Zusammenfassung
An dieser Stelle herrscht Klarheit darüber, daß die heutige Umwelt durch Dynamik und Unsicherheit gekennzeichnet ist und auf sie sinnvollerweise mit organisationaler Flexibilität zu antworten ist. Allerdings ist noch offen, welche konkreten Maßnahmen der Organisationsgestaltung hierfür angemessen sind. Erster Schritt auf dem Weg dorthin ist im Sinn einer anforderungsgerechten Organisationsgestaltung die Identifikation präziser Anforderungen an die Organisation. Ihre Ableitung ist Zielsetzung des hier beginnenden Kapitels. Dazu erfolgt zunächst eine Konkretisierung der Bedingungen des dynamischen Wettbewerbs mit Hilfe des Globalisierungsbegriffs. Mit seiner Hilfe werden dann spezifische Kriterien für die Bewertung flexibler Organisationskonzepte hergeleitet und anschließend mikroökonomisch fundiert.
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Literatur
Diese Einsicht war eines der zentralen Ergebnisse des Weltwirtschaftsforums 1999 in Davos (vgl. o.V. (1999), S. 17).
Gleichzeitig verliert dadurch das Kannibalisierungsproblem, das gegen eine umfassende Differenzierung spricht (vgl. Brockhoff, K. (1999a), S. 286), an Bedeutung. 1 ht H. (1997b), S. 4.
Dieses Ergebnis korrespondiert mit den Einsichten, die bei der Erörterung der verschiedenen Flexibilitätsgrade gewonnen wurden (vgl. Abschnitt 13.I1I.2.).
Eine gute Maßgröße hierfür ist der Anteil für Forschung und Entwicklung an den Gesamtkosten, der für lobale Produkte mit 15 bis 25% beziffert werden kann (vgl. Honko, J. (1994), S. 1068 ff.).
Die entscheidende Bedeutung dieser Einsicht veranschaulicht eine Untersuchung von FLEISCHER (vgl. Fleischer, M. (1997)). Er weist nach, daß die deutsche Werkzeugmaschinenindustrie, begünstigt durch ihre hohe Innovationskraft, jahrelang Produkte mit einem zu hohen Differenzierungsgrad entwickelt hat. Dadurch geriet sie in eine technologische Ineffizienzfalle, die zu einer schweren strukturellen Krise und dem Untergang zahlreicher Wettbewerber in den neunziger Jahren geführt hat. Dies wäre unter Umständen zu vermeiden gewesen, wenn die innovationsgetriebene Differenzierung durch simultane Verfolgung einer Kostensenkungsstrategie gebremst worden wäre.
Eine Beschränkung auf die Wahrung des Status Quo, und sei er als Ausgangsposition noch so günstig, führt umgekehrt zu einer stetigen Verschlechterung der eigenen relativen Position (vgl. Brockhoff, K. (19996), S. 12 f., sowie Brockhoff, K. (1986a), S. 431 ff.).
Vgl. Pay, D. de (1995). S. 1 ff.; daneben werden ihnen in der Literatur noch zahlreiche weitere Rollen zugebilligt, beispielsweise die eines Erfolgsfaktors für das Unternehmenswachstum (vgl. Brockhoff, K. (1985a), S. 87 ff.) oder eines elementaren Bestandteils der strategischen Unternehmensplanung (vgl. Brockhoff, K. (1985b), 451 ff.).
Vgl. hierzu auch Albach. H. (1986), S. 18 f., sowie Albach, H. (1988b), S. 75 f. Dort wird weiter ausgeführt, daß die Fähigkeit zur idealen Kombination von Innovation und Imitation deshalb wesentliches Kennzeichen des erfolgreichen Unternehmens ist.
Diese Aussage wird anhand des Beispiels eines Produktentwicklungsprozesses unterstützt in Brockhoff, K./Urban, C. (1988), S. 1 ff., sowie Braun, H./Brockhoff, K. (1988), S. 74 ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang die Pionierarbeiten zum Zeitmanagement von Stalk, G. (1988) sowie Schmenner, R. W. (1988).
Vgl. zu dieser bereits sehr lange vorgetragenen Argumentation z. B. Wilson, I. Q. (1966), S. 195 ff., Shepard, H. A. (1967), S. 470 ff., Kieser, A. (1980), Sp. 746, Thom, N. (1980), S. 305 ff.
Sogar eine kurzzeitige Suboptimalitat aktueller Entscheidungen wäre zu rechtfertigen, wenn dadurch die notwendigen Voraussetzungen für zukünftige bessere Entscheidungen geschaffen werden (vgl. Seidel, E. (1976), S. 169 ).
Zur Verwendung des Transaktionskostenbegriffs bei ausschließlich organisationsinternen Fragestellungen vgl. z. B. Picot, A. (1982), zur Verwendung des Koordinationskostenbegriffs vgl. vor allem Albach, H. (1989c). In dieser Arbeit soll stets von Koordinationskosten gesprochen werden. Hierdurch ist eine klarere Abgrenzung zu den beim Institutionenvergleich erörterten, bei Abwicklung von Transaktionen über den Markt aus Sicht des einzelnen Unternehmens externen Transaktionskosten zu erreichen (vgl. zu deren Bedeutung und Inhalten insbesondere Williamson, O. E. (1975)).
Vgl. z. B. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (1997) sowie Picot, A (1991), S. 144, sowie Rüdiger, M. (1998), S. 28; daneben werden häufig als weitere, allerdings hinter die genannten Theorien zurücktretende Ansätze die Vertragstheorie (vgl. z. B. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. (1998), S. 51 ff.) sowie das Delegationswertkonzept (vgl. z. B. Schmitz, R. (1988), S. 5, und Picot, A. (1991), S. 161, wo die sehr enge Verwandtschaft zur Prinzipal-Agenten-Theorie betont wird) genannt. Außerdem ist teilweise die Teamtheorie in das mikroökonomische Theoriegebäude einbezogen (vgl. beispielsweise Schmitz, R. (1988), S. 5 ).
Insbesondere die Annahme von Opportunismus stellt eine Verschärfung gegenüber der im Rahmen der Property-Rights-Theorie vorausgesetzten individuellen Nutzenmaximierung dar. Im Gegensatz zu letzterer umfaßt er auch die Inkaufnahme gezielten strategischen Handelns, um notfalls mit Arglist die eigenen Ziele erreichen zu können. Allerdings wird berechtigterweise teilweise darauf hingewiesen, daß die Existenz von Opportunismus nicht zwangsläufig zu tatsächlich opportunistischem Verhalten führen muß. Gründe hierfür können beispielsweise sanktionierende oder andere Handlungsweisen bevorzugende organisationale Strukturen sein (vgl. stellvertretend Föhr, S. (1991), S. 63 ).
Vgl. zu den folgenden Ausführungen insbesondere Williamson, O. E. (1975), derselbe (1981a), derselbe (1981b), derselbe (1991) sowie Williamson, O. E./Ouchi, W. G. (1981).
In Verbindung mit Opportunismus hieraus entstehende Situationen mit asymmetrischer Informationsverteilung werden von WILLIAMSON als „information impactedness“ bezeichnet (Williamson, O. E. (1975), S. 259; meist übersetzt mit „Informationsverkeilung” (z. B. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. (1998), S. 43).
Eine ähnliche Problemstellung findet sich bei der grundsätzlichen Abwägung zwischen der Abwicklung von Transaktionsbeziehungen über Märkte oder über Unternehmen. Auch hier wird deshalb auf eine Quantifizierung verzichtet (vgl. Williamson, O. E. (1991), S. 16 f.
Einfache Beispiele sind u. a. die Verhältnisse Patient-Arzt und Versicherer-Versicherter (vgl. Petersen, T. (1989), S. 110 ).
Teilweise wird dieser Aspekt fälschlicherweise mit dem Hinweis nicht gesondert aufgeführt, daß er bereits in der Annahme einer Zieldivergenz zwischen Prinzipal und Agent enthalten sei (vgl. z. B. Rüdiger, M. (1998), S. 31 ff.)
In diesem Zusammenhang wird die Nähe der Prinzipal-Agenten-Theorie zur Transaktionskostentheorie besonders deutlich: Ursache für kostenträchtige Hold Up-Situationen sind die transaktionsspezifischen Investitionen. die auch in der Transaktionskostentheorie als Kosteneintlußgröße gelten (vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. (1998), S. 49 ).
Dieses Ergebnis läßt sich auch analytisch mit Hilfe spieltheoretisch untermauerter mathematischer Argumente der Agency-Theorie stützen (vgl. vor allem Petersen, T. (1989), S. 122 ff.).
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Klumb, M.J. (2002). Konkrete Herausforderung an flexible Organisationskonzepte: Globalisierung und die aus ihr resultierenden Ansprüche an organisationale Gestaltung. In: Organisationale Flexibilität und Marktstrukturen. Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung, vol 99. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95314-8_3
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