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Risikosteuerung im Zinsmanagement pp 265–302Cite as

Strategie der individuellen Problemlösung im Firmenkundengeschäft von Kreditinstituten

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Zusammenfassung

Bei den Ausführungen in Kapitel B. und C. zum Einsatz von Finanzinnovationen im Zinsmanagement stand die methodische Unterstützung des Finanzmanagements von Unternehmen im Vordergrund der Überlegungen. Das Instrumentarium muß in der Praxis von Industrie- und Handelsunternehmen aber auch umgesetzt werden. Aufgrund begrenzter Personalkapazitäten im Finanzmanagement wird die Implementierung eines Ansatzes zum aktiven Zinsmanagement in vielen Unternehmen ohne externe Unterstützung nicht möglich sein, denn es ist bereits heute für viele Industrie- und Handelsunternehmen schwer, das Finanzmanagement an den raschen Wandel an den Finanzmärkten anzupassen.1 Eine hohe Kompetenz bei finanzwirtschaftlichen Fragestellungen wird allgemein Kreditinstituten zugesprochen.2 Entsprechend treffen Industrie- und Handelsunternehmen finanzwirtschaftliche Entscheidungen häufig mit Unterstützung durch ein Kreditinstitut.

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Literatur

  1. Vgl. zum Wandel an den Finanzmärkten auch die Ausfiihrungen in der Einleitung dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Berger, Roland; Koch, Isabel, Entwicklung, 1993, S. 473.

    Google Scholar 

  3. Vgl. dazu Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S.13ff.; Engels, Wolfram, Kapitalismus, 1996, S.271ff.; Rometsch, Sieghardt, Privatbank, 1997, S. 641f.

    Google Scholar 

  4. Kövesi-Grafinger, Elisabeth; Schmoll, Anton, Wettbewerbsfaktor, 1998, S. 132.

    Google Scholar 

  5. Unter den Bankleistungen soll hier das Leistungsprogramm eines Kreditinstituts verstanden werden, wie es in den Lehrbüchern zur Bankbetriebslehre dargestellt wird. Vgl. dazu beispielsweise Priewasser, Erich, Bankbetriebslehre, 1994, S.355ff.

    Google Scholar 

  6. Buschgen spricht hier von einer Individualisierung des Leistungsangebots. Vgl. Buschgen, Hans E., Finanzdienstleistungsmarkt, 1992, S.24 sowie 32f.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Hensche, Christian, Ansprüche, 1996, S.368ff. sowie Ehresmann, Hans-Jürgen, Qualität, 1996, S.29ff.

    Google Scholar 

  8. Ähnlich auch BUSCHGEN: „Weiterhin könnten Stärken des internen „risk management“ dazu anregen, dieses Know-how auch marktlich zu verwerten.” Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S. 137.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Operative Umsetzung, 1996, S. 662.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Welge, Martin; Al-Laham, Andreas, Planung, 1992, S. 388.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Betge, Peter, Bankbetriebslehre, 1996, S.8ff.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Süchting, Joachim, Bankmanagement, 1992, S.7 sowie Betge, Peter, Bankbetriebslehre, 1996, S. 10.

    Google Scholar 

  13. Unter der Losgrößentransformation wird die Umwandlung unterschiedlich hoher finanzieller Beträge in die von Angebot und Nachfrage gewünschten Kredit-und Anlagevolumina verstanden. Mit Fristentransformation wird der Ausgleich der unterschiedlichen Vorstellungen der Kapitalanleger und der Kapitalnachfrage bezüglich des Zeitraums der Kapitalüberlassung bezeichnet. Durch die Risikotransformation letztlich sorgen Kreditinstitute für den Ausgleich der Risikovorstellungen der Marktteilnehmer. Vgl. dazu Schmalenbach, Eugen, Kapital, 1961, S.132ff.; Betge, Peter, Bankbetriebslehre, 1996, S.12ff. sowie Schierenbeck, Henner; Hölscher, Reinhold, BankAssurance, 1998, S.21ff.

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  14. Vgl. Engels, Wolfram, Kapitalismus, 1996, S.271ff.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Deutsche Bundesbank, Bankenstatistik März 1998, S. 42.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S.13ff.; Engels, Wolfram, Kapitalismus, 1996, S.271ff.; Rometsch, Sieghardt, Privatbank, 1997, S. 641f.

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  17. Vgl. Engels, Wolfram, Kapitalismus, 1996, S. 274.

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  18. Vgl. zur Verbriefung von Forderungen auch die Einleitung dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  19. Zum In-House-Banking vgl. Schuster, Leo, In-House-Banking, 1988, S.346ff. sowie Rossa, Marion, In-House-Banking, 1991, S.512ff.

    Google Scholar 

  20. Vgl. zur Entwicklung der Insolvenzen Statistisches Bundesamt, Wirtschaft, 1997, S.228

    Google Scholar 

  21. Vgl. Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S.15ff.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Schütte, Martin, Anforderungen, 1991, S.215 sowie Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S. 59.

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  23. Vgl. Cartellieri, Ulrich, Überkapazitäten, 1990, S.366ff. sowie Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S. 16.

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  24. Kbvesi-Grafinger, Elisabeth; Schmoll, Anton, Wettbewerbsfaktor, 1998, S. 132.

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  25. Vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien, 1992, S.63ff. S.eziell zur Standardisierung in Kreditinstituten vgl. Buschgen, Hans E., Finanzdienstleistungsmarkt, 1992, S.24 sowie 32f.

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  26. Vgl. Deutsche Bundesbank, Ertragslage, 1997, S.33ff.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Betsch, Oskar, Firmenkundengeschäft, 1992, S.16; Kirchhoff, Ulrich; Bauer, Christiane, Neuorientierung, 1994, S.I74; Schultze-Kimmle, Horst-Dieter, Thesen, 1994, S.78; Benölken, Heinz; Greipel, Peter, Dienstleistungsmanagement, 1994, S.68 sowie Juncker, Klaus; Priewasser, Erich, Thesen, 1997, S. 16.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Oehler, Andreas, Betreuung, 1995, S. 138.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Ehresmann, Hans-Jürgen, Qualität, 1996, S. 29.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Ehresmann, Hans-Jürgen, Qualität, 1996, S.29; Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S. 27.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Süchting, Joachim, Strategische Positionierung, 1996, S. 264f.

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  32. Für weitere Vorteile von zufriedenen Kunden für ein Kreditinstitut vgl. Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S. 27f.

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  33. Vgl. Krause, Michael, Firmenkundengeschäft, 1997, 5. 313.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Nader, Georg, Zufriedenheit, 1995, S. 100.

    Google Scholar 

  35. Dabei können die anderen genannten Faktoren (Preis, Freundlichkeit etc.) durchaus Aspekte der Kundenzufriedenheit darstellen, so daß eine eindeutige Trennung nicht möglich ist.

    Google Scholar 

  36. Kövesi-Grafinger, Elisabeth; Schmoll, Anton, Der Weg, 1995, S. 209.

    Google Scholar 

  37. So beispielsweise Juncker und Priewasser: „Banken und deren (Firmen-)Kunden werden neue Formen der Beziehungen entwickeln, die von einer für beide Seiten kostengünstigeren Abwicklung von standardisierbaren Geschäften (Stichwort: EDI) geprägt sein und die Bank als Berater und Partner bei der Lösung komplexer Aufgabenstellungen fordern werden.“ Juncker, Klaus; Priewasser, Erich, Thesen, 1997, S. 16.

    Google Scholar 

  38. Stein meint: „Die Kunden erwarten von ihrer Bank, ihnen eine Bedarfslage aufzuzeigen, die sie selber noch gar nicht erkannt haben, und entsprechende Lösungen anzubieten.“ Stein, Stefan, Anforderungen, 1997, S. 20.

    Google Scholar 

  39. Ahnlich auch Kirchhoff und Bauer: „Der Firmenkunde erwartet zunehmend speziell auf seine Situation abgestellte komplexe und innovative Finanzierungslösungen.“ Kirchhoff, Ulrich; Bauer, Christiane, Neuorientierung, 1994, S. 174.

    Google Scholar 

  40. Schultze-Kimmle schreibt: „Kriterien für die Auswahl der Bankverbindungen seitens großer wie mittelständischer Unternehmen werden zunehmend eine maßgeschneiderte Produktpalette, souveräne Kenntnisse der „sophisticated products“, Kreativität bei Problemlösungspaketen und Servicequalität.” Schultze-Kimmle, Horst-Dieter, Thesen, 1994, S. 78.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Hensche, Christian, Ansprüche, 1996, S.368ff. sowie Ehresmann, Hans-Jürgen, Qualität, 1996, S.29ff.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Hensche, Christian, Ansprüche, 1996, S.368ff. sowie Ehresmann, Hans-Jürgen, Qualität, 1996, S.29ff.

    Google Scholar 

  43. Vgl. zur Messung der Qualität von Bankleistungen auch Bruhn, Manfred, Messung Teil I+II, 1997, S.412ff. sowie S.605ff.

    Google Scholar 

  44. In Anlehnung an Ehresmann, Hans-Jürgen, Qualität, 1996, S. 30.

    Google Scholar 

  45. In Anlehnung an Hensche, Christian, Ansprüche, 1996, S. 370.

    Google Scholar 

  46. Vgl. auch Biischgen, Hans E., Finanzdienstleistungen, 1992, S.24 sowie 32f. Vgl. auch o. V., Banken, 1998, S. 144.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Freter, Hermann, Marktsegmentierung, 1983, S.13 sowie S.17f; Geisbüsch, Hans-Georg; Veit, Thomas, Märkte, 1991, S.69f. sowie Stegmüller, Bruno, Marktsegmentierung, 1995, S. 367.

    Google Scholar 

  48. Zur Marktsegmentierung im Privatkundengeschäft vgl. Küspert, Andreas, Bildung, 1991, S.426ff.; Wünsche, Gert; Swoboda, Uwe, Bedeutung, 1994, S.275í; Priewasser, Erich, Bankbetriebslehre, 1994, S.324; Vogel, Hervé, Marktführer, 1995, S.560 sowie Hempel, Kay, Leistungsprogrammerweiterung, 1995, 5.139ff.

    Google Scholar 

  49. Vgl. zu den Anforderungen an die Kriterien der Marktsegmentierung Freter, Hermann, Marktsegmentierung, 1983, S.43ff.

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  50. Vgl. Schierenbeck, Renner; Hölscher, Reinhold, Perspektiven, 1989, S.12 sowie Priewasser, Erich, Bankbetriebslehre, 1994, 5.324. Dort finden sich auch Kriterien zur tiefergehenden Marktsegmentierung im Privatkundengeschäft.

    Google Scholar 

  51. Vgl. §267 HGB sowie Nahlik, Wolfgang, Mittelständische Unternehmen, 1989, S. 628.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Schröder, Gustav Adolf, Anforderungen, 1992, S.18. Vgl. zu weiteren Gründen für die Wahl des Umsatzes als Segmentienmgskriterium auch Kirchhoff, Ulrich; Bauer, Christiane, Neuorientierung, 1994, S. I76.

    Google Scholar 

  53. In Anlehnung an Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistik, 1997, S.45.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S. 100.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Kirchhoff, Ulrich; Bauer, Christiane, Neuorientierung, 1994, 5. 176.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Nahlik, Wolfgang, Mittelständische Unternehmen, 1989, S.628 sowie Hildebrandt, Swen; Quack, Sigrid, Bankpersonal, 1995, S. 335.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S. 133.

    Google Scholar 

  58. Lediglich wenn ein Kunde dieser beiden Felder unter dem Aspekt des lifetime earning potentials besonders attraktiv erscheint, ist gegebenenfalls eine Abweichung möglich.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1996, S.588. Für die Privatbank Delbrück Co. nennt von der Heydt einen Jahresumsatz von 20 Mio. DM als Untergrenze für individuelle Beratung. Vgl. von der Heydt, Peter, Zukunftsphilosophie, 1997, S. 623.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Tripper, Ludwig, Servicefunktionen, 1989, S.48ff.; Peters, Hans-Peter, Firmenkunden, 1989, S.399; Gruger, Wolfgang, Firmenkundengeschäft, 1991, S.8; Dierolf, Günther, Strategien, 1991, S.49; Schröder, Adolf Gustav, Anforderungen, 1992, S. 17 sowie Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1996, S.589ff.

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  61. Vgl. zum Cash-Management Korst, Helmut, Finanzdisposition, 1993, S.87ff.

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  62. Vgl. Musil, Susanne; Nippa, Michael, Firmenkunden, 1993, S.34ff.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Musil, Susanne; Nippa, Michael, Firmenkunden, 1993, S.34ff.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1996, S. 589f.

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  65. Vgl. zu den entsprechenden Techniken Zahn, Johannes, Dahlmann, Franz; Banktechnik, 1988 sowie Moser, Reinhard, Außenhandelsfinanzierung, 1993, S.557ff.

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  66. Vgl. zum Währungsmanagement Breuer, Wolfgang, Währungsmanagement, 1997.

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  67. Zwar bieten Kreditinstitute bereits Beratungen im Zinsmanagement an. Hierbei handelt es sich aber häufig um standardisierte Beratung.

    Google Scholar 

  68. Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S. 137.

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  69. Vgl. zur Stärken-Schwächen-Analyse im Rahmen der strategischen Bankenplanung auch Priewasser, Erich, Bankbetriebslehre, 1994, S.219f. sowie Hempel, Kay, Leistungsprogrammerweiterung, 1995, S.90ff.

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  70. Vgl. Deutsche Handelsbank, Derivate, ohne Jahr, S.3.

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  71. Vgl. Welge, Martin, Al-Laham, Andreas, Planung, 1992, S. 388.

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  72. vgl. Stichling, Joachim, Bankmanagement, 1992, S.30ff. sowie Gloystein, 1995, Sp. 207.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S. 297.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Süchting, Joachim, Bankmanagement, 1992, S.32 sowie Buschgen, Hans S. 297.

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  75. Vgl. Süchting, Joachim, Bankloyalität, 1991, S. 31.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S.80ff.

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  77. Vgl. Schmoll, Anton, Firmenkunden, 1996, S.85. Darüber hinaus wird es von den Firmenkunden teilweise als störend empfunden, daß sie keinen direkten Kontakt mit den einzelnen Produktspezialisten haben, sondern bei jedem Kontakt der Firmenkundenbetreuer zwischengeschaltet ist.

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  78. Hinz, Holger; Weisenfeld, Ursula, Anforderungen, 1991, S. 435.

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  79. Vgl. Schneider, Franz, Kundenberater, 1987, S.189 sowie Schütte, Martin, Anforderungen, 1991, S. 220.

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  80. Vgl. Schäfer, Erik, Mitarbeiter, 1997, S. B7.

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  81. Vgl. Benölken, Heinz; Greipel, Peter, Dienstleistungsmanagement, 1994, S. 114.

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  82. Vgl. Schneider, Franz, Kundenberater, 1987, S. 189.

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  83. Vgl. Schneider, Franz, Kundenberater, 1987, S.188ff.; Landrock, Rudolf, Überlegungen, 1990, S.212f.; Schütte, Martin, Anforderungen, 1991, S.219ff. sowie Schäfer, Erik, Mitarbeiter, 1997, S. B7.

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  84. Vgl. Schneider, Franz, Kundenberater, 1987, S. 188.

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  85. So schätzt Schäfer, daß nur ein Viertel der Bankmitarbeiter die Anforderungen erfüllen. Entsprechend trägt sein Artikel die provokante Überschrift „Bald drei Viertel neue Mitarbeiter?“ Schäfer, Erik, Mitarbeiter, 1997, S. B7.

    Google Scholar 

  86. Neben der Schulung der Mitarbeiter ist auch das Entgeltsystem des Kreditinstituts entsprechend der Strategie ausgerichtet werden. Auf diesen, unternehmensintern wirkenden Faktor, soll hier aber nicht weiter eingegangen werden.91 Vgl. Klein, Sebastian, Die Strategie, 1993, S. 46.

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  87. Vgl. Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S. 200.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Benölken, Heinz; Greipel, Peter, Dienstleistungsmanagement, 1994, S.55ff. sowie Leichsenring, Hansjörg, Kompetenz-Center, 1997, S. 286.

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  89. Vgl dazu auch Schierenbeck, Henner; Hölscher, Reinhold, Perspektiven II, 1989, S. 17.

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  90. Vgl. Schuster, Leo; Herbek, Peter, Alternative Vertriebswege, 1990, S.107ff.; Schultze-Kimmle, Horst-Dieter, Thesen, 1994, S.80; Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S.198; Krupp, Georg, Erfolgsstrategien, 1996, S.712 sowie Leichsenring, Hansjörg, Kompentenz-Center, 1997, S. 283.

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  91. Vgl. Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S.187f. sowie Leichsenring, Hansjörg, Kompetenz-Center, 1997, 5.284ff.

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  92. Vgl. zum Telefon-Banking Newman, Kevin, Vertrieb, 1993, S.713ff. sowie Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S.220ff. Zum Internet-Banking vgl. Atkinson, Chris, Online-Banking, 1997, S. B10.

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  93. Vgl. Bottrop, Thomas, Direktbanken, 1998, S.B7; Zoche, Peter, Sicherheit, 1998, S.B10 sowie Kusterer, Peter, Bankenwelt, 1998, S. B10.

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  94. Vgl. Buschgen, Hans E., Bankmarketing, 1995, S.223f. Anders Pischulti, Helmut, Beratungsleistung, 1998, S. B7.

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  95. Ein bankunabhängigen Außendienst kann beispielsweise in Form des Strukturvertriebs oder durch eine Kooperation mit einer Versicherung genutzt werden.

    Google Scholar 

  96. So auch Cramer: „Die filiallosen Privatbanken haben im übrigen schon längst den Beweis erbracht, daß Kundennähe und Ortsnähe nicht unbedingt deckungsgleich sind. Die Kunden des Bankhauses Georg Hauck Sohn, das sich auf die Beratung des anspruchsvollen Mittelstandes konzentriert, stammen nur zu rund 20% aus der Rhein-Main-Region; der „Rest“ verteilt sich ziemlich gleichmäßig über die übrigen Bundesländer.” Cramer, Jörg-Engelbrecht, Beratung, 1997, S. 279.

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  97. Vgl. Arbeitskreis „Finanzierung“ der Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., Ansätze, 1988, S.743 sowie Kövesi-Grafinger, Elisabeth; Schmoll, Anton, Dcr Weg, 1995, S. 212.

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  98. Vgl. Benölken, Heinz; Greipel, Peter, Dienstleistungsmanagement, 1994, S.58 sowie Van Hooven, Ecckart, Standortbestimmung, 1991, S. 506.

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  99. Corsten, Hans, Dienstleistungsmanagement, 1997, S.369. Ähnlich auch Mayer, Anneliese; Mayer, Ralf Ulrich, Imagetransfer, 1987, S. 13.

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  100. Vgl. Huber, Kurt, Image, 1987, S. 19.

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  101. Vgl. Corsten, Hans, Dienstleistungsmanagement, 1997, S. 369.

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  102. Vgl. Weis, Hans Christian, Public Relations, 1991, S. 522.

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  103. Vgl. Krause, Michael, Firmenkundengeschäft, 1997, S. 316.

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  104. Benölken, Heinz; Greipel, Peter, Dienstleistungsmanagement, 1994, S. 75.

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  105. So bezeichnet sich die Dresdner Bank in ihren Werbeanzeigen als „Die Beraterbank“.

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  106. Vgl. Weis, Hans Christian, Public Relations, 1991, S.524ff. Für eine Einschätzung des Images der Genossenschaftsbanken vgl. Dierolf, Günther, Strategien, 1991, S.50. Zum Imageproblemen der Sparkassen vgl. Kirchhoff, Ulrich; Bauer, Chrsitiane, Neuorientierung, 1994, 5.177. Zum Image der deutschen Bank vgl. Benölken, Heinz; Greipel, Peter, Dienstleistungsmanagement, 1994, S. 218f.

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  107. Vgl. Grahammer, Dieter, Kunden-Informationsbriefe, 1989, S.2 1ff.

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  108. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1986, S.231 sowie Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1996, S. 588.

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  109. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Herausforderungen, 1998, S.263ff.

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  110. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1996, S. 589.

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  111. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1996, S. 589.

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  112. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Herausforderungen, 1998, S. 264.

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  113. Rometsch, Sieghardt, Strategische Grundlagen, 1996, 5. 591.

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  114. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Operative Umsetzung, 1996, S. 660.

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  115. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Operative Umsetzung, 1996, S. 662.

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  116. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Operative Umsetzung, 1986, S. 295.

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  117. Vgl. Rometsch, Sieghardt, Herausforderungen, 1998, S. 270f.

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  118. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1994, S. 9.

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  119. Postbank AG, Geschäftsbericht 1994, S.8.

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  120. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1994, S. 17.

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  121. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1992, S. 7.

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  122. Vgl. Artikel 3 § 1 PTNeuOG.

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  123. Vgl. Schwarz-Schilling, Christian, Postbank, 1988, S. 737.

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  124. Vgl. Austen-Hübner, Harriet, Angriff, 1990, S.48 sowie Schneider, Günter, Finanzdienstleister, 1990, S. 5.

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  125. Vgl. Schwarz-Schilling, Christian, Postbank, 1988, S. 737.

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  126. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1993, S.52. In der letzten Bilanz der DBP Postbank waren diese Forderungen zwar um 87% auf 3,7 Mrd. DM gesunken, dieses bedeutet aber keine tatsächliche Rückführung der Forderungen. Vielmehr sind Darlehensforderungen in Höhe von rund 21 Mrd. DM in Postobligationen umgewandelt worden. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1994, S. 40.

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  127. Eine Ausnahme bildeten Kontokorrentkredite. Aber auch über die Ausdehnung der Kreditlinie bei Kontokorrentkrediten fand ein heftiger Streit mit Privatbanken statt. Vgl. dazu Hahn, Oswald, Postbank, 1992, S.415ff. Hellner, Thorwald, Banken, 1992, S.314ff. Rodewald, Bernd, Genossenschaften, 1992, S.318f. Vgl.zur verfassungsrechtlichen Diskussion um die Ausdehnung des Leistungsprogramms der Postbank, Hempel, Kay, Leistungsprogrammerweiterung, 1995, S.55ff.

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  128. So betrugen am 31.12.1993 die Forderungen an Kreditinstitute knapp 23 Mrd. DM und der Bestand an Schuldverschreibungen und anderen festverzinslichen Wertpapieren betrug rund 16 Mrd. DM. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1993, S.52.

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  129. Vgl. Artikel 3 § 2 Absatz 4 PTNeuOG. sowie das Schreiben des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen vom 15. März 1995, abgedruckt in: Reischauer, Friedrich; Kleinhans, Joachim, Kreditwesengesetz Band II, Erg.-Lfg. 4/95, S.81.

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  130. Vgl. § 2 des Anhangs zum Artikel 2 § 7 Abs. 2 PTNeuOG.

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  131. Vgl. Elixmann, Dieter, Nachfrage, 1992, S.39ff. sowie DBP Postbank, Geschäftsbericht 1992, S. 7.

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  132. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1995, S.31 sowie Postbank AG, Geschäftsbericht 1996, S. 4.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1994, S. 17.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Austen-Hübner, Harriet, Angriff, 1990, S. 48f.

    Google Scholar 

  135. Vgl. Austen-Hübner, Harriet, Angriff, 1990, S. 49f.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Postbank AG, Client-Services, 1997, S. 38.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1995, S.4. Vgl. darüber hinaus auch Schneider, Günter, Finanzdienstleistungen, 1992, S. 18.

    Google Scholar 

  138. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1993, S. 4.

    Google Scholar 

  139. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1993, S. 8.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1996, S. 5.

    Google Scholar 

  141. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1992, S. 10 und Postbank AG, Geschäftsbericht 1996, S. 33.

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  142. Vgl. dazu die Ausführungen in den Geschäftsberichten der Postbank AG, so beispielsweise Postbank AG, Geschäftsbericht 1994, S.28ff.

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  143. Vgl. Postbank AG, Geschäftsbericht 1994, S.30 sowie Postbank AG, Geschäftsbericht 1996, S. 8.

    Google Scholar 

  144. Vgl. Balzer, Arno, Zitterpartie, 1992, 5.112 sowie DBP Postbank, Geschäftsbericht 1992, S.15f. sowie S.34.

    Google Scholar 

  145. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1992, S. 45.

    Google Scholar 

  146. Vgl. DBP Postbank, Geschäftsbericht 1992, S. 37f.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Betge, Peter, Bankbetriebslehre, 1996, S.92 sowie Scholz, Achim, Postbank, 1997, S. 12.

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  148. Vgl DBP Postbank, Geschäftsbericht 1992, S.37.

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  149. Vgl. Schneider, Günter, Finanzdienstleistungen, 1992, S. 12.

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  150. So bestanden am 31.12.1996 rund 85% der Bilanzsunune aus Forderungen an Kreditinstitute sowie Schuldverschreibungen und anderen festverzinslichen Wertpapieren, so daß das Aktivgeschäft der Postbank AG immer noch sehr vom Geld-und Kapitalmarkt abhängt.

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  1. Thorsten Jöhnk
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Jöhnk, T. (1999). Strategie der individuellen Problemlösung im Firmenkundengeschäft von Kreditinstituten. In: Risikosteuerung im Zinsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95259-2_5

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