Advertisement

Die Selektion von Zufriedenheitsinformationen im After-Sales-Netzwerk als empirisches Problemfeld

  • Thomas Platzek
Part of the Business-to-Business-Marketing book series (BTBM)

Zusammenfassung

Die Selektion von Zufriedenheitsinformationen basiert auf dem Informationsverhalten der im After-Sales-Netzwerk beteiligten Akteure. Insofern ist der Fokus einer empirischen Untersuchung auf dieses Verhalten auszurichten. Diese Perspektive führt zu zwei nicht unabhängig voneinander zu verfolgenden Zielen. Während einerseits, das zeigen insbesondere die Ausführungen des Abschnitts 3.4.2, aus der Analyse der Wege von Zufriedenheitsinformationen innerhalb eines After-Sales-Netzwerkes aufschlußreiche Hinweise auf Selektionsprobleme und dementsprechende Ansatzpunkte für In-Supplier abgeleitet werden können, ist andererseits die Frage zu berücksichtigen, welche Ursachen (Filterfaktoren) für zufriedenheitsrelevante Selektionsprozesse innerhalb der Unternehmen eine Rolle spielen. Beide Ziele erscheinen insofern als Maßstab für eine empirische Analyse zweckmäßig. Mit Hilfe dieser Ausrichtung ist darüber hinaus die Absicht verbunden, zusätzliche Hinweise auf Gestaltungselemente zur Reduktion von Selektionsprozessen des After-Sales-Netzwerkes zu bekommen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 603.
    Vgl. hierzu z.B. Böhler, Heymo, 1992, S. 30 ff.; Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter, 1996, S. 93 ff.Google Scholar
  2. 604.
    Vgl. Tomczak, Torsten, 1992, S. 82 ff. Ein tabellarischer Vergleich zwischen quantitativer und qualitativer Forschung findet sich bei Tomczak, Torsten, 1992, S. 82. Kritisch hierzu vgl. Colwell, John, 1990, S. 15.Google Scholar
  3. 605.
    Zu diesem Begriff vgl. ausführlich Szyperski, Norbert, 1962, S. 51 f.Google Scholar
  4. 606.
    Vgl. Tomczak, Torsten, 1992, S. 81. Zur Entwicklung dieser beiden Forschungsrichtungen vgl. Kepper, Gaby, 1994, S. 9 ff.Google Scholar
  5. 607.
    Kepper, Gaby, 1994, S. 31.Google Scholar
  6. 608.
    Vgl. zu den Vorteilen der Fallstudie als Erkenntnisobjekt in der Betriebswirtschaftslehre Backhaus, Klaus/Plinke, Wulff, 1977, S. 615 ff.Google Scholar
  7. 609.
    Vgl. Kepper, Gaby, 1994, S. 119 ff.Google Scholar
  8. 610.
    Zu den Datenerhebungsmethoden der qualitativen Forschung zählen z.B. explorative Interviews, Tiefeninterviews, Gruppendiskussionen, Inhaltsanalysen. Vgl. Lamnek, Siegfried, 1989, S. 7; Kepper, Gaby, 1994, S. 107.Google Scholar
  9. 611.
    Vgl. Kepper, Gaby, 1994, S. 119.Google Scholar
  10. 612.
    witzel, Andreas, 1982, S. 78.Google Scholar
  11. 613.
    Die Anwendungsbereiche der Einzelfallstudie sind recht vielfältig. Mit Hilfe der Einzelfallstudie können z.B. erste Erkenntnisse für umfangreichere, meist quantitative Untersuchungen gewonnen werden. Konkret hat die Fallstudie hierbei die folgenden Funktionen: Explorationsfunktion, Hypothesenentwicklung, Operationalisierung zu erhebender Variablen, Illustration quantitativer Ergebnisse und Ermittlung der Praktikabilität. Vgl. Kepper, Gaby, 1994, S. 121. Siehe auch Lamnek, Siegfried, 1989, S. 8 ff.Google Scholar
  12. 614.
    Vgl. Kepper, Gaby, 1994, S. 13.Google Scholar
  13. 615.
    Zu den Schwächen dieser Methode vgl. z.B. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellen-rieder, Peter, 1996, S. 100 ff. Zur Diskussion der Vor- und Nachteile der Befragungsmethoden vgl. Weiber, Rolf/Jacob, Frank, 1995, S. 537.Google Scholar
  14. 616.
    Vgl. zu den weiteren Ausführungen zu diesem Aspekt insbesondere Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter, 1996, S. 57 f.Google Scholar
  15. 617.
    Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter, 1996, S. 57 f.Google Scholar
  16. 618.
    Vgl. ebenda. Google Scholar
  17. 619.
    Die Akzeptanz der Befragten zur Beantwortung von Fragen hängt neben dem Inhalt auch vom Fragebogenumfang ab. Ein gewisser zeitlicher Umfang sollte deshalb nicht überschritten werden. Vgl. hierzu z.B. Hüttner, Manfred, 1997, S. 84 f.; Weiber, Rolf/ Jacob, Frank, 1995, S. 542.Google Scholar
  18. 620.
    Die Verbindung zu den Unternehmen, die in an der Untersuchung teilnahmen, basierte auf Kontakten des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.Google Scholar
  19. 621.
    Es ist nicht gänzlich auszuschließen, daß die Auswahl der Befragten durch die unmittelbaren Ansprechpartner in den Unternehmen dazu geführt hat, daß die Antworten der Befragten dadurch beeinflußt wurden.Google Scholar
  20. 622.
    In der Abbildung wurde die funktionale Verteilung der Befragten gegenüber den Optionen im Fragebogen um die Abteilung Qualitätswesen/-sicherung ergänzt. 6,3% der Befragten gaben unter der Rubrik “Sonstiges” diese Abteilungszugehörigkeit an.Google Scholar
  21. 623.
    Die Bewertung der Hypothesen erfolgte mit Hilfe einer fünfstufigen Ratingskala. Vgl. hierzu auch Abschnitt 6.4.3.Google Scholar
  22. 624.
    Bei den nachfolgenden Auswertungen können sich rundungsbedingte Abweichungen von der Angabe “Total responses” ergeben. In der Abbildung 25 beispielsweise ergibt sich bei der Verteilung der Umsatzklassen der befragten Unternehmen nach Summierung der entsprechenden Prozentwerte ein Gesamtwert von 99,9%. Für die Interpretation der nachfolgenden Ergebnisse haben diese Abweichungen keine Bedeutung.Google Scholar
  23. 625.
    vgl. zu den Verfahren zur Datenauswertung z.B. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/ Ellenrieder, Peter, 1996, S. 194 ff.Google Scholar
  24. 626.
    Vgl. hierzu auch die Aussagen in Abschnitt 6.4.3, warum eine Faktorenanalyse mit dem vorliegenden Datenmaterial nicht sinnvoll ist.Google Scholar
  25. 627.
    Im Fragebogen befinden sich für die Bezeichnung In-Supplier die Begriffe Anbieter/Lieferant. Die Beschwerdewege (Position: In-Supplier) betreffen das Kommunikationsverhalten der befragten Unternehmen im Umgang mit Kundenbeschwerden.Google Scholar
  26. 628.
    Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 3.4.1.2.3.3.Google Scholar
  27. 629.
    “Verkauf (außen)” steht synonym für den Verkaufsaußendienst.Google Scholar
  28. 630.
    “Verkauf (innen)” steht synonym für den Verkaufsinnendienst.Google Scholar
  29. 631.
    Es besteht allerdings der begründete Verdacht, daß derartige Abteilungen bei den meisten befragten Unternehmen zum Zeitpunkt der Untersuchung nicht vorhanden waren. Eine derartige Abteilung wäre von unseren unmittelbaren Ansprechpartnern in den Unternehmen mit in diese Untersuchung einbezogen worden.Google Scholar
  30. 632.
    Vgl. Abschnitt 4.3.5.Google Scholar
  31. 633.
    Vgl. z.B. Stauss, Bernd/Seidel, Wolfgang, 1998, S. 159 ff. Das Thema “Complaint Ownership” ist eng verbunden mit der Denkweise und den Zielen des “Empowerments”. Vgl. hierzu Töpfer, Armin, 1995, S. 562.Google Scholar
  32. 634.
    Verkauf (innen) (16,2%), Qualitätswesen/-sicherung und Verkauf (außen) (8,1%), Kundendienst/Anwendungstechnischer Service (23%), Marketing (5,4%), Einkauf/Beschaffung (9,5%), Forschung und Entwicklung (12,2%), Fertigung (10,8%), Geschäfts-führungA/orstand (2,7%), Beschwerdeabteilung (1,4%).Google Scholar
  33. 635.
    Eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit wird z.B. dann stattfinden, “ wenn sich der Kunde über ein Problem mit einem Produkt, dessen Garantiezeit knapp überschritten ist, beschwert und einen Kulanzantrag stellt. Eine solche Beschwerde wird in der Regel von der zentralen Kundenbetreuung entgegengenommen und an den Kundendienst weitergeleitet, der seinerseits u.U. wieder andere Abteilungen einschalten muß. So kann es notwendig sein, daß bei der Abteilung “Qualitätssicherung” eine Stellungnahme zum vorliegenden Problem angefordert werden muß, usw.” Stauss, Bernd/Seidel, Wolfgang, 1998, S. 161.Google Scholar
  34. 636.
    Insofern kamen 5,4% der Befragten nie mit Kundenbeschwerden in Kontakt.Google Scholar
  35. 637.
    Vgl. zur Bedeutung der Lieferzeitpolitik als Instrument des Marketing insbesondere Wagner, Gerd Rainer, 1978, S. 2 ff.Google Scholar
  36. 638.
    Die Befragten hatten die Möglichkeit, 100 Punkte auf vorgegebenen Optionen (Arten von Kundenbeschwerden) zu verteilen.Google Scholar
  37. 639.
    Vgl. hierzu auch die Kundensicht in Abschnitt 6.4.2.2.Google Scholar
  38. 640.
    Diese Ergebnisse beruhen auf einer Fallzahl von n = 51. Mehrfachantworten der Befragten waren möglich.Google Scholar
  39. 641.
    Der Anteil informeller Kontakte bei der Beschaffung von Beschwerdeinformationen beträgt 57,4%.Google Scholar
  40. 642.
    Vgl. Bruhn, Manfred, 1996, S. 1 ff.Google Scholar
  41. 643.
    Die ca. 4% ergeben sich aus der Summe der Mehrfachnennungen in der Zeile “Gebe ich normalerweise nicht weiter” (17) dividiert durch die gesamte Anzahl an Mehrfachnennungen (385).Google Scholar
  42. 644.
    vgl. z.B. Kramer, Markus, 1996, S. 85. 645 ebenda, S. 83 ff.Google Scholar
  43. 646.
    Das Thema Kundenorientierung in der Beschaffung wird unter dem Stichwort “Supply-Management” thematisiert. Vgl. zu unterschiedlichen Interpretation dieses Begriffes Kramer, Markus, 1996, S. 82. Zur inhaltlichen Bedeutung des Supply-Managements vgl. z.B. Günter, Bernd/Kuhl, Matthias, 1995, S. 459; Orths, Heinrich, 1995.Google Scholar
  44. 647.
    Die Beschwerdewege (Position: Kunde) betreffen das Kommunikationsverhalten des befragten Unternehmens im Umgang mit Unzufriedenheit mit Lieferantenleistungen.Google Scholar
  45. 648.
    Vgl. hierzu die Erläuterungen im Abschnitt 6.3.Google Scholar
  46. 649.
    Ca. 22% aller Befragten sind bislang noch nicht mit derartigen Fällen konfrontiert worden.Google Scholar
  47. 650.
    Hierzu zählen der Verkauf (innen), der Verkauf (außen), der Kundendienst/Anwendungstechnischer Service, das Marketing und die Beschwerdeabteilung.Google Scholar
  48. 651.
    Die Befragten hatten auch hier die Möglichkeit, 100 Punkte auf vorgegebenen Optionen (Arten von Kundenbeschwerden) zu verteilen. Durch einen Übertragungsfehler im Fragebogen ist die Interpretation dieser Frage nur im Ansatz möglich. Der Fehler liegt darin, daß in der Frage C6 (siehe Fragebogen) die Rubrik Verhaltensweisen von Kollegen/Mitarbeitern sowie eigene Verhaltensweisen in diesem Fragenzusammenhang nicht beantwortbar sind. Dieser Fehler ist bei der Interpretation der Ergebnisse zu berücksichtigen. Dies bezieht sich ebenso auf die Frage C7 im Fragebogen.Google Scholar
  49. 652.
    Vgl. hierzu auch die Abb. 27.Google Scholar
  50. 653.
    32,7% sind äußerst selten (29,1%) bzw. nie (3,6%) unzufrieden mit Lieferantenleistungen.Google Scholar
  51. 654.
    Auch hier hatten die Befragten die Möglichkeit, 100 Punkte auf vorgegebenen Optionen (Ursache für die Unzufriedenheit) zu verteilen. Bei der Konzeption dieser Frage ¡st derselbe Fehler aufgetreten wie in Frage C6 (vgl. Fußnote 652). Bei der Interpretation der Ergebnisse ist dieses Fehler zu berücksichtigen.Google Scholar
  52. 655.
    Dieser Wert spiegelt das Ergebnis auf die zusätzlich gestellte Frage wider, an welche Abteilungen die Probanden konkret ihre Informationen weitergeben.Google Scholar
  53. 656.
    Die Befragten wurden in der Frage C3 ebenfalls gebeten anzugeben, an welche Stelle sie in der Regel am häufigsten, am zweithäufigsten und am dritthäufigsten ihre Unzufriedenheit weitergeben. Insgesamt beantworteten 39 Probanden diese Frage. In allen drei Kategorien wurden andere Abteilung/en als häufigste Empfänger genannt.Google Scholar
  54. 657.
    Dieses Ergebnis resultiert aus der Auswertung der Antworten zur Frage C4a (vgl. Fragebogen).Google Scholar
  55. 658.
    Die 65% ergeben sich aus der Summe der Anteil der Nennungen der Abteilungen Verkauf (innen) 22,0%, Verkauf (außen) 25,6% und Kundendienst/Anwendungstechnischer Service 17,1%.Google Scholar
  56. 659.
    Unter einem “Complaint Center” verstehen wir alle am Beschwerdeprozeß beteiligten Personen eines Kundenunternehmens.Google Scholar
  57. 660.
    Neben den zu bewertenden Hypothesen wurden die Befragten gebeten, noch weitere für sie relevante Gründe bzw. Ursachen für die Filterung von Zufriedenheitsinformationen zu nennen.Google Scholar
  58. 661.
    Vgl. zu verschiedenen Skalen sowie Anwendungsbeispiele z.B. Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter, 1996, S. 70 ff.; Green, Paul E./Tull, Donald S., 1982, S. 162 ff. Die hier verwendete fünfstufige Skala ist eine verbal umschriebene Skala mit entsprechender Zuordnung von Zahlenwerten für die Datenauswertung (1 = trifft voll zu, 2 = trifft überwiegend zu, 3 = weder/noch, 4 = trifft überwiegend nicht zu, 5 = trifft überhaupt nicht zu).Google Scholar
  59. 662.
    wenn man die Vielzahl an potentiellen Erklärungsvariablen für die Selektion von Zufriedenheitsinformationen verdichten könnte, dann würde sich die Analyse erleichtern. Die Faktorenanalyse z.B. ist dazu in der Lage. Zunächst muß aber das vorliegende Datenmaterial daraufhin überprüft werden, ob es sich für eine Faktorenanalyse eignet. Kaiser, Meyer und Olkin haben hierzu eine geeignete Prüfgröße (MSA) ermittelt. Für das vorliegende Datenmaterial wurde folgender Wert (MSA) ermittelt: Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy = 0,43550. Bei Werten von < 0,5, ist eine Faktorenanalyse allerdings “untragbar” (vgl. Kaiser, Henry F., 1970, S. 405.). Aus diesem Grunde wird das vorliegende Datenmaterial für faktoranalytische Zwecke als nicht geeignet angesehen (vgl. zu diesen Ausführungen auch Backhaus, Klaus/Erich-son, Bernd/Plinke, Wulff/Weiber, Rolf, 1996, S. 206).Google Scholar
  60. 663.
    Vgl. hierzu Abschnitt 4.2.1.3.1 und 4.2.4.Google Scholar
  61. 664.
    Mit dem vorliegenden Datenmaterial ¡st eine derartige Analyse nicht möglich.Google Scholar
  62. 665.
    vgl. zu dieser Diskussion insbesondere Sprenger, Reinhard K., 1995, sowie die Literatur zum Empowerment. Vgl. hierzu konkret den Abschnitt 4.3.5.Google Scholar
  63. 666.
    Vgl. hierzu Abb. 15.Google Scholar
  64. 667.
    Damit sind folgende Faktoren gemeint: Mangelndes Verantwortungsgefühl von Mitarheitern gegenüber Kundenproblemen, Fehlende Kenntnisse von Mitarbeitern über die Bedeutung von Zufriedenheitsinformationen, Persönliche Risiken bei der Weitergabe von Zufriedenheitsinformationen, Geringe oder fehlende Arbeitsmotivation von Mitarheitern, Fehlende Kommunikationsfähigkeit von Mitarbeitern, Geringe Bedeutung eines Problems, Qualitätsmängel mit geringer Bedeutung für den Kunden, Abteilungsdenken von Mitarbeitern, Geringes Selbstbewußtsein von Mitarbeitern, Geringe Erwartungen von Mitarbeitern hinsichtlich des Beschwerdeerfolges, Art der Erfahrung (Eigen- oder Fremderfahrung), Hohe Arbeitsbelastung von Mitarbeitern, Schlechte Erfahrungen mit der Weitergabe von Zufriedenheitsinformationen.Google Scholar
  65. 668.
    Ausnahmen sind: Position des Verursachers im Absatzkanal und Fehlende Richtlinien im Umgang mit Kundenbeschwerden. Letzteres kann in diesem Zusammenhang aber eher als formale Ausnahme angesehen werden, da der Platz 12 in der Spalte Rang (E) deutlich darauf hinweist, welche Bedeutung auch dieser Faktor hat.Google Scholar
  66. 669.
    Die Auswahl von genau acht Unternehmen ergibt sich aus der Forderung, daß mindestens vier Personen aus einem Unternehmen mit unterschiedlicher Abteilungs-/ Bereichszugehörigkeit an der Befragung teilgenommen haben sollten.Google Scholar
  67. 670.
    Die in der vorliegenden Arbeit wiedergegebenen Analysen konzentrieren sich auf den Übereinstimmungsgrad zwischen den Befragten innerhalb eines Unternehmens (vgl. Tab. 6) sowie auf die Einzelfallbeurteilung der Ursachen für die Filterung von Zufriedenheitsinformationen am Beispiel des Unternehmens A (vgl. Abschnitt 6.4.4.2).Google Scholar
  68. 671.
    Vgl. Abbildung 27, 29 und 36.Google Scholar
  69. 672.
    Vgl. hierzu die Antworten zu den Fragen B5, B8 sowie C7.Google Scholar
  70. 673.
    Hinsichtlich dieses Aspektes gibt es eine Ausnahme. Vgl. dazu das Einzelergebnis zu der Frage B3 bei dem Unternehmen B im Anhang in der Anlage 2.Google Scholar
  71. 674.
    Geringfügige Unterschiede ergeben sich lediglich in den Rangfolgen der jeweiligen Ursachen.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Thomas Platzek

There are no affiliations available

Personalised recommendations