Zusammenfassung
Der Zielvereinbarungsprozess wird nachfolgend anhand eines Phasenmodells strukturiert, das sich in die drei Phasen
-
Zielbildung,
-
Leistungserbringung mit Zwischenbilanzen und
-
Leistungsbewertung
unterteilt. Diese drei Phasen lassen sich wiederum in mehrere Teilprozessschritte untergliedern. Die Zielbildungsphase beinhaltet die Zielfindungs- und die Zielformulierungsphase. Während es sich bei der Zielfindung vor allem um einen politischen Prozess handelt, dessen Ziel in der Ableitung eines konsistenten Zielsystems besteht, das den Fortbestand des Unternehmens sichert, dient die Zielformulierung primär der Operationalisierung der gefundenen Ziele. Können sich die Parteien der Zielvereinbarung nicht auf eine Zielformulierung einigen, sind verbindliche Konfliktlösungsmechanismen zur Behebung dieser Konflikte vorzusehen. Als Beispiel eines übergeordneten Zielsystems wird das Konzept der Balanced Scorecard herausgegriffen und seine Bedeutung für das Führungsinstrument Zielvereinbarungen diskutiert.
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Literatur
Vgl. für viele Heinen (1976), S. 203 ff.; Steiger (1999), S. 157.
Wildemann (1996). S. 46.
Vgl. Steiger (1999), S. 157
Zu diesen Interessengruppen zählen z.B. Geldgeber, Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, Kontrollorgane und die öffentliche Hand.
Vgl. Heinen (1976), S. 205; Wildemann (1996), S. 47.
Eine Ausnahme besteht dann, wenn eine Koalition (z.B. der Aufsichtsrat nimmt an den Beratungen des Vorstandes teil) oder Kooperation (z.B. ein Großaktionär nimmt an den Sitzungen des Vorstandes teil) zwischen der Satelliten- und Kerngruppe besteht (vgl. Heinen (1976), S. 205).
A.A. Breisig, der eine zentrale Steuerung der Zielvereinbarungsbereiche fordert. In diesem Zusammenhang schlägt er die Bildung einer paritätischen Kommission vor, die die Zielbereiche hinsichtlich Zielarten und — intensitäten abstecken soll (vgl. Breisig (2001a), S. 104 f.).
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Hlawaty (2000), S. 147.
Vgl. z.B. Fallgatter (1996), S. 173 M.W.N.; Lattmann (1994), S. 24 ff
Die Vorgesetztenbeurteilung dient vor allem der Analyse des Führungsverhaltens des Vorgesetzten. Die Bereitschaft zu Verhaltensänderungen des Vorgesetzten soll gefördert werden. Zudem werden die Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter in Hinblick auf die Gestaltung der Führungsbeziehungen zu ihrem Vorgesetzten erhöht. Die Personalbeurteilung durch Kollegen, auch Gleichgestelltenbeurteilung genannt, dient primär der Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb des Bereiches. Sie sollte nicht zur Vergabe von Entgeltbestandteilen verwendet werden. Die Selbstbeurteilung dient zur Selbstkontrolle bzw. zur Vorbereitung eines Bewertungsgespräches mit dem Vorgesetzten (vgl. Domsch/Gerpott (1992), Sp. 1634).
Unterstellt werden zwei grundlegende organisatorische Voraussetzungen an die Nachgeordnetenbeurteilung durch den Vorgesetzten: Zum einen eine hierarchische Organisationsstruktur und zum anderen die Verwirklichung des Einlinienprinzips (vgl. Fallgatter (1996), S. 173).
Mit dieser Berücksichtigung ist nicht gemeint, dass diese anderen Personen mit in das Bewertungsgespräch eingeladen werden sollen, was z.B. von Breisig abgelehnt wird, da der Mitarbeiter so „in die Enge getrieben würde“ (vgl. Breisig (2001b), S. 274), sondern dass der Vorgesetzte die Möglichkeit besitzt, und diese auch ausnutzen sollte, seine Informationsbasis zu erweitern, um ein möglichst objektives Urteil hinsichtlich der Leistung des Mitarbeiters zu treffen. Ein Beispiel hierfür ist, wenn die Zielvereinbarung Ziele enthält, die sich auf Projektarbeit außerhalb des Beobachtungsbereichs des Vorgesetzten beziehen. Hier muss die Führungskraft nicht nur den Zielerreichungsgrad beim entsprechenden Projektleiter abfordern, sondern auch Informationen bzgl. des Leistungsverhaltens des Mitarbeiters im Rahmen des Projektes. Ebenfalls können Erfahrungen von unternehmensexternen Bezugsgruppen, wie z.B. Kunden, eingeholt werden. Dies erscheint vor allem bei Personen mit Außenkontakt, wie Vertriebsmitarbeitern, Beratern o.ä. angebracht (vgl. Fallgatter (1996), S. 175).
Vgl. Gaugler/Ripke/Beyss u.a. (1981), S. 150; Hilb (1992), S. 289; a.A. Breisig (2001b), S. 275, der dies ebenfalls ablehnt. Eine Beteiligung ist auch deshalb nicht nötig, da sich der Zielerreichungsgrad, wenn die Zielvereinbarung zu Beginn der Bewertungsperiode entsprechend formuliert wurde, unmittelbar, d.h. ohne Beurteilungsspielraum, aus der Ist-Leistung des Mitarbeiters ergibt.
Vgl. Mungenast (1990), S. 127. Ähnl. Schmid der als Anforderung an den Beurteiler definiert, dass er auf Grund der zur Verfügung stehenden Informationen zur Analyse des Verhaltens geeignet sein muss und zudem fäihig ist, auf Basis dieser Informationen eine objektive Beurteilung abgeben zu können (vgl. Schmid (1974), S. 113). Vergleichbare Voraussetzungen finden sich bei Lattmann (1994), S. 24 ff. und anderen Autoren, die sich mit der Person des Beurteilers auseinandersetzen.
Zu Hinweisen bzgl. verschiedener Formen von Mitarbeitergesprächen vgl. z.B. Bardens (1997a), S. 72 ff.; ders. (1997b), S. 68 f.; Bay (1999), S. 106 ff.; Bötcher (1980), S. 10 ff.; Hofbauer/Winkler (1999); Jetter (2000), S. 3 ff.; Liebel (1992), S. 163 ff.: Mutafoff//Glatz (2001), S. 107 ff.; Neuher.ger (2001).
Vgl. Hofbauer/Winkler (1999), S. 2.
Vgl. Hofbauer/Winkler (1999), S. 2 f Selbstverständlich übernehmen auch diese spontanen Gespräche eine wichtige Rolle im Führungsprozess, z.B., um unmittelbar Leistungsfeedback zu geben.
Zur Gesnrächsvorhereitung vgl. inshesondere Rarddens (1997a) C 6R f
Vgl. Bardens (1998), S. 8; Hofbauer/Winkler (1999), S. 59; Liebel (1992), S. 176.
Vgl. Bardens (1997a), S. 68.
Selbstverständlich hat die Vorbereitung während der Arbeitszeit zu erfolgen.
In der Literatur werden Zeitrahmen von zwei bis vier Stunden fir sinnvoll erachtet (vgl. z.B. Breisig (2001a), S. 110; Hofbauer/Winkler (1999), S. 60).
Vgl. Bardens (1997a), S. 69; Breisig (2001a), S. 110; Liebel (1992), S. 179; Mutaffoff /Glatz (2001), S. 114.
Vgl. Breisig (2001a), S. 110; Hofbauer/Winkler (1999), S. 60; Mutatott/Glatz (2001), S. 114; Neuberger (2001), S. 23.
Vgl. Hofbauer/Winkler (1999), S. 64.
Liebel (1992), S. 180.
Bardens (1998), S. 10.
Allgemeine Themen können z.B. gemeinsame Interessen oder aktuelle Tagesgeschehnisse sein.
Vgl. Breisig (2001a), S. 111.
Vgl. Breisig (2001a), S. 111.
Vgl. Bardens (1998), S. 101.
Vgl. Bardens (1998), S. 11; Mutafoff//Glatz (2001). S. 117 f.
Vgl. Bardens (1997a), S. 68; Mutafoff//Glatz (2001), S. 107.
Vgl. Bardens (1997a), S. 68.
Für eine Übersicht unterschiedlicher Formen von Mitarbeitergesprächen vgl. Jetter (2000), S. 4 f.
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.1.3, das den Zielfindungsprozess zum Inhalt hat.
Vgl. Sold/Uepping (1999), S. 494 ff.
Vgl. Jetter (2000), S. 6.
Vgl. z.B. Bardens (1998), S. 3 ff.; Bay (1999), S. 118 ff.; Mutafoff//Glatz (2001), S. 1106 ff.
Weitere Informationen zu Zwischengesprächen finden sich im Kapitel 2.3.
Die Ergebnisse der Zielsetzungstheorie zeigen, dass das Feedback möglichst sofort erfolgen muss, um einen Effekt auf die Leistung zu haben (vgl. Kapitel
Vgl. Bardens (1997b), S. 72.
Vgl. Liebel (1992), S. 163.
Vgl. Liebel (1992), S. 181.
Vgl. Mutafoff/Glatz (2001), S. 114.
Vgl. Mutafoff//Glatz (2001), S. 108. •
Mit der Problematik, den unterschiedlichen Funktionen der Leistungsbewertung gerecht zu werden — msbesondere den sich zum Teil gegenseitig beeinträchtigenden personal- und führungspolitischen Zielsetzungen —, befasst sich Kapitel 2.4.1.
Vgl. Bay (1999), S. 119.
Im Folgenden wird aus Gründen der Lesbarkeit, soweit nicht ausdrücklich anders vermerkt, der Begriff der Zielvereinbarungsperiode i.e.S. durch den allgemeinen Begriff der Zielvereinbarungsperiode ersetzt.
Vgl. Fallgatter (1996), S. 65 f.; Porter/Lawler/Hackman (1975), S. 334.
Zur Wahl der Messgröße vgl. Kapitel 2.2.2.1.2.
Vgl. Porter/Lawler/Hackmann (1975), S. 334. Zur Rolle des Feedbacks im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses vgl. die Kapitel 2.3.1.1 und 2.4.1.2 sowie die Ergebnisse der Zielsetzungstheorie (vgl. Kapitel 1.3.2.2.2).
Vgl. Fallgatter (1996), S. 192 mit entsprechenden Nachweisen.
Vgl. Breisig (2001a), S. 118.
Zur summarischen Ermittlung der Zielerreichung vgl. Kapitel 2.4.2.2.
Der recency-effect bezieht sich auf die Neigung des Beurteilers, kürzer zurückliegende Sachverhalte stärker in der Bewertung zu berücksichtigen als länger zurückliegende. Im Extremfall beschränkt sich die Bewertung ausschließlich auf die kurz zurückliegenden Sachverhalte (vgl. Mungenast (1990), S. 82).
Vgl. Mungenast (1990), S. 82.
Zu den Funktionen der Zwischenbilanz vgl. ausführlich Kapitel 2.3.1.
Zum Zielbildungsprozess vgl. Hauschildt (1977); Heinen (1976); Kupsch (1979); Lattmann (1977); Macharzina (1999), S. 153 ff.; Strebel (1981), S. 457 ff.; Wild (1982), S. 52 ff
Szyperski (1971), S. 650.
Vgl. Corsten (1988), S. 338.
Vgl. Corsten (1988), S. 338; Schmidt (1977), S. 113.
Vgl. Corsten (1988), S. 340; Wildemann (1996), S. 45 f.
Vgl. Hoyos/Kroeber-Riel/v. Rosenstiel (1980), S. 431.
Vgl. Wild (1982), S. 54.
Nagel (1988), S. 67.
Vgl. Wild (1982), S. 52; Wildemann (1996), S. 5.
Wild (1982), S. 52; im Ergebnis ähnl. Macharzina (1999), S. 157.
Vgl. Hoyos/Kroeber-Riel/v. Rosenstiel (1980), S. 429 f.; Wild (1982), S. 52.
Mag (1971), S. 41. Zu diesen Wünschen zählen z.B. Sicherheitsbedürfnisse, Streben nach Status, Anerkennung und Macht, Wunsch nach Leistung und Erfolg oder das Streben nach Entfaltung (vgl. Corsten (1988), S. 339).
Vgl. Steiger (1999), S. 159.
Vgl. Hoyos/Kroeber-Riel/v. Rosenstiel (1980), S. 429. Zu den unterschiedlichen Zielbeziehungen vgl. auSfüihrlich Kapitel 2.2.1.2.8.
Vgl. Hoyos/Kroeber-Riel/v. Rosenstiel (1980), S. 430.
Zum Folgenden vgl. Krüger (1981). S. 11 ff.
Andere gebräuchliche Bezeichnungen fr ökonomische Ziele sind die Begriffe Formalziele (vgl. z.B. Becker, W. (2001), S. 73; Kupsch (1979), S. 86), oder Finanzziele (vgl. z.B. Nagel (1988). S. 76).
Einige Autoren sehen den Begriff des Leistungsziels als Oberbegriff für technologische und ökonomischen Ziele (vgl. z.B. Lattmann (1977), S. 42).
Vgl. Bay (1999), S. 103; Lattmann (1977), S. 42; Steiger (1999), S. 166; Stroebe (1999), S. 32.
Es stellt sich allerdings die Frage, ob das Erreichen von zusätzlichen Qualifikationen nicht im Grundentgelt honoriert werden sollte. Der Mitarbeiter erweitert durch die zusätzliche Qualifikation seine Einsatzflexibilität. Dieses Gedankengut spiegelt sich in Qualifikationslöhnen wider (vgl. Kapitel 3.1.2.1.1).
Vgl. Bay (1999), S.101; Knicker (1996), S. 463; Knicker/Gremmers (1990), S. 63; Lattmann (1977), S. 42; Stroebe (1999), S. 31.
Vgl. Lattmann (1977), S. 42.
Vgl. Knicker (1996), S. 463; Knicker/Gremmers (1990), S. 64; Stroebe (1999), S. 31.
Vgl. Bay (1999), S. 99 ff.
v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 82.
Mit Gütekriterien von Zielen setzten sich z.B. die folgenden Autoren auseinander: Bardens (1998), S. 5 ff.; Becker, M./Schwarz (1998), S. 56 ff.; Breisig (2001a), S. 114 ff.; Evers/v. Hören (1996), S. 456 ff.; v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 82 ff.; Knebel (1984), S. 187 ff.; Knicker (1996), S. 462 ff. Häufig werden in der Literatur die Gütekriterien von Zielen unter dem Akronym ‚SMART‘ zusammengefasst. Hinter diesem Initialwort verstecken sich die fünf Anfangsbuchstaben der Kriterien Specific, Measurable, Attainable, Relevant und Trackable (vgl. z.B. Becker, M./Schwarz (1998), S. 58; Nagel/Schlegendal (1998), S. 111). Auch wenn es sich um einen unmittelbar verständlichen Begriff handelt, sind hiermit m.E. nicht alle erforderlichen Gütekriterien abgedeckt. Aus diesem Grund sei hier nur auf die Verwendung des Akronyms verwiesen.
Vgl. z.B. Femppel/Zander (2000), S. 100.
Vgl. z.B. Evers/v. Hören (1996), S. 458; Jetter (2000), S. 13; Kunz (1999a), S. 82.
Evers/v. Hören (1996), S. 458.
Westermann (2001), S. 82.
Vgl. Evers/v. Hören (1996), S. 458; v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 92.
Vgl. Breisig (2001a), S. 114; Lattmann (1982b), S. 229.
Vgl. Lattmann (1977), S. 48.
Knicker (1996), S. 462. In der betrieblichen Praxis finden sich häufig Zielvereinbarungen, deren Zielanzahl im zweistelligen Bereich liegen.
Vgl. Bardens (1998), S. 7; Lattmann (1977), S. 48.
Vgl. Nagel (1988), S. 70 f.
Vgl. v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 88; im Ergebnis ähnl. Krieg/Drebes (1996). S. 56.
Val. Lattmann (1977). S. 48.
Vgl. z.B. Bardens (1998), S. 5; Carlyle/Ellison (1984), S. 343 ff.; Hofbauer/Winkler (1999), S. 47; Lattmann (1982b), S. 229; Will (1992), S. 192; Femppel/Zander (2000), S. 100. Will betont, dass für das gleiche Zielverständnis auf die „Einfachheit/Geläufigkeit des Vokabulars, der Satzlänge, der Gliederung und Ordnung, der Kürze und Prägnanz“ zu achten ist (Will (1992), S. 192).
Es spricht nichts dagegen, neben der schriftlichen Zielbeschreibung auch Visualisierungen in Form von Grafiken oder Tabellen beizulegen, wenn diese der Präzisierung des Ziels dienen (vgl. Will (1992), S. 193).
Vgl. Bay (1999), S. 33; v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 33; Ruhnau/Völker (1996), S. 258.
Bay (1999), S. 33.
Vgl. Westermann (2001), S. 82.
Vgl. Bardens (1998), S. 5.
Will (1992), S. 199.
Vgl. Bardens (1998) S. 5 f.; v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 92 f.
Vgl. Lattmann (1977), S. 28.
Vgl. Carroll/Tosi (1970), S. 302 ff.
Vgl. Bardens (1998), S. 7; Hofbauer/Winkler (1999), S. 47; v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 85; Stroebe (1999). S. 34.
Vgl. Steiger (1999), S. 170.
Vgl. v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 85.
Vgl. Bardens (1998), S. 7.
Vgl. z.B. Bardens (1998), S. 7.
Evers/v. Hören (1996), S. 461.
Im Ergebnis ähnl. Breisig (2001a), S. 66 ff.; Jetter (2000), S. 14; Knebel (1984), S. 189; Mungenast (1990), S. 226. Dies bedeutet keinen Freibrief für, wie sich Knicker ausdrückt, ‚Wischi-Waschi‘-Ziele, bei denen sich beide Seiten auf unrealistische Ziele mit vagen Terminen, Erfolgskriterien und Verantwortlichkeiten einigen (vgl. Knicker (1996), S. 462). Es ist lediglich der Hinweis, dass im Fall von schwer messbaren Zielen diese schwere Messbarkeit an sich nicht ausschlaggebend für die Nichtaufnahme des entsprechenden Ziels in der Zielvereinbarung ist.
Breisig (2001a), S. 117.
• Vgl. Bardens (1998), S. 6; Evers/v. Hören (1996), S. 460.
Vgl. Breisig (2001a), S. 117; Sprenger (1992), S. 95.
Sprenger (1992), S. 95.
Vgl. Sprenger (1992), S. 95; im Ergebnis ähnl. Breisig (2001b), S. 306.
Vgl. Evers/v. Hören (1996), S. 460.
Im angloamerikanischen Sprachgebrauch wird in diesem Zusammenhang häufig die Bezeichnung ‚Stretchgoals‘ (‚Dehn-Ziele‘) verwendet, die den herausfordernden Charakter der Ziele verdeutlicht (vgl. Kunz (1999a). S. 82).
Vgl. Hlawaty (1998), S. 44; ders. (2000), S. 139 ff. In diesem Punkt sehen die betrieblichen Interessenvertretungen und die Gewerkschaften eine der Hauptgefahren von Zielvereinbarungssystemen (vgl. Kapitel 4.3.6.1).
Vgl. z.B. Knebel (1984), S. 189.
Ähnl. Bardens (1998), S. 16. Bardens meint, dass die Unerreichbarkeit von Zielen „zu Frustration und innerer Kündigung führen“ (Bardens (1998), S. 16).
Mungenast (1990), S. 263.
Verwiesen sei in diesem Zusammenhang nochmals auf Lattmann, der die Ergebnisse unterschiedlicher Studien zusammenfasst (vgl. Lattmann (1977), S. 33 ff.).
Vgl. Latham/Yukl (1975), S. 838 ff.
Vgl. Meyer/Kay/French (1965), S. 126.
Vgl. Kunz (1999a), S. 82.
Vgl. Kunz (1999a), S. 82.
Vgl. v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 91.
Vgl. Breisig (2001a), S. 74.
Vgl. Breisig (2001a), S. 122 f.
Vgl. Knicker (1996), S. 464.
Vgl. Breisig (2001b), S. 309.
Vgl. Breisig (2001a), S. 122 ff.; Steiger (1999), S. 161.
Genau genommen sind es nicht die Ziele, die sich gegenseitig beeinflussen, sondern die zur Zielerreichung eingesetzten Mittel und Maßnahmen. Diese beeinflussen eventuell die Erreichbarkeit eines anderen Ziels. Es handelt sich daher eher um Konflikte zwischen Ressourcen und Maßnahmen, als um Widersprüche zwischen einzelnen Zielen (vgl. Wild (1982), S. 63).
Vgl. Corsten (1988), S. 338; v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 86 ff.; Macharzina (1999), S. 158; Stroebe (1999), S. 37; Wild (1982), S. 63.
Vgl. Wild (1982), S. 63.
Vgl. Heinen (1976), S. 100.
Im Ergebnis ähnl. Femppel/Zander (2000), S. 100.
Vgl. Bay (1999), S. 39; Nagel (1988), S. 72; Stroebe (1999), S. 37 f.
Vgl. Bardens (1997b), S. 73; Will (1982), S. 63.
Vgl. v. Hornstein/v. Rosenstiel (2000), S. 88; Wild (1982), S. 55.
Vgl. Lattmann (1977), S. 46.
Vgl. Bardens (1998), S. 6.
Vgl. die unterschiedlichen Formen der Durchführung von Zwischenbilanzen im Kapitel 2.3.2.
Im Ergebnis ähnl. Westermann (2001), S. 83.
Vgl. Knicker (1996), S. 462.
Mungenast (1990), S. 233.
Vgl. Kane/Freeman (1986), S. 32; Mungenast (1990), S. 233.
Vgl. Corsten (1988), S. 338; Wild (1982), S. 53 f.
Jede Bezugsgruppe des Unternehmens (z.B. Management, Arbeitnehmer, Kapitaleigner) besitzt im Endeffekt ihr eigenes Zielsystem (vgl. Wildemann (1996), S. 45).
Vgl. Szyperski (1971), S. 645.
Vgl. Lattmann (1977), S. 39 ff.
Vgl. Krüger (1981), S. 21; Szyperski (1971), S. 645.
Vgl. Krüger (1981), S. 21.
Vgl. Krüger (1981), S. 22; Wild (1982), S. 57.
Vgl. Bardens (1997b), S. 72; Becker, K./Engländer (1994), S. 32; Krieg/Drebes (1996), S. 56; Lattmann (1977), S. 39.
Vgl. Fallgatter (1996), S. 239.
Vgl. Bardens (1998), S. 4.
Vgl. Jetter (2000), S. 6.
Stroebe (1999), S. 12.
Vgl. Krüger (1981), S. 22; Wild (1982), S. 59 ff.
Vgl. Krüger (1981), S. 22.
Vgl. zum Folgenden insbesondere Wild (1982), S. 59 ff.
Vgl. Macharzina (1999), S. 158; Strebel (1981), S. 459. Der Begriff des Zielsystems umfasst sowohl das Gesamtzielsystem des Unternehmens als auch das individuelle Zielsystem jeder einzelnen in diesem Unternehmen tätigen Person.
Vgl. Heinen (1976), S. 104; Krüger (1981), S. 23; Wild (1982), S. 59.
Vgl. Heinen (1976), S. 119 ff.; Nagel (1988), S. 73; Strebel (1981), S. 460; Wild (1982), S. 59. Eine andere Form der zeitlichen Untergliederung ist die Differenzierung in Nah- und Fernziele (vgl. Heinen (1976), S. 119).
Vgl. Kupsch (1979), S. 21.
Vgl. Heinen (1976), S. 119.
Vgl. Strebel (1981), S. 460.
Vgl. Wild (1982), S. 59.
Als bekanntestes Beispiel einer begriffsbedingten Hierarchie sind Kennzahlensysteme, wie das DuPont Schema für die Ermittlung des Return on Investment (ROI) zu nennen (vgl. Krüger (1981), S. 24; Wild (1982), S. 59). Zur Erläuterung des DuPont-Kennzahlensystem vgl. z.B. Kupsch (1979), S. 86 ff.; Macharzina (1999), S. 160 f.; Siegwart (1998), S. 30 ff.
Vgl. Strebel (1981), S. 459.
Dies gilt selbstverständlich nicht fir Komplementaritäten, die zwischen Ober- und Unterzielen bestehen.
Vgl. Krüger (1981), S. 25.
Vgl. Lattmann (1977), S. 49; im Ergebnis ähnl. Will (1992), S. 192 f.
Die bürokratischen Verfahrensvorschriften und Formularvorgaben werden sowohl von Autoren aus der betrieblichen Praxis als auch aus der Wissenschaft kritisiert (vgl. z.B. Knebel (1984), S. 187 ff.; Knicker (1996), S. 462; Westermann (2001), S. 82).
Vgl. Bardens (1998), S. 5; Evers/v. Hören (1996), S. 461; Krüger (1981), S. 24; Lattmann (1977), S. 49; Steiger (1999), S. 168.
Vgl. Bardens (1998), S. 5; Lattmann (1982b), S. 230; Steiger (1999), S. 168.
Schmid (1974), S. 209.
Vgl. Nagel (1988), S. 69.
Solche Bedingungen können auch als Vorgehensziele bezeichnet werden. Sie beschreiben Merkmale/Bedingungen, die zur Erreichung bestimmter Ziele eingehalten werden müssen. Im Gegensatz dazu werden Ziele, die sich auf einen angestrebten Zustand des Systems beziehen, auch als Systemziele bezeichnet. Zur Unterscheidung beider Begriffe vgl. z.B. Krüger (1981), S. 13 f.
Stevens (1967), S. 10. Englisches Originalzitat: “The problem as to what is and is not measurement then reduces to the simple question: What are the rules, if any, under which numerals are assigned? If we can point to a consistent set of rules, we are obviously concerned with measurement of some sort, and we can then proceed to the more interesting question as to the kind of measurement it is.”
Lattmann (1977), S. 49.
Vgl. Bay (1999), S. 39.
„Kennzahlen sind betrieblich relevante, numerische Informationen“ (Bürkler (1977), S. 6).
Vgl. Eyer/Haussmann (2001), S. 37; Tondorf (1997), S. 99.
Vgl. Breisig (2001a), S. 120 f.; Kill (1972), S. 93 f.
Ähnl. Lattmann (1982), S. 294. Schmid spricht in diesem Zusammenhang von inndirekten Messgroßen. Sachverhalten werden adäquate Ersatzsachverhalte zugeordnet, deren Messgrößen analog verwendet werden können (vgl. Schmid (1974), S. 125).
Vgl. Tondorf (1997), S. 99.
Vgl. Kupsch (1979), S. 21; Lattmann (1994), S. 79 f.; Tondorf (1997), S. 99.
Vgl. Mungenast (1990), S. 227.
Vgl. Lang (2001), S. 104 f. Weitere Informationen zu Messgrößen, insbesondere Kennzahlen finden sich bei Bühner (2000); Femppel/Zander (2000), S. 103 ff.; Frieling (1994), S. 121 ff.; IfaA (Hrsg., 2000b); Kaps/Husmann (1995), S. 29 ff.; Siegwart (1998).
Vgl. v. Rosenstiel (1999), S. 48.
Zu typischen Beurteilungsfehlern vgl. z.B. Becker, F. (1998), S. 369 ff.; Lattmann (1994), S. 94 ff.; Liebel (1992), S. 111 ff.; Mungenast (1990), S. 115 ff.
Zum Folgenden vgl. insbesondere Lang, der sich ausführlich und anschaulich mit unterschiedlichen Messgrößen auseinandersetzt (vgl. Lang (2001), S. 104 ff.).
Frieling (1994), S. 141.
Vgl. Breisig (2001a), S. 120; Frieling (1994), S. 141.
Vgl. Lang (2001), S. 156 f.
Vgl. Groenewald (1984), S. 94; Lattmann (1994), S. 63.
Vgl. Rowland (1960), S. 227; im Ergebnis ähnl. Mungenast (1990), S. 223; Wild (1982), S. 58.
Vgl. Rowland (1960), S. 27 ff.; im Ergebnis ähnl. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 46 f.; Lattmann (1994), S. 63 ff.; Mungenast (1990), S. 223; Schmid (1974), S. 100 f.
Vgl. Schmid (1974), S. 110.
Knebel stellt zu Recht fest: „Die Betroffenen wissen trotz eines gemeinsam geführten Auswertungsgespraches oft nicht, inwieweit der Vorgesetzte eine Soll-Ist-Abweichung akzeptiert oder nicht“ (Knebel (1984), S. 187).
Vgl. Bay (1999), S. 37.
Vgl. Oechsler (1985), S. 44.
Vgl. Hauschildt (1977), S. 12 u. 59 ff.; Heinen (1976), S. 115 ff.; Schmid (1974), Vogel (2000). Zu den Grundlagen der deskriptiven Statistik vgl. Vogel (2000), S. 3 ff.
Vgl. Lattmann (1994), S. 16.
Vgl. Heinen (1976), S. 117.
Vgl. Lattmann (1994), S. 16.
Ordinale Merkmale werden häufig auch als komparative Merkmale bezeichnet. Infolge der fehlenden Abstandsgleichheit kann kein arithmetisches Mittel berechnet werden. Auch ist kein Vergleich mit Daten möglich, die nicht durch die Ordinalskala erfasst werden.
Es können z.B. Häufigkeitsverteilungen, Mediane, Quartile oder Ahnliches berechnet werden.
Vgl. z.B. Hauschildt (1977), S. 59; Heinen (1976), S. 116.
Hierdurch werden Rechenoperationen, wie die Berechnung eines Mittelwertes oder quantitative vergleicne, ermöglicht (vgl. z.B. Lattmann (1994), S. 17; Schmid (1974), S. 130).
Vgl. Schmid (1974), S. 128.
Vgl. Carlyle/Ellison (1984), S. 347 ff.; Oechsler (1992), S. 77.
Vgl. z.B. Lattmann (1977), S. 50.
Vgl. z.B. Tondorf (1997), S. 94.
Vgl. Breisig (2001a), S. 119; Tondorf (1997), S. 96 f.
Bei der Zuweisung finanzieller Ressourcen stellt sich die Frage, ob diese einzelzielbezogen oder in Summe für alle Ziele erfolgen soll. Während die Zuweisung finanzieller Ressourcen für jedes einzelne Ziel dem Mitarbeiter größere Planungssicherheit bietet, wird durch die Zuweisung eines Gesamtbudgets stärker die Eigenständigkeit und Selbstverantwortung des Mitarbeiters betont. Im Rahmen des ihm zur Verfügung stehenden Budgets kann er selbstständig entscheiden, wie er es auf die einzelnen Ziele verteilt.
Vgl. Bardens (1997b), S. 74.
Vgl. Steiger (1999), S. 169.
Vgl. Bay (1999), S. 37; Krüger (1981), S. 28; Kupsch (1979), S. 17; Strebel (1981), S. 459.
Vgl. Bay (1999), S. 39; Becker, K./Engländer (2000), S. 36; Lattmann (1977), S. 50; ders. (1982b), S. 230.
Vgl. Lattmann (1982), S. 294.
vgl. Lattmann (1977), S. 4.
Bay (1999), S. 36.
Vgl. Breisig (2001a), S. 130 f.
Die Differenzierung von Zielkonflikten in sachlich bedingte Konfliktursachen und persönliche Interessengegensätze erfolgt in Anlehnung an Krüger (1981), S. 35; ähnl. Heinen (1976), S. 223 f Nagel fasst dagegen ausschließlich sachliche Konflikte unter dem Begriff des Zielkonflikts zusammen. Interessenkonflikte werden als eigenständige Konfliktursache angesehen (vgl. Nagel (1988), S. 80).
Vgl. Nagel (1988), S. 80.
Ähhnl. Szyperski, der bemerkt „Konflikte lassen sich im Hinblick auf Zielsetzungen ignorieren, aber nicht wirkungslos machen“ (Szyperski (1971), S. 655).
Vgl. Tondorf (1997), S. 95.
Vgl. Nagel (1988), S. 80.
Egli stellt zu Recht fest: „Wer Ziele setzt, statt vereinbart, gewinnt nur scheinbar Zeit.“ (Egli (1996), S. 29).
Als Beispiele nennt Szyperski das Filtern, Zurückhalten oder sogar Fälschen von Informationen (vgl. Szyperski (1971), S. 655).
Vgl. Szyperski (1971), S. 655.
Vgl. Nagel (1988), S. 80.
Vgl. Kapitel 2.2.1.2.7 und insbesondere Kapitel 4.1.3, dass die rechtliche Einordnung von Zielvereinbarungen zum Inhalt hat.
Ochs (2000), S. 9.
Vgl. Hlawaty (2000), S. 140.
Vgl. Krüger (1981). S. 35.
Vgl. Nagel (1988), S. 80.
Nagel schlägt hierfür ein Verfahren vor, im Zuge dessen die Vereinbarungspartner jeweils einen angemessenen ‚Gewichtsvorrat‘ erhalten, den sie auf die einzelnen strittigen Ziele verteilen können, um so ihre Prioritäten zu verdeutlichen. Je mehr Gewicht auf ein einzelnes Ziel gelegt wird, umso stärker ist es bei der Konfliktlösung zu berücksichtigen (vgl. Nagel (1988), S. 82).
Vgl. z.B. Corsten (1988), S. 343.
Die paritätische Kommission, die sich zu gleichen Teilen aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern zusammensetzt, stellt ein solchen Gremiums dar. Vielfach sehen Tarifverträge solche Kommissionen als Konfliktlösungsmechanismus vor (vgl. Kapitel 4.3.5.2).
Zu dem an der Zielformulierung zu beteiligenden Personenkreis vgl. Kapitel 2.1.1.1.
Eine feste Institution kann dieser Aufgabe nicht gerecht werden. Vielmehr muss das Gremium situationsspezifisch unterschiedlich zusammengesetzt werden.
Vgl. Szyperski (1971), S. 656.
Vgl. Hlawaty (2000), S. 140.
Vgl. Westermann (2001), S. 83.
Vgl. Biihner/Akitüirk (2000), S. 44 ff.; Horváth/Kautmann (1998), S. 39 ff.; Kunz (1999b), S. 488 ff.; w 1ckel-Kirsch (1999), S. 70 ff.
Zum Folgenden vgl. insb. Kaplan/Norton (1996), S. 75 ff.; dies. (1997a); dies. (1997b), S. 313 ff.
Vgl. Weber, J./Schäffer (1998), S. 343.
Kaplan/Norton (1997b) S. 315.
Vgl. Kaplan/Norton (1997a); dies. (1997b), S. 313 ff.
Vgl. Weber, J./Schäffer (1998), S. 343.
Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 46 ff.
Vgl. Kaplan/Norton (1997b), S. 321 f.; Weber, J./Schäffer (1998), S. 343
Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 62 ff.
Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 89 ff.
Vgl. Weber, J./Schaffer (1998), S. 434.
Vgl. Kaplan/Norton (1997b). S. 324.
Vgl. Kaplan/Norton (1997b), S. 324 f.; Horváth/Kaufmann (1998), S. 44.
Vgl. Kaplan/Norton (1997b), S. 326. Kaplan und Norton verwenden die Metapher eines Flugsimulators und grenzen diese von einer reinen Betrachtung des Armaturenbretts eines Flugzeugs ab. Erst durch den Flugsimulator werden die verschiedenen komplexen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge des Fliegens deutlich (vgl. Kaplan/Norton (1997b), S. 326).
Vgl. Kaplan/Norton (1997b), S. 330; Weber, J./Schaffer (1998), S. 344.
Vgl. Horváth/Kaufmann (1998), S. 41.
Vgl. Horváth/Kaufmann (1998), S. 44. Kaplan und Norton unterscheiden zwischen diagnostischen und strategischen Leistungsmessgrößen. Die diagnostischen Messgrößen beobachten, ob das Geschäft wie geplant verläuft und fungieren als Frühwarnsystem, falls dies nicht so ist. Sie sind zwar zu beobachten, stellen aber im Gegensatz zu den strategischen Leistungsmessgrößen nicht die erfolgsentscheidenden Treibergrößen dar. Ausschließlich die strategischen Leistungsmessgrößen sind deshalb in der BSC aufzunehmen (vgl. Kaplan/Norton (1997b), S. 330 f.).
Vgl. Kaplan/Norton (1997b), S. 330.
Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 10; im Ergebnis ähnl. Horváth/Kautmnann (1998), S. 41.
Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 77 ff.; Weber, J./Schäffer (1998), S. 344 f.
Vgl. Kaplan/Norton (1997a).
Vgl. Horváth/Kaufmann (1998), S. 47; im Ergebnis ähnl. Sure/Thiel (1999), S. 117. So stellen z.B. für den Personalbereich die betreuten Mitarbeiter oder fir einen Produktionsbereich die Bereiche nachgelagerter Produktionsstufen die jeweiligen internen Kunden dar.
Vgl. Hofmann (2000), S. 96; Weber, J./Schäffer (1998), S. 354 f.
Kaplan/Norton (1997a), S. 33.
Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 216 ff.
Vgl. hierzu auch die Kritik von Gogoll (2001), S. 78; Hofmann (2000), S. 97 f.
Im Ergebnis ähnl. Chow/Haddad/Williamson (1997), S. 26.
Kaplan/Norton (1997a), S. 18.
Vgl. Bay (1999), S. 198.
Vgl. auch Lattmann (1982b), S. 230; Fallgatter (1996), S. 248. Eine Ausnahme hiervon stellen Karenzgespräche im Zusammenhang mit leistungsbezogenen Entgelten dar. Sie werden geführt, um den Mitarbeiter darauf hinzuweisen, dass, wenn er seine Leistung nicht entsprechend verbessert, dies zu Entgeltkonsequenzen führen kann. Mit der Problematik von tariflichen Karenzregelungen setzt sich Kapitel 4.3.5.2 auseinander.
Vgl. Kapitel 1.3.2.2.2.
Vgl. Kapitel 1.3.3.2.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 117 mit Nachweisen auf verschiedene empirische Studien, die den positiven Zusammenhang zwischen Feedback und Motivation bestätigen.
Vgl. Kohnke (2000a), S. 50 f.; Latham/Locke (1991), S. 224 f.; Nerdinger (1995), S. 117 f.
Das Ausmaß an Selbstwirksamkeit beschreibt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten (vgl. hierzu auch Kapitel 1.3.2.2.2).
Vgl. Latham/Locke (1991), S. 226; Nerdinger (1995), S. 119.
Vgl. Kohnke (2000a), S. 50.
Vgl. Nerdinger (1995), S. 119.
Vgl. Bandura (1988), S. 54 f.
DaimlerChrysler (Hrsg, o.J.), S. 26. Ähnl. Ochs im Rahmen einer Arbeitshilfe fir die Durchführung von Zielvereinbarungen bei der Bundesanstalt für Arbeit (vgl. Ochs (2000), S. 29). A.A. z.B. Breisig (2001a), S. 131.; Becker, F. (1998), S. 366; Knicker (1996), S. 463; Tondorf (1997), S. 95, die alle davon ausgehen, dass Zielvereinbarungssysteme auch ein Verfahren zur Zielkorrektur enthalten müssen.
Ähnl. z.B. Bisani (1995), S. 809, der feststellt, dass Führungskräfte sich daran gewöhnen müssen, „mit den von ihnen selbst formulierten Zielen zu leben und nicht bei den geringsten Schwierigkeiten Abhilfe durch Zieländerungen anzustreben“.
Vgl hierzu die Ausführungen zum Gütekriterium Transparenz im Rahmen von Kapitel 2.2.1.2.9.
Vgl. Kohnke (2000b), S. 167.
Vgl. Frieling (1994), S. 140 f.
Aus diesem Grund sollte es vermieden werden, einen festen Zeitpunkt für die Durchführung dieser Gespräche vorzugeben. Vielmehr sollte der Zeitpunkt der Durchfiihrung vom Stand der Leistungserstellung abhängig gemacht werden (vgl. Fallgatter (1996), S. 248).
Der Anspruch des Mitarbeiters auf Zwischengespräche sollte in einer Betriebsvereinbarung zu Zielvereinbarungen aufgenommen werden.
Vgl. Knicker (1996), S. 436.
Vgl. Lattmann (1994), S. 136.
Vgl. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 25; Mungenast (1990), S. 85.
Vgl. z.B. Becker, F. (1998), S. 264 ff. M.W.N.; Fallgatter (1996), S. 50 ff.; Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 25 ff.; Groenewald (1984), S. 81 f.; Lueger (1992), S. 16 ff.; Mungenast (1990), S. 85 ff.; Neuberger (1980), S. 28; Oechsler (1992), S. 15.
Der Großteil der hier zitierten Literatur bezieht sich auf merkmalsorientierte Leistungsbeurteilungsverfahren, die sich in ihren Funktionen aber nicht von denen der Leistungsbewertung im Rahmen des Zielvereinbarungsprozesses unterscheiden.
Vgl. Becker, F. (1998), S. 264 ff. Als weitere Differenzierung werden häufig manifeste und latente Funktionen unterschieden (vgl. Becker, F. (1998), S. 266 f.; Fallgatter (1996), S. 51 f.; Lueger (1992) S. 20 f.). Latente Funktionen sind solche, die nicht sofort ersichtlich bzw. nicht explizit beabsichtigt sind. Sie können die Interessen des Unternehmens, aber auch die anderer Personen — und damit eventuell nicht im Interesse des Unternehmens — unterstützen. Ein Beispiel einer solchen nicht intendierten Zielsetzung ist der Missbrauch der Leistungsbewertung als Macht- und Disziplinierungsinstrument des Vorgesetzten. Für eine Aufzählung weiterer nicht beabsichtigter Zielsetzungen vgl. z.B. Neuberger (1980), S. 29. Manifeste Funktionen sind Funktionen, die bewusst formuliert, offengelegt und durch die Leistungsbewertung verfolgt werden sollen.
Vgl. Becker, F. (1998), S. 376 ff.; Fallgatter (1996), S. 52 ff.; Lueger (1992), S. 30; Mungenast (1990), S. 90; Neuberger (1980), S. 27.
Neuberger (1980), S. 27.
Vgl. Oechsler (1992), S. 17.
Im Ergebnis ähnl. Kane/Freeman (1986), S. 35 f.
Vgl. Fallgatter (1996), S. 52 ff.
So stellt z.B. auch Becker fest, dass die einzelnen Funktionen nicht unabhängig voneinander sind und nicht eindimensional gesehen werden dürfen (vgl. Becker, F. (1998), S. 265, Fn. 30).
Fallgatter (1996), S. 57.
Für eine ausführliche Darstellung der aufgeführten Konfliktbereiche vgl. z.B. Fallgatter (1996), S. 52 ff.; Lattmann (1982b), S. 227; Mungenast (1990), S. 90 f.; Neuberger (1980), S. 27 ff.
Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Leistungsvergütung den meist genannten Zweck der Leistungsbewertung darstellt (vgl. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978)).
Oechsler (1992), S. 13; im Ergebnis ähunl. Lattman (1975), S. 136.
Vgl. Mungenast (1990), S. 94.
Vgl. Lattmann (1994), S. 127 ff. In Bezug auf füihrungspolitische Zielsetzungen sind z.B. die Ansprüche hinsichtlich der Vergleichbarkeit von Leistungsbewertungen zwischen Mitarbeitern wesentlich geringer, als wenn die Leistungsbewertung zur Entgeltdifferenzierung herangezogen wird. Andererseits ist bei der Leistungsbewertung für die Entgeltdifferenzierung letztlich ein Gesamturteil über die Leistung erforderlich. Im Rahmen der füührungspolitischen Zielsetzungen ist dieses Gesamturteil nicht erforderlich bzw. eventuell sogar hinderlich. Vielmehr ist der Erreichungsgrad einzelner Ziele entscheidend, also wo konkret die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters liegen (vgl. Lueger (1992), S. 19; Mungenast (1990), S. 93).
Das hier angesprochene Vorgehen bezieht sich nicht nur auf das Verfahren zur Durchführung der Leistungsbewertung, sondern auch auf die Form der Ankopplung der Leistungsbewertung an die Vergütung, die ausführlich im Rahmen von Kapitel 3.1.1.2 dargestellt wird.
Der Großteil der im Folgenden zitierten Literatur befasst sich nicht ausdrücklich mit der Feststellung der Zielerreichung, sondern überwiegend mit der Durchführung von Leistungsbeurteilungen. Dennoch gelten die dort getroffenen Aussagen analog auch für die Feststellung der Zielerreichung.
Auf Grund der dargestellten Schwierigkeiten bei der Operationalisierung bestimmter Ziele muss davon ausgegangen werden, dass sich der Zielerreichungsgrad nicht in jedem Fall unmittelbar aus dem Leistungsergebnis ergibt und die Feststellung der Zielerreichung in diesen Fällen eine subjektive Beurteilungskomponente enthalten kann (im Ergebnis ähnl. Fallgatter (1996), S. 213).
Vgl. Mungenast (1990), S. 238; Schmid (1974), S. 127.
Vgl. Groenewald (1984), S. 83.
Vgl. Brandstätter (1970), S. 687; im Ergebnis ähnl. Lattmann (1994), S. 18.
Vgl. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 124. Gaugler u.a. haben im Jahre 1978 eine empirische Untersuchung hinsichtlich der Anwendung von Leistungsbeurteilungssystemen durchgeführt. Obwohl die Untersuchung mittlerweile mehr als 20 Jahre zurückliegt, werden sich viele Ergebnisse nicht grundlegend verändert haben. Dies ist insbesondere deshalb zu erwarten, da viele Unternehmen ihre damaligen Beurteilungssysteme noch heute anwenden. Das Ergebnis wird ebenfalls durch die Untersuchung von Zielvereinbarungssystemen aus dem Jahr 2000 von Manke und Conrad bestätigt. Von 33 untersuchten Systemen verwendeten 15 Unternehmen eine drei- bis fünfstufige Bewertungsskala (vgl. Manke/Conrad (2001), S. 42).
Vgl. z.B. Domsch/Gerpott (1992), Sp. 1637. Liebel vertritt die Ansicht, dass die Anzahl der Stufen nicht über fünf bis sieben hinausgehen sollte (vgl. Liebel (1992), S. 148). Breisig plädoyiert prinzipiell für eine freie Formulierung der Skala, falls dies aus bestimmten Gründen nicht möglich ist — z.B. weil die Bewertung der Zielerreichung zur Ermittlung von Vergütungsbestandteilen herangezogen wird —, hält er ebenfalls eine kleine Skala fir sinnvoll (vgl. Breisig (2001b), S. 330 ff.).
Vgl. z.B. Groenewald (1984), S. 85; Lattmann (1994), S. 18; Schwarze (1979), S. 162.
Vgl. Groenewald (1984), S. 85; Neuberger (1980), S. 33.
Vgl. Eyer/Haussmann (2001), S. 38; Groenewald (1984), S. 85; Lattmann (1994), S. 18; Schwarze (1979), S. 162.
Vgl. z.B. Gaugler/Ripke/Beyss u.a (1981), S. 147; Schwarze (1979), S. 162: Wibbe (1974). S. 47.
Vgl. Wibbe (1974), S. 47.
Brandstätter (1970), S. 688.
Vgl. Lattmann (1994), S. 18.
Vgl. Neuberger (1980), S. 32.
Vgl. Neuberger (1980), S. 32.
Vgl. z.B. Lattmann, der bemerkt, dass viele Beurteilte nicht wie „Schuljungen“ behandelt werden wollen (vgl. Lattmann (1975), S. 62; ähnl. Gaugler/Ripke/Beyss (1981), S. 147).
Becker, F. (1998), S. 353.
Vgl. Liebel (1992), S. 147.
Die Rechtsverschiebung rührt vor allem daher, dass zum einen der Anspannungsgrad der vereinbarten Ziel e bereits gering gehalten wird, so dass die Ziele verhältnismäßig einfach zu erreichen sind. Zum anderen will der Vorgesetzte dem Mitarbeiter aus Motivationsgesichtspunkten keine schlechte Leistung bescheinigen und bewertet deshalb die Zielerreichung höher (vgl. Eyer/Haussmann (2001), S. 80).
Vgl. z.B. Brandstätter (1970), S. 686.
Liebel (1992), S. 147 f.
Vgl. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 64; Liebel (1992), S. 146; Schmid (1974), S. 98. Das Verfahren wurde von Dill, Scott und Ruml unter der Bezeichnung ‚Graphic Rating Scale‘ in der amerikanischen Armee entwickelt (vgl. Lattmann (1975), S. 63).
Vgl. Schwarze (1979), S. 136.
Vgl. Groenewald (1984), S. 85; Schwarze (1979), S. 159.
Für Darstellungen unterschiedlicher Formen der Verankerung von Stufendefinitionen vgl. z.B. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 64; Liebel (1992), S. 145.
Becker, F. (1998), S. 352.
Vgl. Breisig (2001b), S. 325.
Vgl. z.B. Brandstätter (1970), S. 677; Schwarze (1979), S. 142.
Vgl. Schmid (1974), S. 131.
Häufig wird das Verfahren der Gesamteinschätzung der Zielerreichung auch als summarische Ermittlung bezeichnet (vgl. z.B. Manke/Conrad (2001), S. 43). Diese Bezeichnung wird hier bewusst vermieden, da sie suggeriert, dass einzelne Zielerreichungsgrade aufsummiert werden was eben nicht der Fall ist
Die Untersuchung von Manke und Conrad zeigt, dass elf von 33 befragten Unternehmen den Zielerreichungsgrad durch Gesamteinschätzung ermitteln (vgl. Manke/Conrad (2001), S. 41).
Das nachfolgende Verfahren ist eng an sogenannten Scoring-Modellen angelegt, die als Hilfsmittel zur Bewertung von Handlungsalternativen herangezogen werden können, für die mehrdimensionale Zielsysteme vorliegen. Für eine Darstellung von Scoring-Modellen vgl. Weber, J./Becker, W. (1982), S. 345 ff.
Vgl. Bardens (1997b), S. 72; Fallgatter (1996), S. 251; Müller, M. (1974), S. 228; Mungenast (1990), S. 244.
Vgl. Becker, F. (1998), S. 272 ff.; Fallgatter (1998), S. 83.
Vgl. Fallgatter (1998), S. 83.
Brumback (1988), S. 388.
Vgl. z.B. Becker, F. (1990), S. 149; Brumback (1988), S. 387 ff.; Fallgatter (1996), S. 216 ff.; ders. (1998), S. 79 ff.; Groenewald (1984), S. 96 ff.; Müller, M. (1974), S. 227 ff.; Mungenast (1990), S. 228 ff.
Vgl. z.B. Müller, M. (1974), S. 229 f. Müller sieht in der Weganalyse eine wesentliche Weiterentwicklung des MbO-Konzeptes, welches seiner Auffassung nach eben diese nicht ausreichend berücksichtigt.
Vgl. Groenewald (1984), S. 96 ff.; Schmid (1974), S. 123.
Vgl. Becker, F. (1998), S. 279 f. Becker unterscheidet zusätzlich, ob die jeweiligen Leistungsbedingungen durch den Mitarbeiter kontrollierbar waren oder nicht.
•602 Vgl. Fallgatter (1998), S. 83.
Der Begriff der Leistungsbedingung wird im Folgenden mit dem der Rahmenbedingung gleichgesetzt.
Vgl. z.B. Mungenast (1990), S. 245.
Vgl. Fallgatter (1998), S. 83.
Vgl. Mungenast (1990), S. 246.
Hiermit ist ausschließlich gemeint, dass keine Veränderung der Leistungsbewertung erfolgen sollte. Dies ist nicht gleichbedeutend damit, dass entsprechende Punkte nicht im Rahmen des Zielerreichungsgespräches dargelegt und diskutiert werden sollten.
Vgl. Müller, M. (1974), S. 229.
Vgl. z.B. Mungenast (1990), S. 244.
Vgl. Groenewald (1984), S. 96 ff. Groenewald schlägt als weitere Alternative ein mehrdimensionales Bewertungsschema vor, das die Einflüsse der unterschiedlichen Gestaltungsfaktoren getrennt erfasst (vgl. Groenewald (1984), S. 98 f.). Ein solches Verfahren ist allerdings abzulehnen. Zum einen sind die unterschiedlichen Einflüsse selten exakt voneinander abzugrenzen, sie bedingen sich häufig gegenseitig. Zum anderen ist das Verfahren an sich zu komplex und aufwändig, so dass es weder bei Beurteiler noch Beurteiltem auf Akzeptanz stoßen wird.
Vgl. Kapitel 2.2.3.
Vgl. z.B. §§ 84, 85 BetrVG, die dem Arbeitnehmer ein umfassendes Beschwerderecht einräumen, wenn er sich vom Arbeitgeber benachteiligt oder ungerecht behandelt füihlt. § 84 BetrVG ermöglicht dem Arbeitnehmer eine Beschwerde bei der zuständigen Stelle des Betriebs, § 85 BetrVG das Beschwerderecht gegenüber dem Betriebsrat.
Das BAG hat eine tarifliche Regelung für wirksam erklärt, nach der eine paritätische Kommission verbindlich über die Leistungsbeurteilung entscheidet. Diese Entscheidung kann nur auf Verfahrensfehler, z.B. ob sie grob unbillig ist, überprüft werden (vgl. BAG 22.01.1997, NZA (1997), S. 837).
Vgl. z.B. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 75.
Vgl. Kapitel 2.1.1.3.
Vgl. Wibbe (1974), S. 79.
Vgl. z.B. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 75; Lattmann (1975), S. 134. Dies folgt bereits aus § 83 Abs. 2 BetrVG, nach dem Erklärungen des Arbeitnehmers zum Inhalt seiner Personalakte, dieser auf sein Verlangen hin beizufigen sind. Ein Anspruch auf Aushändigung einer schriftlichen Leistungsbeurteilung besteht hingegen nicht (Fitting/Kaiser/Heither u.a. (2000), § 82 BetrVG, Rn. 9).
Vgl. § 82 Abs. 2 S. 2 BetrVG. Der Betriebsrat hat jedoch keinen originären Teilnahmeanspruch. Es obliegt der Entscheidung des Arbeitnehmers, ob er den Betriebsrat hinzuziehen will oder nicht (vgl. BAG 23.2.1984, AP Nr. 2 zu S 82 BetrVG 1972).
Vgl. Jedzig (1991b), S. 860; Wibbe (1974), S. 80.
Vgl. Tondorf (1997), S. 102 ff.
Zum Folgenden vgl. Jedzig (1991b), S. 860.
Vgl. Gaugler/Kolvenbach/Lay u.a. (1978), S. 76; Wibbe (1974), S. 80.
Vgl. z.B. Wibbe (1974), S. 80 f. In der Praxis ist das Beschwerdeverfahren in nur sehr wenigen Vereinbarungen hinsichtlich Zielvereinbarungssystemen ausdrücklich geregelt (vgl. die empirische Untersuchung von Klein-Schneider (1999), S. 55).
Vgl. Kapitel 1.3.2.3.
Vgl. die Metastudie von O’Leary/Martocchino/Frink (1994), S. 1258 ff.
Vgl. z.B. Antoni/Giardini (2000), S. 182.
Da sich die Begriffe Gruppen- und Teamarbeit nur schwer voneinander abgrenzen lassen und auch vielfach in der Literatur synonym verwendet werden, wird im Folgenden einheitlich der Begriff Gruppenarbeit verwendet.
Vgl. Herlitzius (1997), S. 16; Nagel/Schlegendal (1998), S. 114; Eyer (1993), S. 5.
Vgl. Ohl (2001), S. 107. Häufig wird bereits von Gruppenarbeit gesprochen, wenn Arbeitsplätze zu einer räumlichen bzw. organisatorischen Einheit zusammengefasst werden, ohne dass zwingend eine gemeinsame Arbeitsaufgabe vorliegen muss. Eine solche Form der Zusammenarbeit kann im Sinne der obigen Definition nicht als Gruppenarbeit bezeichnet werden.
Vgl. Becker, K./Eyer/Fremmer u.a. (1995), S. 15; Herlitzius (1997), S. 15; Kohnke/Reimann (2000), S. 116.
Vgl. Eberhardt (1995), S. 29 f.; Kohnke/Reimann (2000), S. 16.
Vgl. Kohnke (2000b), S. 151; Nagel/Schlegendal (1998), S. 114; Oechsler/Wiskemann (1998), S. 238. E ine Untersuchung des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation aus dem Jahr 2000 zeigt, dass die Hälfte der befragten Betriebe Gruppenarbeit in der Produktion eingeführt haben (Bullinger/Bauer/Menrad (2000), S. 31).
Vgl. Eyer (1998), S. 34 mit entsprechenden Beispielen. 634 Eine Studie der Klaus Lurse Personalberatung zeigt, dass 14% der befragten, überwiegend aus der Chemieund Kunststoffindustrie sowie der Metall- und Elektroindustrie stammenden Unternehmen mittlerweile Gruppenarbeit im Bereich Vertrieb/Marketing einsetzen bzw. planen einzusetzen. Im Entwicklungsbereich sind es ebenfalls bereits 10% (vgl. Kaup/Stockhausen (1999), S. 41 f.).
Zu den integrierten, temporären Gruppen zählen nach Antoni die Qualitätszirkel und die Projektgruppen, zu den integrierten, dauerhaften Gruppen die teilautonomen Arbeitsgruppen, die Fertigungsteams und die klassischen Arbeitsgruppen (vgl. Antoni (1996), S. 13 ff.).
Vgl. Voss-Dahm (2001), S. 34.
Vgl. Ohl (2001), S. 112. Ohl führt Projektarbeit allerdings als eigene Organisationsform der Arbeit und nicht als Bestandteil der Gruppenarbeit auf.
Vgl. Herlitzius (1997), S. 16; Voss-Dahm (2001), S. 34.
Vgl. Herlitzius (1997), S. 16.
Vgl. Ohl (2001), S. 112 f.
Kohnke/Reimann (2000), S. 117; ähnl. Eyer, der TAG als „Subsystem in Unternehmen“ bezeichnet (Eyer (1993) S. 6).
Vgl. Becker, K./Eyer/Fremmer u.a. (1995), S. 14; Eyer (1993), S. 6.
Vgl. Eberhardt (1995), S. 29; Eyer (1993), S. 5 f.; Ohl (2001), S. 110.
Vgl. Bühner/Akitüirk (1999), S. 31; Eberhardt (1995), S. 29 f.; Nagel/Schlegendal (1998), S. 115; Oechsler/Wiskemann (1998). S. 238: Wildemann (2002) S. 48 ff.
Vgl. Herlitzius (1997), S. 16.
Vgl. Kohnke/Reimann (2000), S. 118. Hierdurch soll der Gruppe die Möglichkeit gegeben werden, flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen (interne und externe Umweltschwankungen) zu reagieren (vgl. Kohnke/Reimann (2000). S. 116).
Vgl. Hey/Pietruschka (1998), S. 16; Kohnke/Reimann (2000), S. 116.
Vgl. Antoni/Giardini (2000), S. 191; Becker, K./Eyer/Fremmer u.a. (1995), S. 11; Lurse/Stockhausen (2001), S. 27; Hey/Pietruschka (1998), S. 16; Kohnke/Reimann (2000), S. 116 ff.
Vgl. Antoni/Giardini (2000), S. 191.
Kohnke/Reimann (2000), S. 124.
Hey/Pietruschka (1998), S. 13 ff.; Kohnke (2000b), S. 147 ff.
An der Befragung nahmen 85 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Automobilindustrie, Maschinenbau, Chemie/Pharmazie, Metall und Elektrotechnik) teil (vgl. Hey/Pietruschka (1998), S. 19).
Vgl. Hey/Pietruschka (1998), S. 19.
Die Studie von Kohnke kam zu dem Ergebnis, dass Zielvereinbarungen im Durchschnitt 1,6 Jahre nach der Gruppenarbeit eingeführt wurden (vgl. Kohnke (2000b), S. 151). Zu dem Ergebnis ist allerdings anzumerken, dass im Rahmen der Studie nur eine geringe Stichprobe von 20 Unternehmen befragt wurde.
Zur neuen Rolle des Meisters als Vorgesetzter in produzierenden Unternehmen vgl. Wildemann (2002), S. 55.
Zur Darstellung des Zielvereinbarungsprozesses bei Gruppenarbeit vgl. insbesondere Kohnke (2000b), S. 147 ff.
Vgl. Breisig (2001a), S. 107.
Vgl. Tondorf (1997), S. 98.
Vgl. Tondorf (1997), S. 98.
Vgl. Breisig (2001a), S. 107; Tondorf (1997), S. 98.
Vgl. Bühner/Akitürk (1999), S. 22.
Vgl. Breisig (2001a), S. 107; Kohnke/Reimann (2000), S. 128.
Vgl. Kohnke/Reimann (2000), S. 128.
Vgl. Kohnke (2000b), S. 155.
Vgl. Breisig (2001a), S. 105 f.; Nagel/Schlegendal (1998), S. 118.
Insbesondere, wenn die Beteiligten noch keine Erfahrungen mit Zielvereinbarungen besitzen, empfiehlt sich die Beteiligung eines neutralen Moderators (vgl. Eyer/Haussmann (2001), S. 70).
Vgl. Becker, K./Engländer (1994), S. 32. Zur Rolle des Gruppensprechers vgl. Wildemann (2002), S. 53 f.
Vgl. Fornalski/Decker (2000), S. 255.
Zu den unterschiedlichen Phasen der Gruppenentwicklung vgl. Antoni/Giardini (2000), S. 183.
Hier soll nochmals auf die Ergebnisse von Studien der Zielsetzungstheorie verwiesen werden, die belegen, dass durch ein ‚tell and sell‘, also wenn der Vorgesetzte den Mitarbeitern umfassend begründet, warum entsprechende Ziele notwendig sind, eine vergleichbare Zielbindung erreicht werden kann, wie bei einer partizipativen Zielbildung (vgl. Kapitel 1.3.2.2.2).
Vgl. Antoni/Giardini (2000), S. 183.
Vgl. die empirische Untersuchung von Hey und Pietruschka, die zeigt, dass nur 25,5% der befragten Unternehmen eine wirklich partizipative Zielvereinbarung durchführen. Die anderen Unternehmen geben Ziele vor oder praktizieren Mischformen zwischen autoritärer und partizipativer Zielbildung (vgl. Hey/Pietruschka (1998), S. 22). Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch Kohnke (vgl. Kohnke (2000b), S. 164 f.).
Vgl. Antoni/Giardini (2000), S. 182; Flato (1995), S. 75; Kohnke/Reimann (2000), S. 127.
Vgl. Becker, K./Engländer (1994), S. 32.
Vgl. Flato (1995), S. 75.
Vgl. Kohnke (2000b), S. 167.
Vgl. Lurse/Stockhausen (2001), S. 28.
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Krause, U.H. (2003). Zielvereinbarungsprozess. In: Zielvereinbarungen und leistungsorientierte Vergütung. Schriften zum europäischen Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95304-9_2
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