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Relevante Elemente des Projektmanagements

  • Thorben Finken

Zusammenfassung

Im vorangegangenen Kapitel sind kurz die Grundlagen des einzuführenden betriebswirtschaftlichen Instrumentariums (objektbezogenes Instrumentarium), der Kosten- und Leistungsrechnung, dargestellt worden. Im dritten Kapitel folgen Ausführungen zum Projektmanagement (prozeßbezogenes Instrumentarium), welches aus den in Abschnitt 1.41 dargestellten Gründen eine wichtige Unterstützungsfunktion bei der Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung übernimmt.

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Literatur

  1. 3.
    Heintel/KRAINZ (1994), S. I. Ähnlich Griesche (1997), S. 20, anders Zielasek (1995), S. 7, der vor einer zu engen Auslegung des Projekt-Begriffes warnt.Google Scholar
  2. 5.
    Zur Entwicklung der DIN-Normen vgl. DIN 69 900 I/II (1987), DIN 69 901 (1980), DIN 69 901 (1987), DIN 69 902 (1987), DIN 69 903 (1987), DIN 69 904 (1998), DIN 69 905 (1997) sowie Waschek (1990), S. 289.Google Scholar
  3. 9.
    Für eine Übersicht zu zahlreichen Projektdefinitionen vgl. z.B. Pinkenburg (1980), S. 99 ff. und Madauss (1994), S. 493 ff.Google Scholar
  4. 10.
    Die berücksichtigten Definitionen stammen aus den Jahren 1959–1976.Google Scholar
  5. 11.
    Zu diesem Absatz und zur folgenden Aufzählung vgl. Pinkenburg (1980), S. 101.Google Scholar
  6. 12.
    Zur folgenden Aufzahlung vgl. Pinkenburg (1980), S. 101.Google Scholar
  7. 14.
    Die hier berücksichtigten Definitionen stammen aus den Jahren 1963–1989.Google Scholar
  8. 16.
    Da dieses Merkmal auch für viele Nicht-Projektaufgaben zutrifft, zählt Madauss es nicht zu den eindeutigen Projektmerkmalen. Vgl. Madauss (1994), S. 499.Google Scholar
  9. 18.
    Vgl. Madauss (1994), S. 498 f. Auch hier sind nur die mehrfach genannten Merkmale aufgefiihrt.Google Scholar
  10. 20.
    Daum (1993), S. 34. Ähnlich Litke (1995), S. 16. Genauso wenig war allerdings Frese (1993), S. 448 zuzustimmen, der bis zur 5. Aufl. behauptete, daß „über den Projektbegriff in der Literatur weitgehend Einigkeit herrscht“, diese Aussage aber in der 6. Aufl. (Frese (1995), S. 470 f.) nicht mehr wiederholt.Google Scholar
  11. 21.
    Eine hier nicht berücksichtigte Matrix von Projektarten mit den Dimensionen „Art der Quantifizierbarkeit des Nutzens“ und „Art und Konkretisierbarkeit der Ziele“ findet sich bei Aggteleky/BAJNA (1992), S. 106.Google Scholar
  12. 26.
    Gemeint sind hier die klassischen, produktionsbezogenen Projekte dieser Branchen. Ein EDV-Projekt zum Beispiel, welches lediglich in einem petrochemischen Untemehmen durchgeführt wird, soll nicht zu dieser Kategorie zahlen. Vgl. Lock (1996), S. 4.Google Scholar
  13. 29.
    Vgl. auch Dülfer (1982), S. 16 oder Frese (1995), S. 473. Friess et al. (1997), S. 4 ff. kommen zu spezifischen Aussagen über Organisationsprojekte. Dies ist jedoch kein Widerspruch zu den Aussagen dieser Arbeit, da die Gedanken von FRIESS et al. hier in der Unterscheidung interner und externer bzw. fremd-und selbstreferentieller Projekte Berücksichtigung finden.Google Scholar
  14. 31.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Reschke/Svoboda (1984), S. 5 f., Daum (1993), S. 41 ff. oder Frese (1995), S. 475.Google Scholar
  15. 33.
    Zu diesem Absatz vgl. Daum (1993), S. 41 ff.Google Scholar
  16. 36.
    Vgl. Saynisch (1979), S. 46. Vgl. auch Brandstätter/Synek (1988), S. 395 zu Ressourcen-Reserven bei innovativen Projekten.Google Scholar
  17. 38.
    Zu diesem Punkt vgl. z.B. Hirzel (1986), S. 505 f. oder Frese (1992), S. 317 ff.Google Scholar
  18. 40.
    Frese (1995), S. 474 unterscheidet dabei noch zwischen Leistungs-und Verwaltungsprozessen. Diese Trennung führt jedoch im folgenden zu keinen nennenswerten Konsequenzen, so daß an dieser Stelle darauf verzichtet werden kann.Google Scholar
  19. 43.
    Zu diesem Absatz vgl. Minder (1987), S. 512 und Jahnes/Duhl (1995), S. 208 ff.Google Scholar
  20. 44.
    Dies kann sinngemäß auch in der öffentlichen Verwaltung als gültig angesehen werden. Die im Ursprung politische Entscheidung für eine Verwaltungsreform ist durch den „Markt“ für Wählerstimmen beeinflußt, wobei diese Wähler einen wirtschaftlicheren Umgang mit öffentlichen Geldern verlangen. 4s Vgl. Seeger/Ggede (1992), Sp. 315 und Finken (1997), S. 25 f.Google Scholar
  21. 46.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Frese (1995), S. 475.Google Scholar
  22. 48.
    Nach El-Marashly (1990), S. 275 f. und Glitsch (1990), S. 3, zitiert in El-Marashly (1990), S. 276 geht die Geschichte des Projektmanagements eigentlich bereits auf diese Zeit von 3000 v. Chr. zurück.Google Scholar
  23. 50.
    Zu diesem Absatz vgl. Daum (1993), S. 19, Madauss (1994), S. 12 f., Wideman (1995), S. 71 und Schelle (1996b), S. 16.Google Scholar
  24. 55.
    Wideman (1990), S. 52, „participant satisfaction“ im Original kursiv.Google Scholar
  25. 56.
    Litke (1995), S. 23, Hervorhebungen durch den Verfasser.Google Scholar
  26. 61.
    Zu diesem Ansatz vgl. Gareis (1989), S. 95 ff. und Balser (1991), S. 18.Google Scholar
  27. 62.
    Zum Teil differenziert Patzak (1989), S. 36 sogar in vier Subsysteme, wobei das vierte System auf das Objekt des Projektes bezogen und somit an dieser Stelle auszublenden ist.Google Scholar
  28. 63.
    Zu diesem Absatz vgl. Patzak (1989), S. 42 ff. und Patzak (1990), S. 33.Google Scholar
  29. 65.
    Zu den Charakteristika der Subsysteme vgl. Patzak (1989), S. 42 ff. und Patzak (1990), S. 28.Google Scholar
  30. 68.
    Anthony/Govindarajan (1998), S. 1, dort allgemeiner bezogen auf Organisationen aber im Kontext auf Projekte übertragbar.Google Scholar
  31. 72.
    Diese Unterscheidung fordern auch Huyskens/Nilsson (1984), S. 190.Google Scholar
  32. 78.
    Vgl. auch Krystek/Zur (1991), S. 304, Pradel (1997) S. 103 oder Offermann (1985b), S. 58: „Der Projektcontroller […] leistet lediglich Servicefunktionen gegenüber dem Management als dem eigentlichen Träger dieser Funktion.“Google Scholar
  33. 81.
    Vgl. z.B. Glaubitz (1979), S. 151, Saynisch (1979), S. 35 oder Daum (1993), S. 113. Ähnlich Mehrmann/Wirtz (1996), S. 22 ff., die von der Problemerkennung sprechen.Google Scholar
  34. 82.
    Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 16.Google Scholar
  35. 83.
    Bei der BASF AG wird dieser Situation sogar sprachlich Rechnung getragen, indem bis zur Genehmigung die Formulierung „Aktivität“ benutzt wird und erst nach dieser Genehmigung von einem „Projekt“ gesprochen wird. Vgl. Boutellier/Gassmann (1997), S. 73.Google Scholar
  36. 84.
    Zu diesem Absatz vgl. Saynisch (1979), S. 33 und S. 56 in Verbindung mit Köster/Hetzel (1971), S. 206 f.Google Scholar
  37. 91.
    Zu diesem Absatz vgl. Berthel (1992b), S. 1072. Eine andere Abgrenzung von Sach-und Formatzielen wählt Schierenbeck (1998), S. 62 in Anlehnung an Schmidt, R.-B. (1977), S. 116 ff. Er ordnet auch die Finanzziele und damit u.a. das Liquiditätsziel den Sachzielen zu.Google Scholar
  38. 92.
    Vgl. Eichhorn (1993), S. 867. Die Einordnung der Rechtmäßigkeit als Sachziel erscheint jedoch zumindest diskussionswürdig.Google Scholar
  39. 93.
    Zu diesem Absatz vgl. Nagel (1992), Sp. 2628.Google Scholar
  40. 9a.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Berthes (1992b), S. 1072 f.Google Scholar
  41. 96.
    Zu der folgenden Aufzählung vgl. Hauschild (1977), S. 10 ff. und Hamel (1992), Sp. 2643 f.Google Scholar
  42. 97.
    Zu diesem Absatz vgl. Berthel (1992b), S. 1074.Google Scholar
  43. 98.
    Zu diesem Absatz vgl. Berthel (1992b), S. 1074 f.Google Scholar
  44. 99.
    Zu diesem Absatz vgl. Aggteleky (1991), S. 93 und Nagel (1992), Sp. 2632 f.Google Scholar
  45. 100.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Litre (1995), S. 62 f., Zielasek (1995), S. 140 ff. oder Burghardt (1997), S. 36 ff.Google Scholar
  46. 106.
    Zu Beispielen, in denen zumindest zwei Ziele als komplementär angesehen werden, vgl. z.B. Pesch (1996), S. 73 f. zur gleichzeitigen Erreichung von Zeit-und Kostenzielen bei Entwicklungsprozessen sowie Fleck (1995), S. 7 ff., Kaluza (1996), S. 6 ff. oder Proff/Proff (1997), S. 798 ff. zu Wettbewerbsstrategien, die zumindest die Ziele Kosten und Leistung parallel verfolgen.Google Scholar
  47. 107.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Reschke/Svoboda (1984), S. 31 f.Google Scholar
  48. 111.
    Rinza (1998), S. 48 f. spricht in gleichem Zusammenhang von System-und Aufgabenspezifikation. Er bringt damit dieselbe Unterscheidung zum Ausdruck, ohne allerdings den Zielbegriff in problematischem Kontext zu verwenden.Google Scholar
  49. 112.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Groth et al. (1983), S. 14, Aggteleky (1989), S. 81, Lomnitz (1989), S. 202, Keplinger (1992), S. 101, Heeg (1993), S. 192, Schelle (1996b), S. 20 oder Wolf/Broks (1997), S. 5.Google Scholar
  50. 113.
    Zu diesem Absatz bis hier vgl. auch Reschke/Svoboda (1984), S. 31 ff.Google Scholar
  51. 118.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Kummer/Spuhler/Wyssen (1991), S. 5.7 und allgemein Nagel (1992), Sp. 2627 ff.Google Scholar
  52. 126.
    Vgl. Mehrmann/Wirtz (1996), S. 36, die als einen Grund für das Verstecken von Zielen die Vermeidung von Problemen mit der Personalvertretung anführen. Die personalvertretungsneutrale Zielformulierung kann es allerdings in vielen Fällen ermöglichen, das Projekt soweit voranzutreiben, daß notwendige Verhandlungen mit dem Betriebs-oder Personalrat durch die „normative Kraft des Faktischen“ vereinfacht werden. Insofern kann der Argumentation von Mehrmann/Wirtz hier nicht vollständig gefolgt werden.Google Scholar
  53. 132.
    Zu einem Wandel in den Projektzielen während der Bearbeitungszeit vgl. auch Reschke/Svoboda (1984), S. 31 oder Zielasek (1995), S. 93 ff.Google Scholar
  54. 133.
    Lomnitz (1989), S. 201. Zitat im Original unterstrichen.Google Scholar
  55. 135.
    Vgl. Z.B. Glahn/Christensen (1989), S. 111 f, Archibald (1990), S. 222 oder Keplinger (1992), S. 101. Das International Journal of Project Management hat dem Project Start-up aus diesem Grunde eine Serie von Artikeln gewidmet (vgl. Gilbert (1991), S. 3), welche in den folgenden Ausführungen zitiert werden.Google Scholar
  56. 136.
    Die Begriffe Start-up und Kick-off werden im folgenden synonym verwendet. Anders Gareis (1991), S. 250, der den „Projektstart-Workshop“ als im Vergleich zum „Kick-off Meeting“ weitergehendes Instrument charakterisiert. Zentral dürfte dabei jedoch die Unterscheidung von Workshop und Meeting sein.Google Scholar
  57. 139.
    Zu dieser Abgrenzung vgl. z.B. Ono/Archibald (1991), S. 16 oder HAMBURGER (1992), S. 115 f. Ono/Archibald verwenden zwar nicht die Bezeichnung intern/extern, nehmen aber eine identische Trennung vor.Google Scholar
  58. 140.
    Zum letzten Halbsatz vgl. Glahn/Christensen (1990), S. 111 f.Google Scholar
  59. 141.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Fangel (1984), S. 242 f., Hansel/Lomnitz (1993), S. 53 ff., Nicholas (1989), S. 26, Gareis (1991), S. 249, Ono/Archibald (1991), S. 16 ff., Hamburger (1992), S. 116, DAUM (1993), S. 75 und Knutson (1995), S. 27.Google Scholar
  60. 144.
    Zur Terminierung des Start-up-Workshops vgl. Fangel (1991), S. 5 f. Und Van Den Honert (1992), S. 229. 45 Vgl. Fangel (1991), S. 6 f.Google Scholar
  61. 147.
    Ähnlich Hamburger (1992), S. 119, der dem ersten Projektmeeting mit dem Auftraggeber bei externen Auftraggebern eine deutlich größere Bedeutung zumißt als den Zusammenkünften mit internen Auftraggebern.Google Scholar
  62. 158.
    Zu diesem Absatz vgl. Bergmann (1985), S. 120, Plasket (1986), S. 6 ff., Litke (1995), S. 104 ff. und Zielasek (1995), S. 150 ff.Google Scholar
  63. 159.
    Vgl. Grover (1989), S. 124 sowie Scheuring (1986), S. 116, Rabuweidinger/Gareis (1995), S. 152, Schelle (1996a), S. 25 oder Burghardt (1997), S. 23 ff. mit Aussagen zur projektadäquaten Ausgestaltung des PM-Systems.Google Scholar
  64. 164.
    Die DIN 69 901 (1987), S. 2 beschreibt eine Teilaufgabe als „Teil des Projektes, der im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert werden kann“ und ein Arbeitspaket als „Teil des Projektes, der im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert ist und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegen kann.“Google Scholar
  65. 165.
    Globerson (1994), S. 165. Zu dieser Definition ist anzumerken, daß der Begriff „programme“ z.B. von der NASA als eine Zusammenfassung mehrerer Projekte, also als eine Art „Meta-Projekt“ verwendet wird. Vgl. Nasa (1963), S. 75, 76, 91, zitiert in Madauss (1994), S. 494. Ähnlich auch Kerzner (1997), S. 549.Google Scholar
  66. 167.
    Vgl. z.B. Schelle (1990), S. 284, Andreas/Rademacher/Sauter (1992), S. 67, die den PSP als „Plan aller Pläne“ bezeichnen oder Scholian (1995), S. 14.Google Scholar
  67. 170.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Hirzel (1985), S. 396, Platz (1986b), S. 149 oder Burghardt (1997), S. 129 f. 171 Vgl. S. 60 dieser Arbeit.Google Scholar
  68. 172.
    Zu den grundsätzlichen Möglichkeiten der alphanumerischen PSP-Codierung vgl. auch Andreas/Rademacher/Sauter (1992), S. 67 f.Google Scholar
  69. 178.
    Vgl. z.B. Hirzel (1985), S. 394 f. oder Burghardt (1997), S. 132. Rinza (1998), S. 39 ff. spricht im selben Kontext von der aufbau-oder baugruppenorientierten Vorgehensweise.Google Scholar
  70. 180.
    Burghardt (1997), S. 132 hebt dabei die Wichtigkeit der Unterscheidung von objektorientiertem PSP und Produktstrukturplan hervor, ohne jedoch die hier dargestellte deutliche Abgrenzung vorzunehmen.Google Scholar
  71. 182.
    Vgl. z.B. Heeg (1993), S. 209 oder Rinza (1998), S. 39. Anders Platz (1986b), S. 157, nach dessen Aussage sich ein genau umgekehrtes Vorgehen ebenfalls bewährt hat.Google Scholar
  72. 184.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Heeg (1993), 208 f., Globerson (1994), S. 168, Schelle (1996a), S. 72 oder Rinza (1998), S. 40.Google Scholar
  73. 185.
    De Heredia Scasso/Santana Larenas (1991), S. 159 ff. benennen zehn Ebenen des Projektstrukturplanes. Insbesondere bei kleineren Projekten wird eine so große Gliederungstiefe jedoch regelmäßig nicht erforderlich sein.Google Scholar
  74. 191.
    Zu diesem Absatz vgl. Hirzel (1985), S. 395 f., Schelle (1990), S. 284 und Schelle (1996a), S. 71.Google Scholar
  75. 194.
    Vgl. Saynisch (1989), S. 26. In den hier zitierten AFSCM-Handbüchern wird der Begriff „Life cycle phases“ (Lebensphasen) geprägt. Zu einem Überblick über die historische Entwicklung des Phasenkonzeptes vgl. Saynisch (1989), S. 12.Google Scholar
  76. 195.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Saynisch (1979), S. 47 f., Becker (1991), S. 341, Litke (1995), S. 24 ff. oder Rinza (1998), S. 43 f.Google Scholar
  77. 199.
    Zum Verhältnis der Kosten in den einzelnen Projektphasen vgl. Bugler (1988), S. 152.Google Scholar
  78. 203.
    Vgl. Van Der Merwe (1997), S. 228 und Rinza (1998), S. 44.Google Scholar
  79. 202.
    Vgl. z.B. Zielasek (1995), S. 106. Einen Beleg für die Praxisrelevanz dieser Überlegung stellt die freiwillige Selbstverpflichtung der Automobilindustrie zur umweltgerechten Altautoverwertung dar. Vgl. VDA (1996), S. 1 ff. und Klein (1998), S. 218 ff.Google Scholar
  80. 204.
    Hugler (1988), S. 152. Auch in einer empirischen Untersuchung wurden Zweifel an der Möglichkeit der strikten Phasentrennung geäußert. Vgl. Pfeiffer (1987), S. 229.Google Scholar
  81. 206.
    Vgl. auch Reschke/Svoboda (1984), S. 46, 51 oder Zielasek (1995), S. 107.Google Scholar
  82. 207.
    Selbst innerhalb einzelner Werke zum Projektmanagement finden sich zum Teil übergangslos unterschiedlich verwendete Phasenbezeichnungen. So z.B. bei Rinza (1998), S. 44 und 45 sowie bei Litke (1995), S. 25 und 28.Google Scholar
  83. 208.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Heeg (1993), S. 194 f., Scholian (1995), S. 14, Burghardt (1997), S. 15, 29 oder Rinza (1998), S. 46.Google Scholar
  84. 209.
    Aus diesem Grunde wurde die Formulierung der Projektziele bereits in Abschnitt 3.2.2.3 ab S. 46 ausführlicher dargestellt. Vgl. darüber hinaus Burbridge (1989), S. 115: „The importance of the conception phase of a project cannot be over-emphazised“.Google Scholar
  85. 210.
    Nach Rinza (1998), S. 46 ist zunächst eine Lösungsalternative auszuwählen und dann nur far diese eine weitergehende Planung zu erstellen. Um allerdings zu einer Auswahl zu kommen, sind Informationen über die zu erwartenden Leistungs-, Zeit-und Kostendaten der Handlungsmöglichkeiten erforderlich. Die Alternativenauswahl der Ermittlung dieser Informationen voranzustellen, ist also nicht empfehlenswert.Google Scholar
  86. 211.
    Zu diesem Absatz vgl. Rinza (1998), S. 46.Google Scholar
  87. 212.
    Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 15 f.Google Scholar
  88. 213.
    Auf die hier zur Anwendung kommenden Instrumente und Methoden wird in Abschnitt 3.5.5 dieser Arbeit ab S. 98 ausführlich eingegangen.Google Scholar
  89. 217.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Madauss (1982), S. 60 oder Bessai (1985), S. 524.Google Scholar
  90. 218.
    Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 16 ff. und Rinza (1998), S. 46.Google Scholar
  91. 221.
    Nach Keplinger (1992), S. 99 verschiebt sich auch der Fokus innerhalb des „Magischen Dreiecks“ von der Zeitplanung zu Beginn über die Kostenbetrachtung während der Realisation bis zum Hauptaugenmerk auf Leistungen und Qualität bei Projektende. Eine solche Verkürzung der Betrachtung birgt jedoch die Gefahr in sich, einen Teil der erfolgsrelevanten Projektparameter temporär zu vernachlässigen.Google Scholar
  92. 224.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Reschke/Svoboda (1984), S. 46, Becker (1991), S. 341 oder Rinza (1998), S. 44.Google Scholar
  93. 226.
    Zu diesem Absatz vgl. Saynisch (1979), S. 47 ff.Google Scholar
  94. 227.
    Zur Problematik des Projektstillstandes und zu Ausnahmeregelungen beim Vorziehen von Arbeiten im Rüstungsbereich vgl. Freytag (1979), S. 115.Google Scholar
  95. 228.
    Zu diesem Absatz vgl. Krüger (1987), S. 207 ff.Google Scholar
  96. 230.
    Zu diesen Ansätzen vgl. Krggerbauegutaxa (1986), S. 36 ff. 271 Zum Prototyping vgl. Kroger (1987), S. 213.Google Scholar
  97. 233.
    Nach Kroger (1987), S. 213 geschieht zeitweilig jedoch genau das.Google Scholar
  98. 235.
    Zu diesem Absatz vgl. Krüger (1987), S. 214. Zu weiteren Betrachtungen des Projekt-Reporting vgl. Abschnitt 3.5.5, S. 98 der vorliegenden Arbeit.Google Scholar
  99. 242.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Schmelzer (1986), S. 78, Gareis (1991), S. 207 f., Mehrmann/Wirtz (1996), S. 81, Burghardt (1997), S. 85 und Rinza (1998), S. 135 f.Google Scholar
  100. 249.
    Zu den Ausführungen zur Wiedereingliederungsproblematik vgl. z.B. Volpp (1990), S. 98, Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 4.3, Mehrmann/Wirtz (1996), S. 81, Zielasek (1995), S. 18 oder Rinza (1998), S. 127 f.Google Scholar
  101. 253.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Burghardt (1997), S. 86.Google Scholar
  102. 254.
    Zu diesem Absatz vgl. Müller, R. J. (1993), S. 58 und Kerzner (1997), S. 186 f.Google Scholar
  103. 250.
    Vgl. z.B. Kummer/Spohler/Wyssen (1991), S. 4.3. Vgl. auch Zielasek (1995), S. 18, der von einer Ansiedlung der Stabsstelle direkt unterhalb der Unternehmensleitung ausgeht. Je nach Bedeutung und Einflußsphäre des Projektes kann diese Stabsstelle jedoch auch unterhalb der Leitung einer niedrigeren Organisationseinheit, wie z.B. einer Sparte oder einer (Haupt-)Abteilung liegen.Google Scholar
  104. 260.
    Zielasek (1995), S. 19 weist in diesem Zusammenhang auf die positiven Effekte eines besonders engen und vertrauten Verhältnisses des Projektkoordinators zur übergeordneten Management-Instanz hin.Google Scholar
  105. 261.
    Vgl. Schramm (1936), S. 38. Projektbezogen vgl. auch Schmelzer(1986), S. 79.Google Scholar
  106. 262.
    Zu diesem Absatz vgl. Z.B. Kummea/Spohler/Wyssen (1991), S. 4.3, Heeg (1993), S. 80, Zielasek (1995), S. 18 f. oder Burghardt (1997), S. 85 f. Eine Teilverantwortung obliegt dem Projektleiter nach Jenny: „Er [der Projektleiter] kann deshalb nicht allein für die Projektziel-Erreichung respektive deren Nichterreichung verantwortlich gemacht werden.“ Jenny (1997), S. 107.Google Scholar
  107. 260.
    Hamel (1978), S. 114. Die mit der Kompetenzerteilung zugewiesene Verantwortung bezeichnet Hamel (1978), S. 113 im Gegensatz dazu als „fixierte Verantwortung“.Google Scholar
  108. 265.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Kummer/Spühler/Wysben (1991), S. 4.3, Heeg (1993), S. 82 oder Jenny (1997), S. 107 fGoogle Scholar
  109. 209.
    Vgl. Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 4.4. Vgl. auch Schmelzer (1986), S. 76. Eine 1990 veröffentlichte empirische Untersuchung von GRAY et al. legt allerdings die Vermutung nahe, daß dieses Übergewicht der Matrixorganisation nicht zuletzt auf das weite Spektrum dessen zurückzuführen ist, was als Matrixorganisation bezeichnet wird, obwohl deutliche Tendenzen zur reinen Projektorganisation oder zur ProjektEinflußorganisation erkennbar sind. Vgl. Gray et al. (1990), S. 29 ff. Zum möglichen Spektrum innerhalb der Projekt-Matrixorganisation vgl. auch Gareis (1991), S. 210.Google Scholar
  110. 270.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Burghardt (1997), S. 86 f., Zielasek (1995), S. 20.Google Scholar
  111. 274.
    Vgl. z.B. Schmelzer (1986), S. 76 ff., Jenny (1997), S. 108 oder Kerzner (1997), S. 113 f. Zum Umgang der Projekt-und Linienmanager mit dieser Kompetenzaufteilung in einem Beispielfall vgl. De Laat (1994), S. 1096 ff.Google Scholar
  112. 276.
    Vgl. Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 4.7, Heed (1993), S. 82, Burghardt (1995), S. 45 und Rinza (1998), S. 131. Bei einer hinreichend sorgfältigen PM-Einführung belegen Praxiserfahrungen jedoch Möglichkeiten einer weitgehend reibungslosen Umsetzung des Matrix-Konzeptes, z.B. innerhalb der Daimler-Benz AG. Vgl. Neher(1985), S.440.Google Scholar
  113. 290.
    Die Darstellung basiert auf einer ähnlichen Tabelle von Rinza (1998), S. 134. Allerdings wurden einige Kriterien substituiert und einzelne Bewertungen verändert. Darüber hinaus wurde die Auftrags-Projektorganisation ergänzt.Google Scholar
  114. 292.
    Vgl. Jenny (1997), S. 131. Zu den nachfolgenden Beschreibungen der einzelnen Gremien vgl. ebenfalls Burghardt (1997), S. 89 ff. und Jenny (1997), S. 131 ff.Google Scholar
  115. 290.
    Auf den Punkt gebracht wird diese Situation durch die „geflügelten Worte“: „Wenn Siemens wüßte, was Siemens alles weiß!“Google Scholar
  116. 295.
    Zu diesem Absatz vgl. Gillis (1990), S. 266 f., Burghardt (1997), S. 94 und Caspers (1997), S. 80.Google Scholar
  117. 296.
    Vgl. dazu beispielhaft die Projektorganisation bei EDS in Götz (1993), S. 37.Google Scholar
  118. 302.
    Bei sehr großen Projekten kann auch ein Projektleitungsteam eingesetzt werden, das aus dem Projektleiter und mehreren Teilprojektleitern besteht. Die Ausführungen, die im folgenden bezogen auf den Projektleiter gemacht werden, gelten in diesem Falle für das gesamte Leitungsteam. Tammena (1988a), S. 6 weist jedoch zurecht darauf hin, daß keine gemeinsamen Verantwortungen existieren dürfen und für eindeutig abgegrenzte Aufgaben eindeutige Verantwortungen festzulegen sind.Google Scholar
  119. 308.
    Zu diesem Absatz vgl. Z.B. Mikkelsen/Olsen/Riis (1991), S. 79, Erb/Zumbühl (1991), S. 48, Vetter/Wiesenbauer (1992a), S. 45, Keplinger (1992), S. 103 oder Wermter (1992), S. 152 ff. Eine stärkere Betonung der fachlichen Anforderungen findet sich bei Rinza (1998), S. 137 ff.Google Scholar
  120. 311.
    Gerade bei kleinen Projekten, bei denen der Projektleiter in erheblichem Umfang auch mit der fachlichen Bearbeitung der Projektaufgaben betraut ist, kommen diese Fähigkeiten jedoch nicht selten zu kurz. Vgl. Schreiber (1991), S. 343 f.Google Scholar
  121. 314.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Lackman (1987), S. 13 f., Mikkelsen/Olsen/Riis (1991), S. 79, Ford/Mclaughlin(1992), S. 26 f., Vetter/Wiesenbauer(1992a), S.44 f., Rinza(1998), S. 137 f.Google Scholar
  122. 316.
    Die „zugestandene Weisungsbefugnis“ betrifft jedoch lediglich die organisatorische Einstufung des Projektleiters und zählt nicht wie bei Friess et al. (1997), S. 10 zu den notwendigen Fähigkeiten eines Projektleiters.Google Scholar
  123. 318.
    Zu den nicht explizit im Text erwähnten, sondem in der Graphik ergänzten Spiegelstrichen vgl. Lackman (1987), S. 13 ff., Füting (1993), S. 18 ff. und Schelle (1996a), S. 40 f.Google Scholar
  124. 319.
    Burghardt (1997), S. 96, sehr ähnlich auch Weiss/Wysocki (1992), S. 54.Google Scholar
  125. 322.
    Zu diesem Absatz vgl. Schelle (1996a), S. 40 f., Burghardt (1997), S. 96 f., Jenny (1997), S. 120 f. und Patzak/Rattay (1998), S. 112 ff.Google Scholar
  126. 324.
    Vgl. Burghardt (1997), S. 99 ff. und Kerzner (1997), S. 193 ff. Dieses Projektbüro kann auch für mehr als ein Projekt gleichzeitig zuständig sein.Google Scholar
  127. 325.
    Vgl. Sawle (1991), S. 25 f. Dieser weist jedoch darauf hin, daß Projektleiter regelmäßig nicht hinreichend für Krisenmanagement trainiert sind.Google Scholar
  128. 332.
    Schelle (1996a), S. 40. Zwar handelt es sich auch beim Projektteam um Projekt-Stakeholder, das Team-Management wäre somit bereits in der zweiten Aufgabe enthalten; allerdings rechtfertigt die besondere Stellung des Teams innerhalb eines Projektes eine herausgehobene Betrachtung.Google Scholar
  129. 333.
    Vgl. z.B. Scheuring (1987), S. 289, Stallworthy/Ki-IarbandA (1987), S. 20, Patzak/Rattay (1998), S. 113. Abweichend wird von Der Fachgruppe Zielorientierte Projektteam-Bildung (1995), S. 459 darauf hingewiesen, daß der Projektleiter auf die Teamzusammensetzung zu selten Einfluß nehmen kann. Scholian (1995), S. 14 weist im Zusammenhang mit der Teamauswahl auch auf die Wichtigkeit der „Chemie“ im Team und zwischen Team und Projektleiter hin.Google Scholar
  130. 334.
    Vgl. Z.B. Voss (1988), S. 65, Dinsmore (1989), S. 26, Schelle (1996a), S. 42 f. und Patzak/Rattay (1998), S. 113 f.Google Scholar
  131. 335.
    Kieser/Kubicek (1992), S. 118 ff. zählen die Etablierung einer geeigneten Organisationskultur zu den nichtstrukturellen Koordinationsinstrumenten, die zwar nicht oder nur minimal auf formalen Regeln beruhen, aber dennoch zur Zielerreichung beitragen. Sie wirken insofern ergänzend zu den strukturellen Koordinationsinstrumenten, die Teil der formalen Organisationsstruktur sind.Google Scholar
  132. 336.
    Vgl. Powell/Posner (1984), S. 40, Gareis (1989), S. 103 und allgemeiner auf Organisationskultur bezogen Peters/Waterman (1983), S. 103 ff.Google Scholar
  133. 337.
    Vgl. Mühleelder/Nippa (1989), S. 377. Zu Problemen bei der Vernachlässigung dieser „weichen Faktoren“ vgl. auch Linkow (1996).Google Scholar
  134. 345.
    Vgl. im folgenden Diederichs (1993), S. 20 ff. und Fachgruppe Zielorientierte Projektteam-Bildung (1995), S. 465 f. Die Bezeichnung „Bergander-Rollen“ geht auf Wolfgang Bergander, IBM Mainz zurück. Vgl. Diederichs (1993), S. 20.Google Scholar
  135. 346.
    Vgl. Diederichs (1993), S. 20 ff., Fachgruppe Zielorientierte Projektteam-Bildung (1995), S. 462 ff. und Belbin (1996), S. 62 ff.Google Scholar
  136. 349.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Powell/POSNER (1984), S. 39 f., die u.a. vom „Feuer in den Augen“ der Bewerber für die Mitarbeit in Entwicklungsteams sprechen und Daum (1993), S. 317.Google Scholar
  137. 350.
    Vetter/Wiesenbauer (1992b), S. 23 nennen als Weg zur Identifizierung des Teams mit den Projektzielen die Verknüpfung der von den Mitarbeitern verfolgten persönlichen Ziele mit den Projektzielen.Google Scholar
  138. 351.
    Vgl. Madauss (1995), S. 90, der auch zurecht darauf hinweist, daß eine pauschale Aussage über die Optimalgröße von Projektteams nicht möglich ist.Google Scholar
  139. 352.
    Vgl. auch Vetter/Wiesenbauer (1994), S. 229 und Patzak/Rattay (1998), S. 134 f.Google Scholar
  140. 357.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Vetter/Wiesenbauer (1994), S. 226 f.Google Scholar
  141. 359.
    Vgl. z.B. Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 12.1, Wehmeyer/Munch (1993), S. 426 oder Patzak/Rattay (1998), S. 137 ff.Google Scholar
  142. 360.
    Vgl. Tuckman, zitiert in Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 12.1. Leider fehlen jedoch die bibliographischen Angaben zur Originalquelle.Google Scholar
  143. 361.
    Vgl. auch Vetter/Wiesenbauer (1994), S. 227.Google Scholar
  144. 362.
    Zur Homogenität der Gruppe vgl. auch Daum (1993), S. 177.Google Scholar
  145. 363.
    Vgl. Tuckman, zitiert in Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 12.1.Google Scholar
  146. 364.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Powell/Posner (1984), S. 43, Mühlfelder/Nippa (1989), S. 376 und Tampoe (1989), S. 14 f.Google Scholar
  147. 365.
    Vgl. LOMNITZ (1989), S. 202 und Vetter/Wiesenbauer (1994), S. 230.Google Scholar
  148. 366.
    Zur Wichtigkeit dieser Dokumentation vgl. Daum (1993), S. 65 f. m.w.N.Google Scholar
  149. 367.
    Eine ausführliche Darstellung verschiedener Systematiken (Dokumentationsordnungen) findet sich bei Burghardt (1997), S. 389 ff.Google Scholar
  150. 368.
    Zu diesem Absatz vgl. Schmitz/Windhausen (1986), S. 144 ff., Krüger (1987), S. 214, Litke (1995), S. 152 ff., Burghardt (1997), S. 388 ff, S. 398, Jenny (1997), S. 153 ff. und Patzak/Rattay (1998), S. 255, 274.Google Scholar
  151. 369.
    Ein Beispiel für ein Instrument zur aggregierten Information beim Multiprojektmanagement findet sich bei Wünnenberg/Stadler (1992) mit der Projekt-Status-Analyse.Google Scholar
  152. 370.
    Zu diesem Absatz vgl. Madauss (1982), S. 62.Google Scholar
  153. 371.
    Zu diesem Absatz vgl. Schmitz/Windhausen (1986), S. 150 ff., Burghardt (1997), 398 ff. sowie Patzak/Rattay (1998), S. 256, 268 ff.Google Scholar
  154. 373.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Platz (1986c), S. 214. 34 Siehe Seite 53 dieser Arbeit.Google Scholar
  155. 375.
    Rinza bezieht sich dabei auf den von Von Falkenhausen (1968), S. 39 ff. dargestellten „FulkersonAlgorithmus“ zur Berechnung einer kostenminimalen Projektdauer. Von Falkenhausen behauptet jedoch nicht, damit auch die optimale Projektdauer ermittelt zu haben.Google Scholar
  156. 376.
    Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 41 f. und Rinza (1998), S. 18 f.Google Scholar
  157. 377.
    Vgl. dazu z.B. Gray et al. (1990), S. 28, Gemunden (1994), S. 3 ff., Schelle (1996a), S. 75, Weis (1997), S. 87, Ohlhausen/Warschat (1997), S. 66 oder das Ergebnis einer Mckinsey-Studie, nach der kürzere Entwicklungszeiten häufig wichtiger als niedrige Entwicklungskosten sind. Vgl. Watson (1993), S. 111 f. und Burghardt (1997), S. 40 f.Google Scholar
  158. 380.
    Aus dem Projektablaufplan werden der zeitliche Projektverlauf und die Abhängigkeitsbeziehungen der Vorgänge ersichtlich. Vgl. z.B. Schmitz/Windhausen (1986), S. 57 f. oder Burghardt (1997), S. 225 f. 180 Ein Vorgang ist nach der DIN 69 900 I (1987), S. 3 ein „Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. Hierzu gehört auch, daß Anfang und Ende definiert sind.“Google Scholar
  159. 381.
    Zu diesem Absatz vgl. Reschke/Svoboda (1984), S. 41, Gareis (1991), S. 73 und Burghardt (1997), S. 225 f. und S. 236.Google Scholar
  160. 382.
    Die Graphik basiert auf empirischen Daten von mehr als 200 Projekten aus unterschiedlichen Bereichen, vgl. Rinza (1994), S. 82. Die Bezugnahme erfolgt auf die 3. Auflage, da in der 4. Auflage ein offensichtlicher Druckfehler vorliegt. Zu ähnlichen Aussagen kommt Burghardt (1997), S. 245.Google Scholar
  161. 384.
    Vgl. Huber, H. (1986), S. 183, 195 und Schmitz/Windhausen (1986), S. 57 f.Google Scholar
  162. 388.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Schmitz/Windhausen(1986), S. 58. Vgl. auch Reschke/Svoroda(1984), S. 41.Google Scholar
  163. 390.
    Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 143 ff, Schelle (1994), S. 8 ff. und Noth/Kretzschmar (1986).Google Scholar
  164. 392.
    Huber, H. (1986), S. 198 f. geht davon aus, daß ein geschätzter Aufwand von x Manntagen auch zu einer Vorgangsdauer von x Tagen führt. Allerdings besteht beim sinnvoll (!) geplanten Einsatz von y Mitarbeitern die Möglichkeit, auf eine Vorgangsdauer von x/y Tagen zu kommen.Google Scholar
  165. 397.
    Zur grundsätzlichen Motivationswirkung von hoch gesteckten Zielen vgl. Hili/Stone (1995), S. 192. Zu konkreten Wirkung in Projekten vgl. z.B. Braun/Schaupp (1997), S. 26.Google Scholar
  166. 400.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Schmitz/Windhausen (1986), S. 70 f., Gareis (1991), S. 78 oder Burghardt (1997), S. 228 f.Google Scholar
  167. 401.
    Diese Art der Darstellung kommt auch in der fir die Projektplanung am PC verbreiteten Software Microsoft Project zur Anwendung. Vgl. z.B. Lang (1996), S. 162.Google Scholar
  168. 402.
    Detaillierte Ausführungen zum kritischen Pfad erfolgen im Rahmen der Netzplantechnik, vgl. Abschnitt 3.6.1.5, S. 108 ff.Google Scholar
  169. 401.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Schmitz/Windhausen (1986), S. 69 f., Hügler (1988), S. 180 f. oder Burghardt (1997), S. 230 f.Google Scholar
  170. 405.
    Zur Graphentheorie vgl. z.B. Diestel (1990) oder Volkmann (1996).Google Scholar
  171. 406.
    Vgl. Altrogge (1996), S. 1 ff. und Schwarze (1994), S. 20 f.Google Scholar
  172. 407.
    Zur Historie vgl. Morris (1984), S. 87, Brink (1990), S. 405, Altrogge (1996), S. 4 f. und Burghardt (1997), S. 221 ff.Google Scholar
  173. 408.
    Zur Verbreitung der Verfahren fmden sich in der Literatur unterschiedliche Aussagen. So sprechen Schmitz/Windhausen (1986), S. 66 von einer „Tendenz, Vorgangsknotennetze anzuwenden“ und fundieren diese Aussage mit einer Argumentenbilanz, auch Burghardt (1997), S. 214 und Rinza (1998), S. 72 erkennen eine solche Tendenz. Andererseits ist nach Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 6.7 die CPMMethode die „in der Praxis [..] weitaus am meisten verwendete Technik und für Projektzwecke gut geeignet“.Google Scholar
  174. 409.
    Zu den Pufferzeiten vgl. Müller-Merbach (1988), S. 256 f., Brink (1990), S. 407 f. und Altrogge (1996), S. 67 f., 84 f.Google Scholar
  175. 411.
    Zur ausführlichen Darstellung von Theorie und Anwendung der Netzplantechniken vgl. z.B. Martino (1964), Groh/Gutsch (1982), Schwarze (1983), Altrogge (1996) oder Schwarze (1994).Google Scholar
  176. 412.
    Das „British standard glossary of terms used in project network techniques“ (BS 4335: 1987) empfiehlt allerdings eine vertikale Teilung des Kreises, wobei links die Knotennummer, rechts oben der früheste Termin und rechts unten der späteste Termin vermerkt werden. Vgl. Lockyer/Gordon (1991), S. 44 und Altrogge (1996), S. 53.Google Scholar
  177. 413.
    Zu diesem Absatz vgl. Müller-Merbach (1988), S. 255 ff., Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 6.8 und Altrogge (1996), S. 53.Google Scholar
  178. 414.
    Vgl. z.B. Altrogge (1996), S. 69 oder Meyer/Hansen (1996), S. 100.Google Scholar
  179. 416.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Altrogge (1996), S. 49 oder Burghardt (1997), S. 212 ff.Google Scholar
  180. 418.
    Zu diesem Absatz vgl. Altrogge (1996), S. 137 f.Google Scholar
  181. 419.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Burghardt (1997), S. 228.Google Scholar
  182. 420.
    Nach Burghardt (1997), S. 228 wird die Möglichkeit, Vorgänge parallel durchzuftihren, in der Projektpraxis noch viel zu wenig genutzt. Andererseits sind in einem Netzplan mit korrekt definierten Abhängigkeitsbeziehungen per se die Möglichkeiten zur Parallelisierung ausgeschöpft, so daß die Kritik von Burghardt auf unzureichende Qualität der Netzplanaufstellung hindeutet.Google Scholar
  183. 422.
    Vgl. Burghardt (1997), S. 248 f. und Van Der Merwe (1997), S. 229.Google Scholar
  184. 429.
    Vgl. z.B. Waschek (1989), S. 377 oder ähnlich Platz (1986c), S. 211.Google Scholar
  185. 431.
    Anders Burghardt (1997), S. 338, der die Terminkontrolle inhaltlich von der Sachfortschrittskontrolle trennt. Unter Sachfortschrittskontrolle wird dort jedoch die Kontrolle verstanden, „ob zu den aufgewendeten Kosten die äquivalente Leistung vorliegt“.Google Scholar
  186. 432.
    Vgl. auch Andreas/Rademacher/Sauter (1992), S. 93, Franke (1993), S. 36, Heeg (1993), S. 262 oder Zielasek (1995), S. 164.Google Scholar
  187. 433.
    Vgl. Heeg (1993), S. 261 f. und Patzak/Rattay (1998), S. 320 f.Google Scholar
  188. 434.
    Eine praxisnahe Übersetzung von Aussagen der Verantwortlichen und deren wirklicher Bedeutung (z.B. „Die Arbeit begann am… = Einige Mitarbeiter kontieren auf das Projekt ab…“) findet sich bei Madauss (1994), S. 230.Google Scholar
  189. 435.
    Vgl. Tammena (1988a), S. 3, Waschek (1989), S. 465 und Witt (1992), S. 9. Ähnlich Burghardt (1997), S. 340.Google Scholar
  190. 437.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Franke (1994), S. 40.Google Scholar
  191. 438.
    Zur folgenden Aufzählung vgl. Burghardt (1997), S. 306 und Rinza (1998), S. 34.Google Scholar
  192. 440.
    Vgl. z.B. Wulffen (1987), S. 500. Der Soll-Wird-Vergleich wird z.T. auch als Soll-Erwartet-Vergleich bezeichnet, so z.B. bei Franke (1994), S. 34.Google Scholar
  193. 441.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Huber, H. (1986), S. 205 ff. oder Burghardt (1997), S. 402 f.Google Scholar
  194. 442.
    Vgl. Schwarze (1994), S. 14 f. und ähnlich Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 8.4.Google Scholar
  195. 443.
    Zu diesem Absatz bis hier vgl. Burghardt (1997), S. 306 f.Google Scholar
  196. 446.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. GROH/GuTSCH (1982), S. 73.Google Scholar
  197. 448.
    Wonnenberg/Staoler (1992), S. 14 gehen im Gegensatz dazu davon aus, daß bei einer qualifizierten Projektplanung kaum noch Möglichkeiten bestehen, Termin-oder Kostenfilberschreitungen ohne Zielveränderungen aufzuholen.Google Scholar
  198. 451.
    Albert/Högsdal (1987), S. 17 fordern hier die Angaben exakter Tagesdaten, um keinen Interpretationsspielraum offen zu lassen.Google Scholar
  199. 452.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Mehrmann/Wirtz (1996), S. 213 ff., Heeg (1993), S. 263 ff., Schelle (1996a), S. 90 f. oder Patzak/Rattay (1998), S. 330 f.Google Scholar
  200. 460.
    Ähnlich Gareis (1991), S. 147 f., der statt Sachfortschrittskontrolle zwar den Terminus „Leistungscontrolling“ verwendet, aber inhaltlich identische Sachverhalte beschreibt.Google Scholar
  201. 461.
    Vgl. Gareis (1991), S. 150 und Burghardt (1997), S. 341 f. Ähnlich Tammena (1988b), S. 72.Google Scholar
  202. 463.
    Zu diesem Absatz vgl. Gareis (1991), S. 150 und Burghardt (1997), S. 341.Google Scholar
  203. 466.
    Vgl. Patzak/Rattay (1998), S. 321. Albert/Högsdal (1987), S. 50 verwenden eine identische Methode unter dem Namen 50–50-Methode.Google Scholar
  204. 468.
    Zu diesem Absatz vgl. Albert/Hogsdal (1987), S. 49 f., Gareis (1991), S. 150 f. und Patzak/Rattay (1998), S. 321 f.Google Scholar
  205. 469.
    Vgl. z.B. Schmitz/Windhausen (1986), S. 80 oder Woodworth/Shanahan (1988), S. 89 ff.Google Scholar
  206. 470.
    So auch bei Schmitz/Windhausen (1986), S. 78 ff., Kummer/Spühler/Wyssen (1991), S. 6.17 ff., 7.1 ff., Burghardt (1997), S. 250 oder Patzak/Rattay (1998), S. 198.Google Scholar
  207. 471.
    Abgrenzung in Anlehnung an Burghardt (1997), S. 250.Google Scholar
  208. 472.
    On Zu diesem Absatz vgl. z.B. Schmitz/Windhausen (1986), 78 ff., Heeg (1993), S. 226 ff. oder Burghardt (1997), S. 250 ff.Google Scholar
  209. 473.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Schmitz/Windhauben (1986), 78 ff., Gareis (1991), S. 106 ff., Heeg (1993), S. 226 ff. oder Burghardt (1997), S. 250 ff.Google Scholar
  210. 474.
    Vgl. Fried (1992), S. 71, Burghardt (1997), S. 253 und Patzak/Rattay (1998), S. 201 f. 4’S Zu diesem Absatz vgl. z.B. Gareis (1991), S. 108 und Patzak/Rattay (1998), S. 202 f.Google Scholar
  211. 475.
    Zu mathematischen und heuristischen Modellen der Projektplanung und -optimierung unter Kapazit8tsrestriktionen vgl. z.B. Sprecher (1994) oder Kolisch (1995).Google Scholar
  212. 476.
    Vgl. z.B. Burghardt (1997), S. 261, Jenny (1997), S. 255 f. oder Patzak/Rattay (1998), S. 197 f. 47 Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 261 f., Patzak/Rattay (1998), S. 198.Google Scholar
  213. 478.
    Zu den Problemen der Personalbeschaffung am Beispiel der Consulting-Branche vgl. Taylor (1998).Google Scholar
  214. 479.
    Mit Budget ist hier ein Zahlungsmittelbudget gemeint. In der Literatur zum Projektmanagement wird allerdings häufig nicht korrekt zwischen Auszahlungen und Kosten und somit zwischen Zahlungsmittelbudget und Kostenbudget unterschieden. So z.B. bei Jenny (1997), S. 276 ff. oder Burghardt (1997), S. 316.Google Scholar
  215. 481.
    Vgl. ähnlich Mangold (1995), S. 269 f. zur Ressourcendisposition im Non-Profit-Bereich. 482 Vgl. S. 102 dieser Arbeit.Google Scholar
  216. 484.
    Zu diesem Absatz vgl. Avots (1983), S. 144 und Segelod (1991), S. 19 und Patzak/RATTAY (1998), S. 222.Google Scholar
  217. 488.
    Zu diesem Absatz vgl. Hirzel (1985), S. 397, Heeg (1993), S. 244, Schelle (1996a), S. 107 f. und Patzak/Rattay (1998), S. 210 ff.Google Scholar
  218. 490.
    Vgl. Patzak/Rattay (1998), S. 212 ff. und zu einem Negativbeispiel Boos (1989), S. 27 f. 49’ Vgl. auch Roth (1991), S. 52 und Patzak/Rattay (1998), S. 215.Google Scholar
  219. 492.
    Vgl. Griene et al. (1987), S. 531 und Sejbt (1990), S. 123.Google Scholar
  220. 493.
    Zu diesem Absatz vgl. Madauss (1994), S. 46 ff., Zielasek (1995), S. 187 f., Burghardt (1997), S. 280 f. und Patzak/Rattay (1998), S. 223.Google Scholar
  221. 495.
    Vgl. z.B. Andreas/Rademacher/Sauter (1992), S. 79 oder Heeg (1993), S. 262.Google Scholar
  222. 497.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Schmitz/Windhausen (1986), S. 129, Franzen (1987), S. 36, Andreas/Rademacher/Sauter (1992), S. 83 oder Franke (1994), S. 42.Google Scholar
  223. 498.
    Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 316 ff.Google Scholar
  224. 499.
    Zu diesem Absatz vgl. Mehrmann/Wirtz (1996), S. 65 und Burghardt (1997), S. 316 ff. 500 Vgl. auch Ewert et al. (1996), S. 122 oder Burghardt (1997), S. 320.Google Scholar
  225. 504.
    Unterlassungen, Abweichungen oder Erschwernissen im Zusammenhang mit der Vertragserfüllung.“ Das Change-Order-Management beschäftigt sich in Abgrenzung dazu mit „Änderungen des Vertrages im gegenseitigen Einvernehmen der Vertragspartner.“ Zwillich (1994), S. 76.Google Scholar
  226. 505.
    Zu diesem Absatz vgl. Andreas/Rademacher/Sauter (1992), S. 80 f. Franke (1994), S. 42 und Burghardt (1997), S. 347 f.Google Scholar
  227. 506.
    Zu diesem Absatz vgl. Hirzel (1986), S. 507, Bürgel (1989), S. 8 und Andreas/Rademacher/ Sauter (1992), S. 111.Google Scholar
  228. 507.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Krystek/Zur (1991), S. 306, Wünnenberg/Stadler (1992), S. 16 ff. und Burghardt (1997), S. 343. Gareis (1991), S. 173 ff. und Patzak/Rattay (1998), S. 335 ff. sprechen im selben Zusammenhang von integriertem Projektcontrolling.Google Scholar
  229. 508.
    Zu diesem Absatz vgl. Burghardt (1997), S. 344.Google Scholar
  230. 509.
    Zu diesem Absatz und den beiden folgenden Formeln vgl. Burghardt (1997), S. 344.Google Scholar
  231. 512.
    Vgl. Lubke (1995), S. 354. Eine empirische Erhebung zu durchschnittlichen Abweichungen von Zeit-und Kostenplänen findet sich bei Wirth(1996), S. B.Google Scholar
  232. 513.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Gilbert (1983), S. 84, Cleland (1985), S. 12, Gareis (1989), S. 101 oder Daum (1993), S. 48Google Scholar
  233. 514.
    Zu diesem Absatz vgl. z.B. Gilbert (1983), S. 84 f., Gareis (1989), S. 101, Schelle (1991), S. 27 oder DAum (1993), S. 48Google Scholar
  234. 515.
    Die Abwandlung besteht aus der Zusammenfassung der Schritte fünf und sechs des Cleland-Schemas, die in der praktischen Umsetzung häufig einen fließenden Übergang haben.Google Scholar
  235. 516.
    Vgl. dazu Cleland (1986), S. 39 ff. und Schelle (1991), S. 27 ff.Google Scholar
  236. 517.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Mikkelsen/Riis (1983), S. 19 f., Gareis (1989), S. 101 und Silvasti (1990), S. 240.Google Scholar
  237. 518.
    Vgl. Z.B. Cleland (1988), S. 289 ff., Silvasti (1990), S. 240 oder allgemein Patzak (1989), S. 40.Google Scholar
  238. 519.
    Zu diesem Absatz vgl. auch Silvasti (1990), S. 241 f.Google Scholar
  239. 520.
    Vgl. auch Silvasti (1990), S. 242 mit einer Empfehlung der SWOT-Analyse (strength, weaknesses, opportunities, threats).Google Scholar
  240. 521.
    Vgl. ähnlich Silvasti (1990), S. 242 f. Wideman (1990), S. 61 weist jedoch zurecht darauf hin, daß auch zunächst unbedeutendere Stakeholder erheblichen Einfluß nehmen können, wenn sie den richtigen Ansatzpunkt finden.Google Scholar
  241. 522.
    Vgl. auch Wideman (1990), S. 52, der jedoch mit Blick auf die Praxis bemerkt: „Indeed, the cynic might say that the most successful project is one in which all the stakeholders are about equally dissatisfied!“.Google Scholar
  242. 523.
    Vgl. auch Wideman (1990), S. 62 f. und insbesondere auf Büro-Projekte bezogen Daum (1993), S. 314 f.Google Scholar
  243. 525.
    Zu generellen Aussagen über zu erwartende Widerstände der Mitarbeiter bei Reorganisations-Projekten vgl. auch Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 16 f., bei internen Logistik-Projekten vgl. Mikkelsen/Olsen/Riis (1991), S. 77.Google Scholar
  244. 527.
    Vgl. auch Gareis/Scheuch (1991), S. 61 f.Google Scholar
  245. 528.
    Vgl. auch Droste (1986), S. 199, Van Den Honert (1992), S. 228, Von Eiff (1992), S. 173, Daum (1993), S. 307, Lauer/Techt (1993), S. 40, Ewert et al. (1996), S. 125 oder Kindler (1997), S. 17.Google Scholar
  246. 529.
    Vgl. auch Huber, R. L. (1993), S. 87 oder Riedel (1993), S. 4.Google Scholar
  247. 530.
    Vgl. Minder (1987), S. 512, Nicholas (1989), S. 25 f. und Schelle (1993), S. 88.Google Scholar
  248. 531.
    Vgl. auch Vetter/Wiesenbauer (1992a), S. 46, Ewert et al. (1996), S. 53 f. oder Kindler (1997), S. 17.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 1999

Authors and Affiliations

  • Thorben Finken

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