Zusammenfassung
Die Diskussion von Ideen und Inhalten des Strategischen Personalmanagements findet unter diesem Titel seit Anfang der Achtziger Jahre statt und vermittelt häufig den Eindruck, Personalarbeit wäre vor dieser Zeit ohne jeglichen strategischen Bezug betrieben worden. Das trifft tendenziell, aber nicht grundsätzlich zu1. Tatsache ist, daß eine eingehendere Auseinandersetzung mit dieser Thematik in der Betriebswirtschaft erst in dieser Zeit einsetzte und seitdem beständig an Intensität gewinnt. Gründe für diese Entwicklung werden im folgenden aufgelistet und zeigen, wie sich strategisches vom traditionellen, “unstrategischen” Personalmanagement abgrenzen läßt.
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Literatur
Vgl. Marr, R. (1987), S. 22 f.
Vgl. Sattelberger, T. (1994), S. 108; Schreyögg, G. (1987), S. 155, Oechsler, W.A. (1994), S. 39; Steinmann, H., Hennemann, C. (1992), S. 1.
Vgl. Wirth, E. (1992), S. 8.
Vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 20.
Vgl. Weber, W. (1989), S. 7 ff.; Scholz, C. (1991), S. 36 f.
Vgl. Ciupka, D. (1991), S. 5 f.
Vgl Kolb, M. (1989), S. 208 f.
Vgl. Staehle, W.H. (1989), S. 389
Vgl. Tichy, N., Fombrun, C., Devanna, M. (1982), S. 48 f.
Vgl. Staehle, W.H. (1989), S. 392.
Vgl. Staehle, W.H. (1989), S. 388; Marr, R. (1987), S. 13 ff.
Vgl. Oechsler, W.A. (1994), S. 49 ff.; Nienhüser, W. (1989), S. 153 ff.
Vgl. Rühli, E. (1991) S. 92; Krulis-Randa, J. (1985), S. 94; Staffelbach, B. (1986), S. 92.
Vgl. Krulis-Randa, J. (1988), S. 361; Krulis-Randa, J. (1983), S. 143 ff.
Vgl. Evans, P. (1986) S. 149 ff.; Laurent, A. (1989), S. 85 ff; Lorange, P. (1992), S. 227 ff.
Vgl. Krulis-Randa, J. (1987), S. 4 ff ; Ridder, H.-G. (1994), S. 45; Wirth, E. (1992), S. 8.
Vgl. Elsik, W. (1992), S. 219 f.; Ackermann, K.-F. (1989), S. 3.
Zusammenfassende Beschreibungen der Schulen und Hauptströmungen finden sich u.a. bei Ciupka, D. (1991), S. 11 ff; Elsik, W. (1992), S. 10 ff
Bei dieser Quersicht wurde im deutschsprachigen Raum entwickelten Ansätzen besondere Beachtung gewidmet, da diese aufgrund spezifischer kultureller, historischer, sozialer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen einen Beobachterstandpunkt einnehmen, der die Probleme der deutschen Unternehmen am treffendsten zu beschreiben in der Lage ist, weil der nationale Kontext die Theorienbildung aus zweierlei Gründen prägt: Einerseits greift die Forschung in erster Linie die charakteristischen Probleme der ansässigen Unternehmen auf, andererseits ist die anschließende Bearbeitungsweise stark vom jeweiligen nationalen Wissenschaftssystem beeinflußt; vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 237 ff.
Vgl. Ciupka, D. (1991), S. 3.
Vgl. Staehle, W.H. (1989), S. 388.
Vgl. Krulis-Randa, J. (1995), S. 20; Scholz, C. (1995), S. 4.
Vgl. Kolb, M. (1987), S. 208; Martin, A. (1989), S. 19; Ackermann, K.-F. (1991), S. 21.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1991), S. 18; Müller-Stewens, G., Pautzke, G. (1994), S. 185 f.; Wunderer, R. (1984), S. 506.
Scholz, H. (1991), S. 5.
Vgl. Krulis-Randa, J. (1985), S. 94.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1991), S. 14 ; Krulis-Randa, J.(1985), S. 94; Rühli, E. (1991), S. 90.
Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 123; Ciupka, D. (1991), S. 179; Becker, F.G. (1988), S. 199 f.
Vgl. Becker, F.G. (1988), S. 199.
Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 11 ff.; Becker, F. (1990), S. 15 ff.
Siehe Pkt. 3.3.2.
Vgl. Sattelberger, T. (1994), S. 13 ff.; Ciupka, D. (1991), S. 181.
Vgl. Müller-Stewens, G., Pautzke, G. (1994), S. 188 f.
Vgl. Geißler, H. (1994), S. 82; De Geus, A. (1988), S. 70; Ciupka, D. (1991), S. 183. Lernen wird in diesem Zusammenhang verstanden als Erwerb von Wissen und Können, welches die Handlungsmöglichkeiten des lernenden Objektes erweitert. Letzteres kann ein Individuum, eine Gruppe oder eine Organisation sein.
Vgl. Müller-Stewens, G., Pautzke, G. (1994), S. 195.
Vgl. Scherm, E. (1995), S. 350.
Vgl. Sattelberger, T. (1994), S. 14
Vgl. Lundberg, C.C. (1989), S. 77 f.
Vgl. West, M.A., Frei, F. (1989), S. 258.
Vgl. Hisrich, R.D. (1990), S. 216 ff.; Sprenger, R. (1992), S. 38 ff.
Vgl. Geißler, H. (1994), S. 81; Riekhof, H.-C. (1994), S. 188; Pucik, V. (1992), S. 248 f.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1989), S. 18; Kolb, M. (1989), S. 207 f.
Zur Kategorisierung der Methoden vgl. Elsik, W. (1992), S. 78 f.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1989), S. 18.
Vgl. Kolb, M. (1989), S. 207.
Vgl. Man, R. (1987), S. 22.
Vgl. Scholz, C. (1995), S. 4; Ackermann, K.-F. (1989), S. 11 f. Die in den betrachteten Konzepten verwendeten Begriffe Unternehmens- und Geschäftsstratgie decken sich nicht immer mit den Definitionen in Punkt 3.4.2. Da Unternehmensstrategie in diesem Kontext jedoch meistens im Sinne von Produkt-/Markt-Strategie oder Wettbewerbsstrategie verwendet wird, sind die Unterschiede für die anschließende Diskussion zu vernachlässigen. Im Kern geht es stets um die Frage, ob, inwieweit und in welcher Form Personalaktivitäten an die Geschäftsaktivitäten zu knüpfen sind.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1989), S. 11 f.
Strategischen Charakter erhält eine eigenständige Strategieentwicklung im Personalbereich ohne Berücksichtigung der Geschäftsstrategie nur dann, wenn sie den Fokus bewußt auf fundamentale Unternehmensziele wie die Steigerung der Lernfähigkeit der Organisation richtet. Im Mittelpunkt steht dann der Aufbau geschäftsfeldübergreifend wirksamer Personalpotentiale.
Vgl. Scholz, C. (1991), S. 45 f.
Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 230.
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Thiem, J. (1989), S. 5, Ackermann, K.-F. (1989), S. 11 f.
Vgl. Hinterhuber, H. (1989) S.3 ff; Laukamm, T., Walsh, I. (1986), S. 98.
Vgl. Ciupka, D. (1991), S. 23 f.
Vgl. Steinmann, H., Hennemann, C. (1992), S. 4.
Vgl. Elsik, W. (1992), S. 53 ff.
Vgl. Beyer, H.-T. (1991), S. 600 f.; Staehle, W.H. (1989), S. 388 f.
Vgl. Bühner, R. (1994), S. 40. Praktische Beispiele für Geschäftsstrategien, deren Anstoß von internen Personalpotentialen ausgeht, liefern Großkonzerne, die angesammelte fachliche und soziale Kompetenzen ihrer Mitarbeiter nutzen, um ins Unternehmensberatungsgeschäft einzusteigen.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1991), S. 21; Lattmann, C. (1987), S. 27 f.
Vgl. Becker, F.G. (1988), S. 199; Ackermann, K.-F. (1989), S. 12.
Vgl. Oechsler, W.A. (1994) S. 49.
Vgl. Bühner, R. (1994), S. 41; Staffelbach, B. (1986), S. 157; Elsik, W. (1992), S. 56 ff.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1991), S. 20.
Vgl. Ackermann, K.-F. (1989), S. 21 f.
Vgl. Scholz, C. (1995), S. 6.
Vgl. Oechsler, W.A. (1994), S. 49, Vgl. Scholz, C. (1995), S. 6.
Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 183.
Drumm, H.J. (1992), S. 492.
Vgl. Hilb, M. (1994), S. 59 ff.
Vgl. Oechsler, W.A. (1994), S. 49.
Vgl. Kreikebaum, H., Grimm, U. (1986), S. 861.
Vgl. Hilb, M. (1994), S. 9.
Die Stufung der Personalpotentiale erfolgt in Anlehnung an Korndörfer, V. (1994), o.S.
Bei der späteren Verwendung der Begriffe werden folgende Definitionen zugrundegelegt: Personal-beschaffung befaßt sich mit der Attraktion, Sondierung, Ansprache, Auswahl und Einstellung potentieller Mitarbeiter. Personalentwicklung beinhaltet sämtliche Aktivitäten, die auf die Einarbeitung, Aus- und Weiterbildung des Personals sowie dessen Karriereplanung und -entwicklung gerichtet sind. Anreizgestaltung umfaßt Aktivitäten und Systeme, die durch Bereitstellung materieller und immaterieller Anreize und Sanktionen das Verhalten der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beinflussen suchen. Zur Anreizgestaltung wird auch die Personalbeurteilung gerechnet.
Personalpolitik wird verstanden als grundsätzliche Entscheidungen, Festlegungen und Ziele, die den Bereich der menschlichen Arbeit betreffen. Das Management der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen wird unter der Personalpolitik subsumiert. Unternehmenskultur wird definiert als die Gesamtheit tradierter, gemeinsam geteilter Werte, Normen und Einstellungen, die das Verhalten der Mitarbeiter und das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen; vgl. hierzu die allgemeine Definition von Kultur in Pkt. 5.1.1 sowie Krulis-Randa, J. (1984), S. 360. Bei diesem Verständnis wird nicht davon ausgegangen, daß durch Organisationsentwicklung eine den Vorstellungen und Vorgaben des Managements entsprechende Unternehmenskultur geschaffen werden könnte; jedoch wird eine begrenzte Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur mit geeigneten Maßnahmen und in kleinen Schritten durchaus unterstellt; vgl. Bleicher, K. (1990), S. 160 f.
Siehe Pkt. 3.3.5.
Z.B. unterschiedliche Geschäftsbereiche, Konkurrenten oder Länder.
Vgl. Staffelbach, B. (1986), S. 165 ff.
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Rexer, F. (1999). Strategisches Personalmanagement. In: Strategisches Personalmanagement und Markterschließung. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95338-4_4
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