Zusammenfassung
Zur Bearbeitung der vorliegenden Problemstellung des Personalmanagements wird die prozessorientierte Betriebswirtschaftslehre als Ausgangspunkt gewählt.1 Um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten, sind zunächst zentrale Begriffsfelder dieser Grundlage zu erarbeiten. Im Anschluss wird das Vorgehen im Rahmen der Prozessentwicklung aufgearbeitet. Die Ausführungen dienen als Strukturierungsrahmen für die weitere Ausarbeitung und bieten generell wie für den Einzelfall Vorgehen, Methoden und Instrumente für die Entwicklung von Prozessen im Personalmanagement.
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Literatur
Die prozessorientierte Betriebswirtschaftslehre ist materiell der systemorientierten Betriebswirtschaftslehre zuzurechnen. Vgl. Loitlsberger, E. (1965); Loitlsberger, E. (2002), S. 9f.
Vgl. Metz, F., Winnes, R.; Knauth, P. (1995), S. 132.
Vgl. Jochmann, W. (1997), S. 141.
Es wurden nur explizit dem Prozessmanagement im (gesamten) Personalmanagement gewidmete Veröffentlichungen gewählt. Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht nicht.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 185.
Vgl. Siemens (Hrsg., 1998 ), S. 7.
Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 86.
Diese Rolle nimmt vorliegend die Autorin ein, wobei dies auf einer unternehmensübergreifenden Ebene geschieht.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 56.
Die Aufgaben des Prozessleaders und der Prozessuser sind also ausschließlich unternehmensindividuell wahrzunehmen. Vgl. Hess, T. (1996), S. 31ff.; Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 278; Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 132–135.
Körfgen, R. (1999), S. 49.
Vgl. Körtgen, R. (1999), S. 49.
Vgl. Haist, F.; Fromm, H. (1989), S. 106.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 187; Becker, J.; Kahn, D. (1999), S. 4.
Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 165.
Vgl. Gaitanides, M. 1983, S. 62; Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S. 6.
Vgl. Körtgen, R. (1999), S. 128.
Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 62; Sommerlatte, T.; Wedekind, E. ( 1991 ); Gaitanides, M.; Scholz, R.;
Vrohlings, A. (1994), S. 6; Gaitanides, M.; Sjurts, I. (1995); Osterloh, M.; Frost, J. (1996); Momm, C. (1997).
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 203.
Vgl. Kugeler, M. (2001), S. 476.
Vgl. Gerhard, T.J. (1987), S. 78f.; Corsten, H. (1990), S. 3–23; Körfgen, R. (1999), S. 55ff.; Bieger, T. (2000), S. 5.
Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S. 24; Woratschek, H. (2001), S. 262; Corsten, H. (2001), S. 27f.
Vgl. Hardt, P. (1996), S. 13ff., 58ff.; Körfgen, R. (1999), S.68 und 72; Körfgen, R. (1999), S. 69.
Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 66f.
Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 54f.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 48ff.; Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 52.
Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 66; Corsten, H. (2001), S. 26.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 35ff.
Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 64f. und S. 145; Meister, H.; Meister, U. (1999), S. 73; Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 42.
Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 44.
Vgl. Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001), S. 1163.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 38f.
Wobei das Personalmanagement damit nicht auf die Administration beschränkt werden soll.
Vgl. Scholz, R. (1995), S. 1; Striening, H.-D. (1997), S. 72.
Vgl. Scheer, A.-W. (1998a); Scheer, A.-W. (1998b); Curtis, B. et al. (1992); Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001), S. 162.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 78.
Vgl. Kompa, A. (1989), S. 36, der die Meinung vertritt, dass der Prozess der Personalauswahl zum Ziel gemacht wird, indem er an anerkannten Werte ausgerichtet wird. Damit wird von der eigentlichen und in einer Leistungsgesellschaft nicht mehr breit getragenen „Eliten-Bildung“ abgelenkt.
Auf Grund der ausschlaggebenden Relevanz wurde auf diesen Umstand auch bereits in der Einführung entsprechend hingewiesen.
Vgl. Kap. 5 bis 7 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 71 und S. 96.
Akteure im Sinne von wirtschaftlich handelnden Personen oder Personengruppen. Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 12.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 71 und S. 96.
Vgl. Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001), S. 1162.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 69.
Vgl. Drucker, P.F. (1974), S. 54.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 9f.
Vgl. Sommerlatte, T.; Wedekind, E. (1991), S. 25; Riekhof, H.-C. (1997), S. 168; Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 215.
Vgl. Fuhrmann, B (1998), S. 25f.; Bieger, T. (2000), S. 171.
So ordnet bspw. Scholz, C. (1992), Sp. 533, die Effizienz der Effektivität als Unterziel zu.
Aus der Marktperspektive heraus rücken strategische Wettbewerbsfaktoren in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das Prozessmanagement und die Marktorientierung sind wechselseitig miteinander verknüpft: Der Kunde steht im Mittelpunkt.
Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 35.
Ziele können grundsätzlich in komplementärer, konfliktärer bis antinomer oder indifferenter Beziehung stehen. Während sich im ersten Fall Aktivitäten zur Erreichung eines Zieles positiv auf die Erreichung eines zweiten auswirken, verhält sich dies im zweiten Fall umgekehrt. Stehen die Ziele in antinomer Beziehung, schließen sie sich in ihrer Erreichbarkeit vollkommen aus. Keinen Einfluss auf die gegenseitige Zielerreichung haben dagegen Aktivitäten zur Erreichung indifferenter Ziele. Vgl. Raffèe, H. (1995), S. 124f.; Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 265.
Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 18. Wie in der Einleitung bereits erwähnt und im nachfolgenden Kap. ausführlich dargestellt, sieht sich das Personalmanagement im Rahmen der Personalbeschaffung auf Teilarbeitsmärkten (langfristig) Käufermärkten gegenüber.
Vgl. Scholz, R. (1995), S. 19, S. 21.
Zur Diskussion verschiedener Qualitätsbegriffe für den Personalbereich vgl. Bertram, C. (1996).
Vgl. Dahnke, S.; Lehmann, T. (2001), S. 213.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 293.
Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 23ff.; Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L. (1992), S. 225.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 100.
Vgl. Benkenstein, M. (1993), S. 1112.
Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 2.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 293f.
Vgl. Donebedian, A. (1980), S. 79–86. Modelle im Überblick finden sich bei Corsten, H. (2001), S. 294–308; Bieger, T. (2000), S. 175.
Vgl. Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A; Berry, L.L. (1992), S. 31ff.; Bertram, C. (1996), S. 55.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 304. Auch wenn die Zuordnung kritisch gesehen werden kann, soll an dieser Stelle auf eine Diskussion dieser und weiterer Modelle verzichtet werden.
Vgl. Meyer, A.; Mattmüller, R. (1987), S. 190; Bieger, T. (2000), S. 169.
Vgl. Meyer, A. (1983), S. 24.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 298.
Vgl. Kebbel, P. (2000), die konkrete Möglichkeiten der Qualitätserhöhung in diesem Modell untersucht.
Vgl. Kebbel, P. (2000).
Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1994), S. 48ff.
Vgl. Schmidt, G. (1999), S. 4f.
Vgl. Servatius, H.-G. (1994), S. 20;Osterloh, M.; Frost, J. (1998), S. 17.
Vgl. Gierhake, O. (2001), S. 18–22.
Vgl. Kugeler, M.; Schultz, M.B. (2001), S. 474.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 54; Schmidt, G. (1999), S. 242.
Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 18; Servatius, G.-H. (1994), S. 39.
Vgl. Kühlechner, P. (1994), S. 263; Bock, F. (1995), S. 83.
Vgl. Tushman,M.L.; O’Reilly, C.A. (1998), S. 30ff.; Hammer (1996), S. 102.
Davenport, T.H. (1993), S. B.
Vgl. Davenport, T.H. (1993), S. 23ff. Daher wird auch die Softwareentwicklung am Markt zur Prozessentwicklung der Online-Bewerbung nur zu suboptimalen Ergebnissen führen.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 272; Kürn, H.-C. (1999), S. 111.
Vgl. Töpfer, A. (1996b)
Vgl. Haasters, K. (1999), S. 125
Vgl. Kap. 1.1 und Kap. 2 der vorliegenden Arbeit sowie Hölzle, P. (1999), S. 173, der auch die Notwendigkeit des Ausgehens vom Ist-Prozess für das Personalmanagement begründet.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 272; Kürn, H.-C. (1999), S. 111.
Vgl. Töpfer, A. (1996b), S. 13.
Vgl. Haasters, K. (1999), S. 125.
Im Gegensatz zum intuitiven Vorgehen liegen personenunabhängig formulierte Regeln und nicht (allein) Vorstellungen des Ausführenden zu Grunde. Während in der praktischen Umsetzung nicht alle Autoren die systematische Variante proklamieren, z.B. Manganelli, R.,L.; Klein, M.M. (1994), S. 21, wird sie in der Praxis aus verschiedenen Gründen favorisiert, bspw. Hess, T. (1996), S. 18f. Für eine wissenschaftliche Arbeit ist die rein intuitive Variante per se ausgeschlossen.
Eine Betrachtung von möglichen Rollenmodellen wird außen vor gelassen. Regelmäßig wird ein Team zum Einsatz kommen, das mit Mitarbeitern aus dem Personalmanagement, eventuell Mitgliedern der Arbeitnehmervertretung, Vertretern der Führungskräfte und externen oder internen Beratern besetzt ist. Mit Blick auf den Stellenwert der Informationstechnologie empfiehlt es sich zudem IT-Experten mit einzubeziehen. Vgl. Hess, T. (1996), S. 31ff.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 255; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 259; Körfgen, R. (1999), S. 5; Gierhake, 0. (2001), S. 4.
Vgl. Hess, T.; Brecht, L. (1995) oder auch Hess, T.; Brecht, L.; Osterle, H. (1995).
Eckardt, K. (2001), S. 4.
Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 5.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 247.
Vgl. Ferk, H. (1996), S. 3.
Vgl. Haasters, K. (1999), S. 17.
Ihr kommt bei der situationsspezifischen Umsetzung ein bedeutender indirekter Einfluss über Ziele und Strategien, sowie direkter Einfluss auf die Beteiligten zu. Vgl. Hess, T. (1996), S. 256.
Sofern im Folgenden eine analoge Übertragung dieser Schritte vorgenommen werden kann, werden keine expliziten Quellen-noch Querverweise angebracht. Lediglich bei der Aufnahme weiterer Aspekte werden die Nachweise an entsprechender Stelle in Kap. 5 bis 7 geführt.
Eine Übersicht bis 1995 bietet Hess, T. (1996), S. 255, der 14 verschiedene Methoden analysierte.
Vgl. Gerpott, T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 147–155.
Vgl. Crux, A.; Schwilling, A. (1995), S. 229ff.
Vgl. Striening, H.-D. (1997), F. 52.
Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 159f.
Vgl. Haasters, K. ( 1999 ); Hölzle, P. (1999).
Eine umfassende Darstellung erscheint auf Grund der relativen Ähnlichkeit der meisten Ansätze nicht sinnvoll. Zur kritischen Darstellung vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 56 und 74; Hess, T. (1996).
Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 208. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 272.
Vgl. Heitmeyer, K. (1985), S. 194f; Dähler, S.; Mannes, E. (1994), S. 39; Strohmayr, W.; Schwarzmaier, C. (1995), S. 267; Osterle, H. (1995), S. 94; Hess, T. (1996), S. 203; Becker, J.; Schütte, R. (1996), S. 95; Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 138; Hölzle, P. (1999), S. 196; Speck, M.; Schnetgöke, N. (1999), S. 171; Hohmann, P. (1999), S. 164; Stapf, W. (2000), S. 94ff.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 94f.
Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 178.
Vgl. Davenport, T. (1993), S. 38ff.; Hölzle, P. (1999), S. 46.
Sinclair, D.; Zaini, M. 1995, S. 59.
Vgl. Kaplan, R.B.; Murdock, L (1991), S. 34; Hammer, M.; Champy, J. (1994), S. 133f.; Gerpott, T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 152; Riekhof, H.-C. (1997), S. 169.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 75.
Vgl. Harrington, H.J. (1991), S. 44, vgl. Gerpott. T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 152; Beinhauer, M.; Schellhaas, K.-U. (1996), S. 327f. oder Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 130.
Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 52.
Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 160; Riekhof, H.-C. (1997), S. 169.
Vgl. Striening, H.-D. (1997).
Vgl. Venkatraman, N. (1991), S. 148; Hammer, M. (1990), S. 130; Österle, H. (1995), S. 138.
Vgl. IBM Rochester (1992).
Vgl. Schmidt, G. (1999), S. 12.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 257.
Vgl. Striening, H.-D. (1997), S. 171.
Vgl. Runge, H.J. (1998), S. 21; Stapf, W. (2000), S. 119; Corsten, H. (2001), S. 348.
Vgl. Stapf, W. (2000), S 119.
Vgl. Haasters, K. (1999), S. 79.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 192ff. Die wenigen Ansatzpunkte, die aufgezeigt werden, bspw. Instrumente der Kundenbewertung zur Identifikation der profitablen Kunden, sind für die Problemstellung des internen Dienstleisters Personalmanagement nur begrenzt einsatzfähig.
Vgl. Runge, H.J. (1998), S. 21. 64
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 47.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 22.
Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 108.
Vgl. Davenport, T. (1993), S. 31; Hess, T. (1996), S. 165.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 174.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 215 und S. 221f.
Vgl. Haist, F.; Fromm, H (1989), S. 97; Heilmann, H. (1994), S. 42; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 221f.; Stapf, W. (2000), S. 46f.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 49.
Vgl. Ferk, H. (1996), S. 69; Binner, H.F. (1999), S. 244f.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 58.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 93f.; Wiesehahn, A. (2001), S. 109–112.
Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 219.
Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 113f.
Erfolgsfaktoren sind Variablen, die den Erreichungsgrad der Ziele (Qualitätssteigerungen, Termineinhaltung, Zeit-und Kostensenkung) wesentlich beeinflussen können. Vgl. Leidecker, J.K.; Bruno, A.V. (1984), S. 23; Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 42f.
Vgl. Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 35.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 108; Walendy, N. (2002), S. 69.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 61.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 234.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 28. Beispiel für die Determiniertheit: „Setzt der Grosshändler bei der Marktbearbeitung auf die Strategie der Kostenführerschaft, schließt dies automatisch eine massive Erweiterung der Leistungen der Auftragsabwicklung aus.“ Beispiel für die Rekursivität: ”Entdeckt z.B. ein für die Neugestaltung der Auftragsabwicklung zuständiges Projektteam einen interessanten Weg, dem Endkunden über Internet das Produktprogramm anzubieten und Aufträge online zu erfassen, kann dies eine Überprüfung der Geschäftsstrategie anstoßen.“
Vgl. Dahnke, S.; Reinert, G. (2001), S. 40.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 109–111.
Dahnke, R.; Reiner, G. (2001), S. 54f.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 121.
Vgl. Haist, F.; Fromm, H. (1989), S. 34.
Vgl. Bertram, C. (1996), S. 84ff.
Vgl. Batsching, T. (1995), S. 450.
Vgl. Dahnke, S.; Reinert, G. (2001), S. 40.
Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 124ff.; Macharzina, K. (2000), S. 180ff.; Kap. 3.1.3 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Lamers, S.M. (1997), S. 83.
Vgl. Neuberger, 0. (1990), S. 4; Lamers, S.M. (1997), S. 8f., der zudem auf die Alternative der Gleichstellung verweist.
Vgl. Töpfer, A. (2001), S. 23.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 229 und S. 235; Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 43.
Vgl. Haasters, K. (1999), S. 74, der betont, dass nur bereits mit einer Dienstleistung vertraute Personen in Befragungen einzubeziehen sind.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 45–55; Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 121, Runge, J.H. (1998), S. 22; Schmidt, G. (1999), S. 242.
Haasters, K. (1999), S. 125.
Vgl. Rosemann, M. (1999), S. 48ff.
Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 98–224.
Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 124; Götzer, K. (1995), S. 129ff.
Damit wird einer Empfehlung von Osterle, H. (1995), S. 49, gefolgt.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 111f.
Vgl. Füermann, T.; Dammasch, C. (1997), S. 44.
Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 53; Rosemann, M. (1999), S. 47, der auf fehlende Ablaufdokumentationen gegenüber Aufbaudokumentationen, wie bspw. Organigramme, hinweist.
Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 164; Stapf, W. (2000), S. 114.
Hölzle, P. (1999) berichtet zudem im konkreten Umsetzungsfall der Prozessoptimierung im Team „Personalwirtschaft’ des Daimler-Benz (DaimlerChrysler) Nutzfahrzeuge Werkes Wörth von der Entscheidung gegen die zahlreich vorliegenden Darstellungsmethoden.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 97; Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2001), S. 75.
Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 43.
Vgl. Rosemann, M (1999), S. 58f.
Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 38ff.; Hermann, T.; Dammasch, C. (1997), S. 50.
Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994 ), S. 51.
Vgl. Fleschhut, P. (1997), S. 147–159.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 95–97; Hess, T. (1996), S. 145; Rosemann, M. (1999), S. 59–61; Busch, C.; Brenner, W. (2002), S. 25.
Vgl. Scheer, A.-W.; Zimmermann, V. (1996), S. 269.
Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 43.
Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 38ff.
Vgl. Rosemann, M. (1999), S. 59.
Vgl. Kargl, H. (1996), S. 83ff.
Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 38ff.; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 220f.
Diese sind in ähnlichen Formen immer wieder in der Prozessmanagementliteratur zu finden, bspw. bei Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 42f: „Mit welchen
Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 138 und Becker, J.; Schütte, R. (1996), S. 95.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 39ff.
Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 46. Eine Organisationseinheit kann eine Abteilung, aber auch eine einzelne Person sein. Vgl. Hess, T. (1996), S. 86, Kugeler, M.; Vieting, M. (1999), S. 190f.
Es ergeben sich so vertikal-interprozessurale, vertikal-intraprozessurale sowie horizontalinterprozessurale und horizontal-intraprozessurale Schnittstellen. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 79ff.
So nehmen empirischen Analysen zufolge Transport-und Liegezeiten an den Schnittstellen bis zu 90% der Gesamtprozessdauer ein. Vgl. Scheer, A.-W. (1992b), Sp. 1042f.
Vgl. Kugeler, M.; Vieting, M. (1999), S. 190.
Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 29.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 128 hebt hier Medienbrüche hervor.
Stapf, W. (2000), S. 129.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 129.
Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 107ff.; Haasters, K. (1999), S. 135–140. Weitere Methoden finden sich bei Gaitanides, M. et al. (1994), S. 107ff.; Haasters, K. (1999), S. 135–140; Hess, T. (1996), S. 223; Wiesehahn, A. (2001), S. 224–252.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 195.
Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 146.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 73; Hölzle, P. (1999), S. 253.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 129.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 273ff.; Bejan, A.; Franke, M. (2000), S. 430.
Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2001), S. 15; Hölzle, P. (1999), S. 239.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 274.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 122; Corsten, H. (2001), S. 285–288.
Von Vergleichsquellen wird hier gesprochen, da nicht nur Partnernunternehmen als „Datenlieferanten“ in Betracht kommen, sondern vielfältige weitere Quellen (Sekundärdaten).
Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 226.
Vgl. Benchmarking Forum (Hrsg., 2002), www.benchmarkingforum.de.
Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 232ff.
Vgl. Leibfried, K.J.H. 1993, S. 336–366.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 280.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 239; Schmeisser, W. (2000), S. 53–55.
Die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen muss gesichert sein (Allokation). Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 136–154; Wiesehahn, A. (2001), S. 252–255.
Diese Möglichkeit muss also nicht für alle Fälle ausgeschlossen sein. Allerdings ist sie aus Perspektive des institutionalisierten Personalmanagements und damit der Betrachtung des Personalbeschaffungsprozesses als Kernprozess kritisch zu sehen. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 239. Gerade im Rahmen des ASP bietet es sich jedoch an, einzelne Leistungsbestandteile, wie die Datenhaltung und die Wartung, auszugliedern, wobei der eigentliche Prozess aus Sicht der Akteure vollständig beim Unternehmen verbleibt.
Vgl. Jochmann, W. (1997), S. 137–141.
Vgl. Gierhake, O. (2001), S. 104. Dabei kann und sollte diese mit Hilfe von Kreativitätstechniken gefördert werden. Vgl Schlicksupp, H. (1999).
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 352–373.
Die Trennung ist so als eine künstliche zu bezeichnen und dient in erster Linie dazu, die Möglichkeiten strukturiert darzustellen. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 351.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 351–353.
Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 181.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 350f.
Vgl. Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 162.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 25.
Vgl. Kompa, A. (1984), S. 10, der diese Aussage für die Personalbeschaffung erläutert.
Vgl. Gerpott, T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 156.
Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 136f.
Die Ausführungen zum Konzept lehnen sich an Reiß, M.; Schuster, H. (1995), S. 637–641, an.
Vgl. Kebbel, P. (2000), S. 12.
Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 51; Bieger, T. (2000), S. 180–182; Kebbel, P. (2000), S. 10–15.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 100, Dahnke, S.; Reiner, G. (2001), S. 36.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 175, Meyer, P.W.; Meyer, A. (1994), S. 274ff.
Vgl. Corsten, H. (2001), S. 306.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 168.
Zum Vergleich der verschiedenen Befragungsmethoden vgl. Töpfer, A. (2001), S. 123.
Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 2.
Vgl. Dahnke, S.; Reiner, G. (2001), S. 34.
Die Anmerkungen sind bei der Kundenbefragung bez. der ersten Vorschläge entsprechend zu beachten.
Vgl. Piller, F.; Zanner, S. (2001), S. 90.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 29f.
Vgl. Lehmann, F.R. (1999), S. 24–40, S. 55–63 und S. 235ff.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 215ff.
Vgl. Davenport, T.H. (1993), S. 51.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 216.
Der Begriff Datenbanken kann für Dokumenten-und Datenbanken benutzt werden. Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1994), S. 122ff.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 6; Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 72ff.
Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 16–29.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 61 und S. 183–190.
Vgl. Schätzle, R. (2000), S. 3f. und 18. Diese können auch E-Mail basiert sein, eine Datenbankbasierung ist jedoch vielfältiger.
Mühlen z. M. (1999), S. 298.
Vgl. Bellgardt, P. (2002), S. 180ff.; Strohmeier, S. (2002), S. 11.
Vgl. Mühlen, z. M. (1999), S. 300 und S. 306.
Österle, H. (1995), S. 100f., Lehmann, F.R. (1999), S. 13. Zu beachten ist hier die Mitbestimmungspflicht gem. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. EDV-Systeme fallen unter die technischen Einrichtungen im Sinn des genannten Paragraphen, wenn sie auf Grund der vorhandenen Programme Verhaltens-und Leistungsdaten ermitteln, die einzelnen Arbeitnehmern zugeordnet werden können.
Vgl. Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 129.
Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 121f.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 102.
Vgl. Schätzle, R. (2000), S. 18.
Vgl. Picot, A.; Reichwald, R. (1987).
Bieger, T. (2000), S. 102 und S. 144, der leider keine näheren Ausführungen zu diesem Punkt macht.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 102f.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 274; Kap. 3.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 228.
Vgl. Speck, M.; Schnetgöke, N. (1999), S. 171.
Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 52; Becker, J.; Kahn, D. (1999), S. 8; Speck, M.; Schnetgöke, N. (1999), S. 172.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 206–208.
Ein Ersatz für eine prozessorientierte Ausrichtung auch der Ablauforganisation können derlei Mechanismen jedoch nicht sein. Vgl. Hess, T. (1996), S. 22.
Vgl. Pall, G.A. (1987), S. 20.
Vgl. Bertram, C. (1996), S. 145.
Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 126.
Vgl. Bertram, C. (1996), S. 150fí.
Vgl. Bieger, T. (2000), S. 196.
Vgl. Batsching, T. (1995), S. 450.
In vielen Prozessbeispielen wird von nicht-wertschöpfenden Zeiten bis zu 80% der gesamten Durchlaufzeit gesprochen. Vgl. Striening, H.D. (1997), S. 144.
Im Gegensatz zu Verhältnissen von Bearbeitungs-zu Liege-und Transferzeiten von 1:30, wie sie für die Produktion genannt werden, ergeben sich hier Verhältnisse von 1:5000 oder gar 1:10000. Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 164; Jochmann, W. (1997), S. 144.
Vgl. Corsten, H. (2000), S. 359ff. Während ein Friseurkunde einen längeren Salonaufenthalt in Folge einer längeren Kopfmassage positiv beurteilt, wird über eine Verlängerung der Wartezeiten gerade das Gegenteil erreicht.
Vgl. Nippa, M.; Schnopp, R. (1990), S. 138.
Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 164.
Vgl. Quevedo, R. (1991), S. 34ff.
Im Rahmen der Kostentreiber-Analyse geht es zunächst darum alle in indirekten Bereichen des Unternehmens vorkommenden Cost Driver zu identifizieren und zu strukturieren. Nach dieser Ist-Aufnahme folgt in einem zweiten Schritt die nutzenanalytische Untersuchung. Vgl. Ferk, H. (1996), S. 12ff.
Vgl. Horvàth, P; Mayer, R. (1989), S. 216. Damit wird durch die Prozesskostenrechnung ein wichtiges Feld des Prozesscontrolling abgedeckt. Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2001), S. 13.
Vgl. Schmeisser, W.; Clermont, A. (1998), S. 65.
Vgl. Töpfer, A. (1996a), S. 42; Männel, W. (1997), S. 114f.
Vgl. Mayer, R. (1998), S. 12f.
Vgl. Mayer, R. (1996), S. 50ff.; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 286.
Vgl. Horvàth, P; Mayer, R. (1989), S. 217.
Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 165f.
Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 175.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 37f.
Vgl. Dahnke, S.; Reiner, G. (2001), S. 56f. und S. 136.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 41.
Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, A.P. (1999), S. 23ff.
Vgl. Reiß, M. (1993), S. 551ff.; Schimanofsky, W. (1999), S. 260; Stapf, W. (2000), S. 137.
Vgl. Schimanofsky, W. (1999), S. 253f.
Vgl. Fleschhut, P. (1997), S. 150; Hölzle, P. (1999), S. 239; Wilbs, D.; Wucknitz, U.D. (1999), S. 40–46. „Betroffene sollen frühzeitig zu Beteiligten gemacht werden.“ Jäger, W.; Fellberg, U.-C. (1999), S. 59.
Vgl. Bourgeois, L.J.; Brodwin, D.R. (1984); Striening, H.-D. (1997), S. 72.
Vgl. Zwick, T. (2001), S. 358f., der diese Aussage mit den Ergebnissen einer schriftlichen Befragung (Mannheimer Innovationspanel für den Dienstleistungssektor) unterlegt.
Vgl. Laske, M.; Luxem, R. (1999), S. 239ff.
Vgl. Stapf, W. (2000), S. 102.
Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 243.
Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 179.
Vgl. Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 266.
Vgl. Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 36.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 115.
Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 45.
Bez. der Anzahl wird von drei bis fünf, aber auch von bis zu zehn möglichen kritischen Führungsgrößen gesprochen.
Vgl. Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 37.
Vgl. Hess, T. (1996), S. 238.
Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 239; Haasters. K. (1999), S. 102.
Vgl. Meier, K. (1997), S. 274.
Vgl. Schimanofsky, W. (1999), S. 186f.
Vgl. Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 265–273.
Vgl. Osterle, H. (1995), S. 23; Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 270.
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Eisele, D.S. (2003). Strukturierungsrahmen der Prozessentwicklung. In: Online-Bewerbungssysteme in der Personalbeschaffung. Unternehmerisches Personalmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95305-6_3
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