Zusammenfassung
Ansätze für ein Strategisches Personalmanagement müssen in ein schlüssiges Gesamtkonzept der strategischen Untemehmensfiihrung eingebettet sein1 — eine Anforderung, die Marr in deutlicher Form artikuliert:
“ [...] Personalplanung muß strategisch konzipiert sein. Allerdings ist damit wenig gewonnen, wenn das — nicht nur im Bereich Personalplanung — (hier aber besonders fragwürdig erscheinende), Konzept der strategischen Planung diffus bleibt” 2.
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Literatur
Vgl. Hinterhuber, H.H. (1994), S. 86; Lorange, P. (1992), S. 227.
Marr, R. (1986), S. 115.
Vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 1 ff.
In der Betriebswirtschaftslehre werden Strategie und ‘Strategisches Management’ häufig als relativ übereinstimmende Konzepte aufgefaßt; vgl. z.B. Weber, W., Klein, H. (1992), Sp. 2142. Innerhalb dieser Arbeit werden die Begriffe jedoch nicht synonym verwendet, obwohl ein enger Zusammenhang besteht, weil Entwicklung und Umsetzung von Strategien eine wesentliche Aufgabe des Strategischen Managements darstellen.
Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 56 ff.
Vgl. Kolb, M. (1987), S. 208; Martin, A. (1989), S. 19; Ackermann, K.-F. (1991), S. 21.
Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 70.
In Europa fand strategisches Gedankengut der preußischen Militärschule des 17. und 18. Jahrhunderts seit dem 2. Weltkrieg Eingang in Unternehmensfuhrung und Betriebswirtschaftslehre; vgl. Vorndran, H.M. (1988), S. 10.
Vgl. Wee, C.H., Lee, K.S., Hidajat, B.W. (1991), S. 3 ff.
Vgl. Porter, M. (1983), S. 25 ff.; Hinterhuber, H.H. (1982), S. 82; Schreyögg, G. (1984), S. 110.
Vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 20.
Vgl. Macharzina, K. (1991), S. 3 ff.
Komplexität ist definiert als Kompliziertheit und Unübersichtlichkeit eines Sachverhaltes; vgl. LaPorte, T. (1975), S. 3.
Vgl. Mintzberg, H. (1990) S. 172 ff.
Vgl. Macharzina, K. (1975), S.35 ff.
Vgl. Baecker, D. (1992), S. 56 f.
Vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 337 ff.
Vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 20 f.
Zur Vielfalt der entwickelten Portfoliomodelle und deren Grundlagen vgl. Hahn, D. (1986), S. 130 ff.
Zur gesamten Entwicklung des strategischen Methodenrepertoires vgl. Henzler, H. (1988), S. 1288 ff. Zu den aktuellen Weiterentwicklungen auf dem Gebiet der wertorientierten Unternehmensführung vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 77 ff.; Hinterhuber, H.H., Friedrich, S.A. (1997), S. 988 ff.
Kirsch selbst bezeichnet es als ‘Strategisches Management der dritten Generation’; vgl. Kirsch, W. (1990), S. 321 f.
Es werden damit die Kerngedanken des umfangreichen Kirsch’schen Theoriegebäudes aufgegriffen und mit eigenen Ergänzungen und Interpretationen verbunden.
Vgl. Macharzina, K. (1984), S. 4 ff.
Vgl. Krystek, U., Müller-Stewens, G. (1993), S. 55; Tümpen, M. (1987), S. 153 ff.; Ansoff, H.I. (1976), S. 129.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 324.
Handlungsfähigkeit einer Organisation ist gleichzusetzen mit deren Fähigkeit zum kollektiven Handeln. Dieses drückt sich in erster Linie in Entscheidungen des Topmanagements aus, die einerseits einen Teil der Forderungen der Organisationsmitglieder widerspiegeln, andererseits für das Unternehmen als Ganzes Verbindlichkeit besitzen; vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 311. Lernfähigkeit wird als Fähigkeit zum generellen Erwerb von Wissen, Responsiveness als eine “Art von Empfänglichkeit” für den Erwerb dieses Wissens verstanden; vgl. hierzu genauer Kirsch, W. (1990a), S. 472 ff; Kirsch, W. (1990a), S. 113; Sattelberger, T. (1994), S. 13.
Vgl. Kirsch, W. (1990), S. 324 f.
Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 26.
Vgl. Kirsch, W. (1988), S. 172.
Vgl. Kirsch, W. (1990a), S. 323.
Vgl. Kirsch, W. (1990a), S. 323 u. 360.
Vgl. Kirsch, W. (1988), S. 172.
Kirsch, W. (1988), S. 172.
Vgl. Kirsch, W. (1990a), S. 361.
Ergebnisse der empirischen Zielforschung belegen, daß die langfristige Sicherung des Unternehmensbestandes in der Praxis zu den primären Unternehmenszielen zählt. Das Gewinnziel ist zwar nicht mehr dominant, aber weiterhin bedeutsam. Daneben gewinnen Qualitäts-, Sozial- und Umweltziele an Bedeutung; vgl. Fritz, W. et al. (1988), S. 571 ff.
Vgl. Knyphausen-Aufsess, D.z. (1995), S. 361.
Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 220 ff.; Staffelbach, B. (1986), S. 25.
Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 221.
Mintzberg unterscheidet in beabsichtigte und unbeabsichtigte Strategien. Beabsichtigte Stratgien sind bewußte strategische Planungen, die jedoch nur teilweise umgesetzt werden, teilweise ohne faktische Wirkung bleiben. Unbeabsichtige, sogenannte émergente Strategien sind dagegen wahrnehmbare unternehmerische Aktivitäten und Verhaltensweisen, die das Ergebnis zufälliger sozialer Prozesse darstellen, vom Management nicht intendiert waren, aber dennoch ein im Zeitablauf konsistentes Handlungsmuster des Unternehmens darstellen; vgl. Mintzberg, H. (1978), S. 935.
Mintzberg bestärkt durch seine Erkenntnisse zwei elementare Gedanken Kirschs: zum einen, daß die Praxis der Implementierung von Strategien unzureichende Beachtung schenkt; zum zweiten, daß von einer vollkommenen Beherrschbarkeit von Potentialen nicht ausgegangen werden darf; siehe Pkt. 2.4.1.
Vgl. Kirsch, W., Näther, C., Wolfrum, U. (1993), S. 298 f.
Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 227 ff.
Vgl. Porter, M. (1992), S. 19 f.
Vgl. Schreyögg, G. (1984), S. 90.
Vgl. Krulis-Randa, J. (1995), S. 20
Vgl. Macharzina, K. (1995), S. 230.
Siehe Pkt. 4.3.5.
Lokalisierungsvorteile entstehen dann, wenn sich ein Unternehmen besser an lokale Marktbedingungen anpaßt als seine Konkurrenten. Globalisierungsvorteile entstehen durch internationale Größende-gressionseffekte aufgrund höherer Stückzahlen, durch internationale Erfahrungseffekte, internationale Sourcingvorteile, Technologietransfereffekte, Bindungseffekte zu multinationalen Kunden, Cross Subsidizing Effekte sowie internationale Prestigeeffekte; vgl. Colberg, W. (1989), S. 78 f. Ihre Realisierung erfordert die länderübergreifende Koordination unternehmerischer Aktivitäten.
Vgl. Meffert (1989), S. 446 f.; Welge, M. (1990), S. 1 ff; Bartlett, C., Goshal, S. (1990), S. 32 ff Goshal, S. (1987), S. 425 ff; Macharzina, K., Oesterle M.-J. (1997), S. 631 f.
Vgl. Scholl, R.F. (1989), S. 993 ff.
Zur Bedeutung der Direktinvestition innerhalb des Internationalisierungsprozesses sowie den Vor- und Nachteilen der bestehenden Alternativen vgl. Pausenberger, E. (1994), S. 8 ff.
Als Alternativen kann man lokal konzentrierte Wertschöpfungsketten, autarke Wertschöpfungssysteme und weltweite Wertschöpfungsnetzwerke unterscheiden ; vgl. Ringlstetter, M., Skrobarczyk, P. (1994), S. 343 f.
Vgl. Trux, W., Müller, G., Kirsch, W. (1984), S. 7 ff.; Becker, F.G. (1990), S. 181.
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Rexer, F. (1999). Strategisches Management als Grundlage des Strategischen Personalmanagements. In: Strategisches Personalmanagement und Markterschließung. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95338-4_3
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