Zusammenfassung
Für die Gestaltung von Kooperationsmodellen kommt eine Vielzahl von Ansatzpunkten in Betracht, so beispielsweise Fragen der Einrichtung primär- oder sekundärorganisatorischer Kooperationsverantwortung oder unterschiedliche Grade der Einbindung interner Kunden. Allerdings ist im Vorfeld der Gestaltung zunächst die Frage zu stellen, ob es einer formellen Gestaltung überhaupt bedarf. Betrachtet man einzelne Modelle, die in Wissenschaft und Praxis diskutiert werden (vgl. Zusammenstellung in Abbildung 6-1), so scheinen alternative informelle Kooperationsmodelle, die auf Phänomenen der Emergenz, Selbstorganisation und Eigeninitiative der Mitarbeiter beruhen1, kaum eine Rolle zu spielen.
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Literatur
vgl. Pyka 1997, S. 14ff.; Groat 1997, S. 41; Dickson 1996; Conway 1995, S. 328
Im englischen Sprachgebrauch werden diese auch als instrumental und expressive informal networks bezeichnet: vgl. Ibarra 1993, S. 59f.
vgl. Stewart/Brown 1996, S. 16
vgl. Chisholm 1992, S. 62ff.
vgl. am Fallbeispiel einer öffentlichen Einrichtung auch Shaw 1997, S. 237ff.
vgl. anhand von Buying-Center-Konzepten insbesondere Webster/Wind 1972, S. 75ff.
Mit anderen Worten “even if it were desirable, the formal structure could not be specified in such detail as to obviate the need for an informal supplement” (Chisholm 1992, S. 31); S. 35: “Informal adaptations buy the organization sufficient time to make careful changes in its formal structure” (S. 35) und (Chisholm 1992, S. 30): “informal mechanisms can compensate for the failures of formal organization, although their role is grossly underrated”.
vgl. Ruthekolck 1992
vgl. allgemein Forst 1997 sowie als Antwort auf eine übermäßige Dezentralisierung Schmidt 1997.
in Anlehnung an Ormerod 1997, S. 417ff.
vgl. Brown/Bond 1995; Halal 1994, S. 69ff.; Madgison/Polcha 1992; Collins/Payne 1991, S. 261ff. sowie Wyatt 1997, S. 3
vgl. Albers 1996
Reiß/Höge 1995 und Reiß/Grimmeisen 1996 sprechen hier von einem Basar-versus Börsenmodell.
vgl. SAIC 1997, S. 7
Dabei werden Informationen über zeitweilig freie Ressourcen automatisch aus den vorhandenen Informationssystemen heraus generiert; vgl. Foley/Semich 1996.
Zum Umfang des Marketing-Mix bei Dienstleistern vgl. Meffert 1994.
vgl. Reiß/Schuster 1998, S. 1317
Dafür verantwortlich ist insbesondere die Tatsache, daß sich ein solches spezifisches Know how (z.B. Kenntnisse bestimmter DV-Programme, unternehmensspezifisches Projekt-Know how, interne Service-Kompetenzen, Kenntnisse von Prozessen in Business-Center) auf internen Arbeitsmärkten eher als Zusatzqualifikation anführen läßt als gegenüber externen Arbeitgebern (vgl. Alewell 1993, S. 75 ).
vgl. Senge 1993, S. 87f.
In einigen Fällen wird sogar von einer Desintegrationstendenz berichtet, so etwa im Falle des gescheiterten Versuchs, interne Service-Bereiche bei Control Data nach marktlichen Prinzipien zu führen. So entdeckten vormals integrativ angelegte Einheiten plötzlich eigene Kernkompetenzen, Differenzierungsmöglichkeiten von früheren Partnern und interpretierten Monopolgewinne aus hoheitlichen Leistungen als Pioniergewinne; vgl. Noer 1993.
Zu der Problematik daraus resultierender Formen des Marktversagens vgl. Fritsch/Wein/Evers 1993
Der dadurch entstehende Anstieg der Transaktionskosten kann sich auch bei marktlich orientierter Steuerung von hoheitlichen Aufgaben (vgl. etwa den Vorschlag von Geranmayeh et al. zur Konzeption des Corporate Centers als Investment Center) nicht vermeiden lassen, da dann ein hoher Bewertungsaufwand entsteht (vgl. Noer 1993, S. 160).
Ein besonders anschauliches Beispiel berichten Miles/Snow 1993, S. 80 (zu einem ähnlichen Beispiel vgl. auch Senge 1993, S. 90). Bei Experimenten zur Lernfähigkeit von Organisationen wurde ein häufig auftretendes Phänomen beobachtet. Bei einem kleinen Netz von Akteuren traten trotz konstanter Leistungsnachfrage an das Netz erhebliche Schwankungen bei der Absatzprognose und Kapazitätsplanung auf, da sich individuelle Fehleinschätzungen gegenseitig hochschaukelten. Von weiteren Verhaltensanomalien wird auf Märkten für Vertrauensgüter berichtet. Dabei führt allein schon das Wissen um die Existenz von „schlechter“, aber bei Vertragsabschluß nicht zu beobachtender Qualität zum Zusammenbruch des Marktes (vgl. Senge 1993 ).
Gelegentlich wird ein solches Schnittstellenmanagement auch auf den Begriff und das Konzept einer Schnittstellenlogistik eingeengt (vgl. am Beispiel des Innovationsmanagements Lullies/Bollinger/Weltz 1993, S. 20 und Morash/Droge/Vickery 1997).
Ein Beispiel zeigt hier die Einführung einer Personalplanungssoftware bei der Bayerischen Landesbank. Dabei mußten zwischen den vorhandenen Modulen der internen Kosten-und Leistungsrechnung und den neu eingeführten Modulen im Personalwesen (z.B. Personal-Stammdatenverwaltung, Zeitdatenverwaltung, Reisekostenabrechnung, Bescheinigungswesen, Personalplanung und —disposition, Personalabrechnung und Bewerberverwaltung) entsprechende Schnittstellen definiert werden (vgl. Protz 1994, S. 240 ).
vgl. auch Grundier/Collier/Spaul 1994, S. 10ff.
vgl. am Beispiel der Internen Revision auch Harrington 1997.
In der Praxis wird hier eine starke Behinderung kreativer Prozesse herausgestellt; vgl. Kondo 1996, S. 35.
vgl. auch Coenenberg 1997, S. 125; Kreuter 1997
Während eine Einbindung interner Kunden, externer Zulieferer oder weiterer interner Service-Einheiten dem typischen integrativen Charakter von Dienstleistungen entspricht, erscheint die Einbindung von übergeordneten Instanzen aufgrund des damit verbundenen hierarchischen Aspekts dem Grundanliegen einer Kooperation auf den ersten Blick zu widersprechen. Diese Argumentation verkennt allerdings zum einen den grundlegenden Wandel in traditionellen Führungsbeziehungen (Stichwort: „Führung als Dienstleistung“ mit einer starken Betonung von Betreuungs-, Beratungs-, Motivations-und Schlichtungsaufgaben), zum anderen aber auch die Spezifika neuerer Instanzen (z.B. Stellen mit Prozeßverantwortung) und von Führungsbeziehungen in Service-Einheiten (vgl. Osterloh/Frost 1996, S. 180). Diesen ist eine geringere Akzentuierung des Hierarchiegedankens und damit verbundener Instrumente (z.B. Weisungsrechte) gemeinsam.
vgl. Angermeyer 1997, S. 108
Die Neuartigkeit kann anhand einer empirischen Untersuchung aus dem Jahre 1993 belegt werden. Dabei wurde zwar der Bedarf nach Gruppenarbeit festgestellt. Allerdings hatten erst ca. 4% der befragten Unternehmen bereits Erfahrung mit dieser Form der Arbeitsorganisation gesammelt (vgl. Droege & Co. 1993, S.8). Andere Untersuchungen belegen darüber hinaus einen erheblichen Nachzügler-Effekt des internen Service-Sektors in Sachen Gruppenarbeit gegenüber direkten Einheiten (vgl. Ganter 1993, S. 82f.).
vgl. Zeyer 1996, S. 180ff.
Dabei sei an dieser Stelle an die vielfältigen Bemühungen erinnert, typische gruppengerechte Aufgabentypologien zu entwickeln. Zwei Ansätze gilt es dabei hervorzuheben. Zum einen identifizierten Carter/Haythorn/Howell bereits 1950 sechs verschiedene Aufgabentypen (clerical, discussion, intelectual construction, mechanical assembly, coordination, reasoning). In Anlehnung an Hackman/Moris 1968 u.a. entwickelte McGrath 1984 eine weitere Aufgabentypologie (planning tasks, creativity tasks, intellective tasks, decision making tasks, congnitive conflict tasks, mixed motove tasks, competitive and performance tasks).
vgl. zum Stand der Forschung Jackson/Ruderman 1995; Felled 1996, S. 615f.
vgl. stellvertretend etwa Lehner 1994, S. 302f und Antoni 1995, S. 30f.
vgl. zu den theoretischen Wurzeln solcher Intergruppenmechanismen insbesondere Tajfel, H./Turner 1979.
vgl. etwa Sathe 1978, S. 99ff. sowie Schuller 1984, S. 210
vgl. Amshoff 1993, S. 335f.
vgl. Bruggisser 1990, S. 190
in Anlehnung an das Funktionsmeisterprinzip nach Taylor, bei dem die Vorgesetztenfunktion aufgegliedert und auf mehrere Vorgesetzte verteilt wird (vgl. etwa Ringlstetter 1997. S, 87).
vgl. auch Rieger 1996, S. 156
vgl. Ringlstetter 1996, S. 87ff.
vgl. etwa Thom 1991
Besonders plastisch schildern dies Peters/Waterman ( 1984; S. 352) mit den Worten: „Den Mitarbeitern wird [durch die Gleichgewichtigkeit] signalisiert: Alles ist wichtig; kümmert euch gleichmäßig um alles. Diese Aufforderung wirkt lähmend.“
vgl. auch Scholz 1993, Sp. 1308
vgl. Davis/Lawrence 1977, S.125ff.
vgl. Sydow 1993, Sp. 1628ff.; Scholz 1995
vgl. Reiß/Beck 1995, S. 49f.
vgl. am Beispiel des Personalwesens Scholz 1995, S. 40off.
vgl. auch Reiß/Schuster 1996, S. 212
vgl. Szyperski/Klein 1993 und Arnold/Faisst/Härtling/Sieber1995
vgl. Reiß 1996, S. 198f.
vgl. das Modell der virtuellen Personalabteilung bei Scholz 1995.
vgl. Bianchi 1995, Halal 1994, Plishner 1996
vgl. Baumann 1985, S. 99ff.
vgl. Shell Corp. 1997, S. 24f.
vgl. Amoco Corp. 1997
vgl. die Darstellung der historischen Entwicklungstufen bei Reimann 1994, S. 141ff.
vgl. Reiß/Grimmeisen 1996
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Schuster, H. (1998). Kooperationsmodelle. In: Kooperation zwischen internen Service-Bereichen. Information - Organisation - Produktion. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95256-1_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95256-1_6
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Print ISBN: 978-3-8244-6819-5
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