Zusammenfassung
In Kapitel 5 ist bereits deutlich geworden, daß eine homogene Erwartungshaltung der Nachfrager bezüglich der Kapazität nicht vorausgesetzt werden kann. Gleichzeitig ist davon auszugehen, daß sich die Erwartungshaltung einzelner Nachfrager auch dahingehend unterscheidet, welche Leistungen aus einem Sortiment ausgewählt werden. Zur Erläuterung sei auf das Beispiel der Deutschen Bahn AG zurückgegriffen: Es ist evident, daß die Erwartungshaltung bezüglich der Beförderungskapazität auf einer Strecke oder das Platzangebot in einem Zug unterschiedlich ausgeprägt sein werden. Zudem steht zu vermuten, daß der Anspruch an die Kapazität auch von der Art der Reise abhängt. Relevante Faktoren können etwa im Zweck der Reise sowie in ihrer Häufigkeit und Dauer liegen.
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Literatur
Dabei sind primär solche Potentialbestandteile relevant, die in direktem Kontakt zum Kunden bzw. externen Faktor stehen; vgl. Corsten/Stuhlmann (1996a), S. 9f.
Hierzu bietet es sich an, die Erwartungen des Nachfragers als Script zu formulieren. Vgl. zur Script-Methode Kroeber-Riel/Weinberg (1996), S. 228ff.;
Vgl. Jacob (1994), S. 207f., der die Relevanz von Surrogatinformationen anhand der Qualitätsdimensionen der Leistung erläutert.
Auch Beschwerden können sich auf die Kapazität des Anbieters beziehen. Die Aufgabe für die Unternehmensleitung besteht zuvor aber darin, daß ein Beschwerdemanagement initiiert und aufgebaut werden muß. Vgl. Stauss (1989), S. 41ff;
Vgl. Armistead/Clark (1994), die dies im Rahmen einer empirischen Erhebung untersucht haben. Dabei gelangen sie zu der Überzeugung, daß die Wahrnehmung von Kunden in bezug auf Penalty-Faktoren im Rahmen der Kapazitätsmessung selten Berücksichtigung findet; vgl. Armistead/Clark (1994), S. 10ff.
Das bekannteste Beispiel hierfür ist die Diskussion um die Kapazitätsauslastungswirkung des „Schönes-Wochenende-Tickets“ der Deutschen Bahn AG; vgl. Schnittka (1998) sowie die dort ange-ebene Literatur.
Vgl. Elbl/Wolfrum (1994), S. 121ff., die allerdings vor dem Hintergrund industrieller Dienstleistungen argumentieren.
Unterschiede ergeben sich auch in der Art der Anforderungen, wie die Diskussion um Penalty- und Rewardfaktoren gezeigt hat. Vgl. zu den Konsequenzen Bailom et. al. (1996), S. 117ff., die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen unterscheiden.
Der Zusammenhang ist dort unmittelbar, wo die Kapazität direkt qualitätsrelevant wird. Vgl. zu der umfangreichen Literatur zur Kundenzufriedenheit und ihrer Messung die Ausführungen in Kapitel 5 sowie Fiebelkorn (1985), S. 181ff.;
Vgl. hierzu insbesondere Stauss/Neuhaus (1995), S. 137ff., die empirisch die Existenz verschiedener Zufriedenheitstypen nachweisen, sowie Jones/Sasser (1995), S. 88ff.
Für die Autoren stand im Vordergrund, die Ursache Für kritische Ereignisse bzw. problematische Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden herauszufinden. Sie unterstreichen mit der Studie ihre Forderung, der Verbesserung kommunikativer Fähigkeiten von Angestellten mit Kundenkontakt eine größere Beachtung zu schenken; vgl. Nyquist/Booms/Bitner (1985), S. 196, 206ff.
Congram/Epelman entwickeln auf Basis dieser Anforderungen die „Structured Analysis and Design Technique“ (SADT); vgl. Congram/Epelman (1995), S. 7ff.
Diesen Aspekt betonen Armistead/Clark (1993), S. 6: „Capacity management in service operations is vement of the customers in the process restricts the options open for controlling the process of matching supply with demand across the whole service delivery system.“ (Hervorhebung durch den Verfasser)
Corsten/Stuhlmann (1996a), S. 10, die diese Einteilung als am Entstehungsgrund der ungenutzten Kapazität orientiert bezeichnen.
Eben diese Vorstellung liegt auch den Ausführungen von Levitt zugrunde, der die Übertragung produktionswirtschaftlicher Erkenntnisse auf den Dienstleistungsbereich am Beispiel von McDonald’s erläutert; vgl. Levitt (1972).
Unter dem Begriff Mass Customization wird eine Kombination von Massenproduktion und Individualität der Leistung verstärkt diskutiert; vgl. etwa Gilmore/Pine (1997), S. 91ff.;
Vgl. Corsten/Stuhlmann (1996b), S. 16ff., die Einsatzmöglichkeiten der Chaostheorie in diesem Zusammenhang erörtern. zeigen.
Die Situation im Berufsverkehr soll damit keinesfalls beschönigt werden. In Rechnung zu stellen sind insbesondere die Verbundwirkungen, die sich auf die Wahl des öffentlichen Nahverkehrs in anderen Situation ergeben können; vgl. hierzu Schnittka (1998), S. 132f..
Damit ist gleichzeitig verbunden, daß eine Überlastung von allen Nachfrager in dieser Situation wahrgenommen wird; vgl. Schnittka (1998), S. 137f. sowie die Ausführungen in Abschnitt 6.2.5 auf S. 241 ff.
Vgl. Hentschel (1992), S. 305ff., der dies aus seinen Überlegungen zur Qualität als Postulat für das gesamte Dienstleistungsmanagement schlußfolgert.
Vgl. Armistead/Wampach (1988), S. 262.; Weiterhin werden die Fähigkeit zur Individualisierung bzw. der Vermittlung des Gefühls gegenüber dem Kunden, ihm ein individualisierten Service zu bieten sowie die Fähigkeit, neue Dienstleistungen zu kreieren, der Flexibilität subsumiert.
Armistead/Clark liefem hierzu lediglich ein Beispiel, ohne diese Frage zu problematisieren; vgl. Armistead/Clark (1994), S. 19.;
Meffert/Bruhn (1997), S. 313f. Entscheidend ist, daß diese Leistung für einen Anbieter nicht mehr zu einem zusätzlichen Entgelt führen kann.
Auch ein Yield-Management-System kann von den Kunden ausgenutzt werden; vgl. Vollmar (1993), S. 46.
Die Existenz dieser Lücke wird durch den Umstand untermauert, daß vielfach nicht einmal innerhalb des Unternehmens die Palette der angebotenen Dienstleistungen bekannt ist, was vor allem für produktbegleitende Dienstleistungen gilt; vgl. Engelhardt (1996), S. 76;
Dies ist etwa im Einzelhandel der Fall, wenn Kunden den Zeitpunkt ihres Einkaufs auch darauf ausrichten, mit welchen Wartezeiten sie zu rechnen haben, oder die Reihenfolge ihres Einkaufs an auftretende Engpässen an Bedienungstheken anpassen; vgl. Schnittka (1997), S. 240ff..
Freiling spricht in diesem Zusammenhang von dem Unterschied zwischen Just-in-timeBelieferungskonzepten und Just-in-time-Geschäftsbeziehungen. Letztere zeichnen sich dadurch aus, daß die beiderseitig zu schaffenden Voraussetzungen für eine funktionierende Just-in-timeLeistungserstellung Berücksichtigung finden, vgl. Freiling (1995), S. 215.
Yield-Management-Systeme finden häufig dort Anwendung, wo eine Terminvergabe traditionell durch den Anbieter erfolgt und die Kapazität quantitativ exakt bestimmt werden kann; vgl. Friege (1996), S. 616ff.
Unterstützt wird das Vordringen des Reservierungssystems durch technische Entwicklungen. Diese ermöglichen zunächst eine schnellere und zuverlässigere Bearbeitung und Umsetzung der eingehenden Reservierungen. Gleichzeitig stellen sie häufig auch eine Erleichterung für den Nachfrager dar, wenn die Reservierung mit Hilfe elektronischen Informationsaustausches abgewickelt werden kann. Die damit verbundene Einsparung an Zeit und Kosten läßt eine Vorbestellung attraktiver werden und erhöht die Akzeptanz eines Reservierungssystems. Vgl. Vollmar (1993), S. 14ff.;
Dieser Begriff ist in der Literatur wenig abgesichert. Dennoch ist er geeignet, den zugrundeliegenden Sachverhalt zu beschreiben, vgl. Talukdar/McLaughlin (1985), S. 381ff.
Vgl. Bowen (1986), S. 375, der zum behaupteten Konflikt zwischen Effizienz und Effektivitätswirkungen einer Anwesenheit von Kunden im Leistungserstellungsprozeß ausführt: „It is desirable to have customers physically present when they can supplement, or substiute for, the labor and information provided by the employees“.
In erster Linie werden hier Wartezeiten an Kassen und Bedienungstheken genannt, deren Länge häufig als wenig zufriedenstellend bezeichnet wird; vgl. Meyer/Dornach (1995), S. 93.
Ursächlich für dieses Problem ist die fehlende Isolierbarkeit der abgegrenzten Marktsegemte, vgl. allgemein Kleinaltenkamp (1995), S. 688ff.;
Es genügt nicht, objektive Leistungen anzubieten. Es muß dafür gesorgt werden, daß diese Leistungen von der Umwelt wahrgenommen werden.“ Kroeber-Riel/Weinberg (1996), S. 267.
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© 1998 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Schnittka, M. (1998). GAP-Analyse der Kapazität: Operationalisierung und Steuerungsinstrumente. In: Kapazitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmungen. Focus Dienstleistungsmarketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95254-7_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95254-7_6
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