald 1987, S. 128
Vgl. Child 1984, S. 250f; zu flexiblen Fertigungssystemen siehe Abschnitt 2.3.2. 2 Bereitstellung von Informationen: Veränderte Umweltbedingungen können schneller erkannt und in Entscheidungen umgesetzt werden. 261
Vgl. Osterman 1991, S. 236; Waldroop/Butler 1997; Wiedemann 1982, S. 140; Rockart/Short 1989, S. 14; Hammer 1997, S. 93ff.; Pribilla/Reichwald/Goecke 1996, S. 231
Managers who must prove and defend their own legitimacy do not easily share knowledge or engage in inquiry. Workers who feel the requirements of subordination are not enthusiastic learners.“ (Zuboff 1988, S. 391)
Vgl. Davenport/Eccles/Prusak 1992
Vgl. Krüger 1991, 293ff. Zum Führungsstil siehe auch Abschnitt 9. 7. 4
Vgl. Malik 1984, S. 170; siehe auch Reiß 1993b, S. 8
Vgl. Nadler/Shaw/Walton 1995, S. 3If.; Bronner 1992, Sp. 1121f. Eine Diskussion des Komplexitätsbegriffs bezüglich der Migration erfolgt in Abschnitt 3.4. 2
Vgl. Hildebrand 1995, S. 67; Keen 1992, S. 23; Lullies/Bollinger/Weltz 1990, S. 122; Overlack 1988, S. 149; Porter/Millar 1986, S. 35; Hildebrand 1995, S. 67; Zahn 1990, S. 495
Vgl. Hopper 1990; Muller-Baling 1987, S. 23; Hildebrand 1995, S. 47; Meffert 1984, S. 465. Die These von der Computerablehnung der Manager ist jedoch insgesamt umstritten, wie Nippa feststellt. Vgl. Nippa 1988, S. 142
Vgl. Muller-Baling/Ramme 1990, S. 161
Vgl. Hildebrand 1995, S. 48; Lullies/Bollinger/Weltz 1990, S. 122; Morris/Brandon 1994, S. 289f. Zu Qualifikationsanforderungen siehe auch Udo/Guimaraes 1994, S. 5
Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 359; Strassmann 1985, S. 44ff.; Culnan/Markus 1987, S. 426f.
Vgl. Bariff/Galbraith 1978; Mintzberg 1983, S. 184f; Pettigrew 1972
Ein ähnliches Modell hat Davidson entwickelt. Vgl. Davidson 1993
Quelle: Venkatraman 1994, S. 74
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Dömer, F. (1998). Statische Sicht auf die Organisation: Systemmodell der Organisation. In: Migration von Informationssystemen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95350-6_2
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