Zusammenfassung
Die exakte Kenntnis der Anforderungen an die Organisationsgestaltung im globalen Umfeld erlaubt es nunmehr, bestehende Organisationskonzepte systematisch zu analysieren. Hierfür wird ein Beurteilungsschema erstellt, das auf solche Vorschläge anzuwenden ist, die sich als besonders leistungsfähig oder interessant erwiesen und daher einen bleibenden Erkenntnisgewinn für die Organisationstheorie hinterlassen haben. Anschließend sind organisationale Idealtypen zu identifizieren, die eine Synthese aus den besonders positiven Eigenschaften der untersuchten Organisationsformen darstellen.
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Literatur
So kann auch ein stark hierarchisiertes Unternehmen sehr dezentral organisiert sein. KRUGER führt hierzu das Beispiel einer „dezentralistischen Hierarchie“ (Krüger, W. (1994), S. 71) an, in der neben Routineentscheidungen auch operative Entscheidungen vollständig auf untere Hierarchiestufen verteilt sind und selbst bei strategischen Entscheidungen der obersten Instanz ein Mitspracherecht besteht. In gleiche Richtung zielt auch der Aufsatz von HOMBURG und SCHNEEWEISS, in dem ebenfalls die Vereinbarkeit von Dezentralisierung und Hierarchisierung angenommen wird (vgl. Homburg, C./Schneeweil3, C. (1997), S. 760 ff.).
Vgl. allgemein zur Entwicklung des Scientific Management Taylor, F. W. (1913) und Fayol, H. (1916) sowie spezispeziell zu den Kernelementen der Taylorisierung Taylor, F. W. (1913), S. 37 ff. 2 ell Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. (1998), S. 212.
Vgl. Beckmann, M. J. (1977) sowie Beckmann, M. J. (1978), wo die optimale Kontrollspanne im Rahmen einer Modellierung des Unternehmens als Produktionsfunktion als Quotient aus Lohnzuwachs des Vorgesetzten auf der jeweils höheren Hierarchiestufe (über die keine spezifische Aussage für die klassische Industrieorganisation gemacht werden kann) und seiner Produktionselastizität (die gemäß obiger Argumentation als hoch anzunehmen ist) errechnet wird.
Diese Generalisierung wird nach dem organisationalen Substitutionsgesetz GUTENBERGS (vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 239 ff.) nur begrenzt durch die Variabilität der zu regelnden Tatbestände. Diese Erkenntnis wird auch durch die quantitative Analyse WEIMERS gestützt (vgl. Weimer, T. (1988)).
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch BENNIS und PETERS, wenn auch im Zuge einer stärker intuitiven Analyse. in ihren vielbeachteten Beiträgen zur Managementliteratur (vgl. Bennis, W. (1993) sowie Peters, T. (1993).
Vgl. hierzu erstmals Mintzberg, H. (1979), S. 18 ff. und S. 431 ff., sowie später vor allem Mintzberg, H. (1983), S. 9 ff. Als die übrigen organisationalen Konfigurationen nennt er hier die einfache Struktur („simple
Zu ihnen gehören u. a. Beratungsunternehmen, Werbeagenturen und Filmgesellschaften (vgl. Mintzberg, H. (1991a), S. 733 f.).
MINTZBERG betrachtet sie beispielsweise als nutzbar für alle Hochtechnologieunternehmen und andere Know-how-intensive Firmen, u. a. in der Chemie-oder Grundstoffindustrie (vgl. Mintzberg, H. 1991b ), S. 57 ).
Vgl. zu den hierzu folgenden Ausführungen vor allem Mintzberg, H. (1979), S. 431 ff., sowie Mintzberg, H. (1981), S. 111 ff.
Vgl. zu diesen begünstigenden Wirkungen der geringen Formalisierung und Standardisierung organisationaler Regelungen auf die Ideenfindung auch Corsten, H./Meier, B. (1983). S. 84 f.
Vgl. als diese Aussage stützende Quellen u. a. Bierhoff, H. W. (1995), Sp. 2148 f., und Katzenbach, J. R./Smith, D. K. (1993), S. 37.
Vgl. zu den Anwendungsbedingungen solcher Maßnahmen Geschka, H. (1993), S. 65 ff.
Vgl. als Beispiel für einen dieses Konzept aufgreifenden Diskussionsbeitrag Gomez, P./Zimmermann, T. (1993), S. 71 ff.
Vgl. Nystrom, P. C./Starbuck, W. H. (1984), S. 53 ff. Immerhin ist die Informationsstruktur aber aufgrund der hohen Aufnahmebereitschaft der Nomadenorganisation sehr umfangreich.
Allerdings ist keine beliebige Senkung dieser Koordinationskostenart möglich, da die Nomadenorganisation stark fragmentiert ist, so daß bei der Weitergabe von Informationen durch ihren Träger fast immer Bereichsgrenzen und ihre Sprachbarrieren zu überwinden sind (vgl. zu dieser Auffassung z. B. Gomez, P./Zimmermann, T. (1993), S. 73 ).
Einer der inhaltlich und auch in seiner Formulierung schärfsten Angriffe stammt interessanterweise aus der Feder von WOMACK, einem der Mitbegründer des aus ähnlichen Gründen kritisierten Lean Management, auf das in der Folge ebenfalls noch eingegangen wird (vgl. Womack, J. P. (1995)).
Diese Prozesse erstrecken sich sowohl auf die eigentlichen operativen Tätigkeiten des Unternehmens als auch auf unterstützende Arbeiten (z. B. den Produktentwicklungs-, Auftragsabwicklungs-, Logistik-oder auch den Managemeniprozeß; vgl. Davenport, T. H. (1993).
Ein gutes Beispiel für diese breite Akzeptanz liefert das Werk von NIPPA und PICOT, wo nahezu alle renommierten Beratungsunternehmen mit einschlägigen Konzepten vertreten sind (vgl. Nippa, M./Picot, A. (1996)).
Entsprechend bilden diese beiden Ansätze nach Ansicht einiger Autoren das theoretische Gerüst des Business Process Reengineering (vgl. für die Einbeziehung der Wertschöpfungskette beispielsweise Töpfer, A. (1996), S. 14 f., sowie für die Berücksichtigung des Kernkompetenzansatzes Osterloh, M./Frost, J. (1998), S. 38 ff.).
Die Betonung solcher informationstechnischen Bedingungen und der sich aus ihnen ergebenden Möglichkeiten bildete ursprünglich sogar die Grundlage für erste Reengineering-Ideen (vgl. beispielsweise Hammer, M. (1990)); dies ist insbesondere vor dem beruflichen Hintergrund HAMMERS verständlich, der zum Zeitpunkt seiner diesbezüglichen Publikationen Präsident eines informationstechnischen Beratungsunternehmens war.
Diese Aussage ist dann nicht richtig, wenn lediglich ein einzelnes Team an der Prozeßdurchführung beteiligt ist. Jedoch sollte dies gerade in größeren Organisationen eher die Ausnahme sein: „Effective teams rarely exceed 20 or 30 people, far fewer than the hundreds or even thousands who must contribute to core processes at companies like Motorola“(Ostroff, F./Smith, D. (1992), S. 157 ).
Auch die gedanklichen Väter der Horizontalen Organisation haben dieses Problem gesehen und daher vorgeschlagen, auch Mitarbeiter in diesen vorgelagerten Stufen gelegentlich bewußt mit Kunden zusammenzubringen (vgl. Ostroff, F./Smith, D. (1992), S.164 f.). Bedenkt man aber, daß Chancen sehr oft umfassende Erfahrungen mit Kunden voraussetzen oder aber zufällig entdeckt werden, erscheint es wenig wahrscheinlich, daß eine solche Kontaktaufnahme „auf Kommando“ eine konsequente und dauerhafte Außenorientierung ersetzen kann.
Ähnlich auch die Kritik von STALK und BLACK an der Horizontalen Organisation, die die Gefahr sehen, daß zugunsten inkrementeller Verbesserungen die Chance auf einen grundlegenden Technologiewandel verpaßt wird (vgl. Stalk, G./Black, J. E. (1994), S. 28 ).
Dieses Problem wiegt um so schwerer, wenn man sich vor Augen hält, daß CHAMPY selbst persönliches Engagement und Vertrauen als sehr bedeutend für das Funktionieren seines Reengineering-Konzepts erachtet (vgl. Champy, J. (1995), S. 65 ff.).
Vgl. zu Motivation und Inhalt dieser Prinzipien ausführlich Monden, Y. (1983), sowie Cusumano, M. A. (1985).
Ergebnis dieser Studie war das Buch „The Machine that Changed the World“ (vgl. Womack, J. P./Jones, D. T./Roos, D. (1990)), welches in der Lean-Diskussion stets als Grundlagenwerk zitiert wird.
Vgl. hierzu Imai, M. (1992), S. 273 ff., wo sich zahlreiche konkrete Beispiele für solche zwar einfach gehaltene, aber weitgehend standardisierte Entscheidungsinstrumente finden. Sie stellen einen wesentlichen Unterschied zur Horizontalen Organisation dar, bei der die Entscheidungsregeln nur wenig standardisiert sind, da sich die Anforderungen aus den konkreten Kundenanforderungen ergeben. Zwar existiert auch im Rahmen des Lean Management eine strenge Kundenorientierung, doch hat hier das einzelne Unternehmen aufgrund seiner Einbindung in ein Unternehmensgeflecht eher die Möglichkeit, die Anforderungen eines (geflechtsinternen) Kunden bereits zu antizipieren.
Insofern ist es mißverständlich, wenn in Verbindung mit Lean Management teilweise uneingeschränkt von einer lernenden Organisation gesprochen wird (vgl. z. B. Reiß, M. (1993), S. 109 ). Sofern sich solche Lernprozesse auf die beständige Verbesserung bestehender Prozesse beschränken, mag dies mit den Lean-Prinzipien vereinbar sein. Umfassendere Lernvorgänge, die nicht immer unmittelbaren Nutzen stiften, stehen hingegen in einem direkten Gegensatz zu diesen Prinzipien.
Dieses Ergebnis bestätigt auch SUZAKI, der in diesem Zusammenhang vom Prinzip der „Autonomation“ spricht ( Suzaki, K. (1989), S. 89 ).
Vgl. Imai, M. (1992), S. 182 ff.; zur Überlegenheit dieses offenen Feedbacks gegenüber einer mißtrauensbasierten Kontrolle vgl. ferner beispielsweise Rheinberg, F. (1986), S. 360 ff., sowie Gebers, D. (1987). S. 39 ff.
Vgl. Albach, H. (1995d), S. 257; daß Innovationsbereitschaft durch Unternehmenskrisen gefördert wird, hebt auch BROCKHOFF hervor (vgl. Brockhoff, K. (1999b), S. 107 f.).
Vgl. zu dieser grundsätzlichen Unterscheidung zwischen internem und externem Innovationslernen Albach, H. (1998), S. 57 ff., wo diese Kategorisierung aus der von MANSFIELD vorgenommenen Differenzierung zwischen internen und externen Innovationen (vgl. Mansfield, E. (1988), S. 1157 ff.) hergeleitet wird. in einem intensiven Lernprozeß befanden.377 Daher war in erster Linie das Lernen vom und im 378 Absatzseitig drückt sie sich bei ihnen in der hervorgehobenen Bedeutung der Kundenorientierung für die Erreichung sowohl von Technologie-als auch von Kostenvorteilen aus (vgl. z. B. Pischetsrieder, B. (1998), S. 33), beschaffungsseitig in der Bemühung um ein strategisches Sourcing (vgl. z. B. Huchzermeier, A. (1997).
Dieser Begriff stammt ursprünglich aus der Amöbenorganisation (vgl. Flik, H. (1990), S. 91 ff.), läßt sich aber inhaltlich auf die Amorphe Organisation übertragen.
Vgl. hierzu wiederum die Ausführungen zur Amöbenorganisation bei FLIK (vgl. Flik, H. (1990), S. 91 ff.).
Die Bezeichnung „Oberfläche“ für denjenigen Teil der Organisation, der in Verbindung mit dem Umfeld steht, ist erstmals von LUHMANN verwendet worden (vgl. hierzu ausführlich Luhmann, N. (1976)).
Eine neuere ausführliche Darstellung des Gedankens der organisationalen Oberfläche und seiner Facetten vgl. Albach, H. (1993c), S. 189 ff.
Vgl. beispielsweise die neueren theoretischen Ansätze in Pautzke, G. (1989), Senge, P. (1995), Pawlowsky, P. (1994), Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995) sowie Sattelberger, T. (1996). Die Diskussion weist der Komplexität der Thematik entsprechend Einflüsse nicht nur aus den Wirtschaftswissenschaften und der Soziologie, sondern auch der Psychologie, Kulturforschung und der Geschichtswissenschaft auf; vgl. zu den wesentlichen inhaltlichen Konsequenzen dieser Einflüsse auf die Lerntheorie sowie für eine dort vorgenommene Kategorisierung der relevanten Literatur Berthoin Antal, A. (1998), S. 32 ff.
Diese ist bereits mit zahlreichen Begriffen umschrieben worden. So spricht beispielsweise MARCH von „standard operating procedures“ und „organizational rules” (Cyert, R. M./March, J. G. (1963), S. 101 ff.) sowie später auch von „Routinen“ (Levitt, B./March, J. G. (1988), S. 320), während ARGYRIS die Idee der organisationalen Wissensbasis mit den Begriffen „theories in use” und „actionable knowledge“ (Argyris, C./Schön. D. (1978). S. 7 ff.) umschreibt. Eine sehr einprägsame Bezeichnung des organisationalen Wissensspeichers liefert neuerdings PAWLOWSKY. Hier wird vom „sharing” als der gemeinsamen Interpretation der Wirklichkeit durch die Organisationsmitglieder gesprochen ( Pawlowsky, P. (1994). S. 259 ).
Sie wurden ursprünglich von ARGYRIS geprägt (vgl. z. B. Argyris, C./Schön. D. (1978), S. 18 ff.). Inhaltlich nahestehend ist der Ansatz von FIOL und LYLES, in dem allerdings lediglich zwei Arten von Lernprozessen in Form des „lower-level learning“ und des „higher-level learning” unterschieden werden (vgl. Fiol, C. M./Lyles, M. A. (1985), S. 807 ff.).
Vgl. Abschnitt D.II.6.1. Unabhängig vom Kontext der Amorphen Organisation vgl. aber auch z. B. Miles, R. E./Snow, C. C. (1986), S. 62 ff., Sydow, J. (1994), S. 60 ff., Albach, H. (1995a), S. 6 ff. Ferner ist in diesem Zusammenhang die zahlreiche Literatur von Interesse, die neuerdings den Begriff des „virtuellen Unternehmens“ propagiert (vgl. z. B. Picot, A./Reichwald, AJWigand, R. T. (1998).
Besonders anschaulich belegt dies die Studie von NAGL und FASSBENDER, die konstatiert, daß bei der weit überwiegenden Mehrzahl der Unternehmen die Zielsetzung zur Schaffung einer Lernenden Organisation noch reines Lippenbekenntnis ist (vgl. Nagl, A./Fassbender, P. (1997), S. 517 ff.).
Vgl. zu einem solchen Verständnis der Kontrollspannen in Zusammenhang mit der Lernenden Organisation Senge, P. (1990), S. 10 ff., wo vom „Leader as Designer“ und „Leader as Teacher” gesprochen wird.
Unter Nutzung dieses Spielraums können die Entscheider dann selbst ihre Regeln bedarfsgerecht, d. h. umweltorientiert, verfeinern (vgl. Wildemann, H. (1994b), S. 367, sowie Wildemann, H. (1995), S. 12 ).
Vgl. Heppner, K. (1997), S. 301 ff., wo die besonders hohe Leistungsfähigkeit solcher „plenarer“ Kommunikationskonzepte im Kontext der Wissensübertragung innerhalb einer Lernenden Organisation umfassend begründet wird.
Allerdings geht die Errichtung einer Lernenden Organisation kurzfristig zunächst mit der Aufgabe gewohnter Strukturen und damit mit dem Verlust zuvor erreichter und liebgewonnener Routinen einher (vgl. Argyris, C. (1991), S. 99 ff.).
Mit diesem Begriff wird die Erscheinung bezeichnet, daß eingespielte Organisationen oder Gruppen dazu neigen, Problemstellungen möglichst selbst zu bearbeiten und zu lösen, anstatt andere Lösungsansätze zu übernehmen, und zwar unabhängig von deren Qualität (vgl. hierzu beispielsweise Kanter, R. M. (1984), S. 267 ff., sowie Albach, F1. (1993c), S. 422 ff.
Diese Vermutung wird durch das Ergebnis einer Konferenz des Wissenschaftszentrums Berlin (WZB) im Jahr 1998 zum Thema „Information Processing as a Competitive Advantage of Japanese Firms“ gestützt. We- sentliche Einsicht war dort, daß japanische Unternehmen einen zentralen Wettbewerbsvorteil durch die Fähigkeit erlangen, gleichzeitig funktionierende Verarbeitungssysteme für Informationen von außerhalb und innerhalb des Unternehmens zu unterhalten (vgl. z. B. Albach, H./Görtzen, U./Zobel, R. (1999), S. 9 ff.).
Die initiativ-gestaltende flexible Organisation entspricht damit einer aktuellen Forderung von BROCKHOFF (vgl. Brockhoff, K. (1999c), S. 475 ff.).
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Klumb, M.J. (2002). Beurteilung der Anforderungserfüllung bekannter Organisationskonzepte: Herleitung idealtypischer flexibler Organisationen als Synthese ihrer Stärken. In: Organisationale Flexibilität und Marktstrukturen. Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung, vol 99. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95314-8_4
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