Zusammenfassung
Der Rückgriff auf die Organisationsliteratur ermöglichte im vorangegangenen Kapitel eine systematische Abgrenzung der wertorientierten Führungskräftevergütung im Rahmen der Vielzahl denkbarer strategischer Anreizsysteme sowie die Erläuterung grundlegender Begriffe, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sind. Die Formen der wertorientierten Führungskräftevereinbarung konkretisieren sich, so wurde es dabei definiert, in vertraglichen Vereinbarungen zwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens und dem Manager, der mit der Führung dieses Unternehmens beauftragt wird.71 Von besonderem Interesse ist dabei der Zusammenhang zwischen der Gestaltung der vergütungsrelevanten Passagen eines Anstellungsvertrages und den Implikationen, die sich aus diesem Vertragsdesign für das Verhalten des Managers ergeben
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the prinicpal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent.“ Jensen/ Meckling (1976), S. 308.
Vgl. Barnea et al (1985), S. 27. Die Agencyliteratur spricht bei kostenloser Überwachung des Managers von der Möglichkeit, sogenannte „Forcing Contracts“ implementieren zu können, so daß der Agent genau die vom Principal geforderte Aktion ergreift. Vgl. Neus (1989), S. 59.
Dazu zählen nicht nur solche Aufwendungen, die geeignet sind, das gewählte Aktivitätsniveau zu beobachten, sondern auch die Kosten für jene Maßnahmen, mit denen der diskretionäre Handlungsspielraum des Managers begrenzt wird. Vgl. Jensen/ Meckling (1976), S. 308.
Vgl. Holmström (1979), S. 75 und Shavell (1979), S. 55. Der Fehlanreiz, bei fehlender Kontrolle seine Bemühungen zu verringern, wird zuvor schon bei Alchian/ Demsetz (1972) durch die „Drückebergerei in der Teamproduktion“ erfaßt.
Diese Annahmekonstellation wird in ähnlicher Form auch im vierten Kapitel zur Illustration der divergierenden Verhaltensanreize zwischen der Vergütung aus Kapitalanteilen und Options-bzw. Bonusrechte gewählt. Vgl. Kap. 4. 2.
Genau entgegengesetzt argumentiert übrigens Hermalin: Manager, die um ihre Karriere besorgt sind, neigen eher dazu, risikoreiche Projekte auszuwählen, sofern die Risikostruktur der alternativen Projekte dem Markt bekannt sind. Je riskanter das Projekt ist, desto schwieriger ist es für den Arbeitsmarkt, vom Projektergebnis auf die Qualität des Managers zu schließen. Vgl. Hermalin (1993), S. 134.
Smith/ Watts vermuten, daß Manager geneigt sind, Projekte mit negativem Kapitalwert zu akzeptieren, wenn kurzfristig positive Cash-flows erwartet werden. Vgl. Smith/ Watts (1982), S. 139.
Zu den opportunistischen Verhaltensformen bei Kreditfinanzierung vgl. Franke/ Hax (1994), S. 421 ff.
Dies ist ein wichtiger Aspekt, der die Vorteilhaftigkeit wertorientierter Vergütungsformen gravierend einschränken kann. In der Analyse für die untergeordnete Bedeutung der wertbezogenen Entlohnung in Deutschland wird dieser Gedanke berücksichtigt. Zu den Anhaltspunkten für die vergleichsweise starke Stellung der deutschen Kreditinstitute vgl. Kap. 5.3.1.3.
Bühner unterstellt dagegen, daß durch die Bindung der Aktienkursentwicklung an die Managertantieme grundsätzlich eine Mehrung des Unternehmenswertes eintritt. Vgl. Bühner (1989), S. 2182.
Auch Picot/ Neuburger kommen zu der Schlußfolgerung, daß die Agencytheorie ein gutes Analyseinstrument “bei der konkreten Überprüfung und Gestaltung von Führungsinstrumenten wie insbesondere bei Anreizsystemen” darstellt. Vgl. Picot/ Neuburger (1995), S. 20.
Compensation policy is one of the most important factors in an organization’s success. Not only does it shape how top executives behave but it also helps determine what kinds of executives an organization attracts.“Jensen/ Murphy (1990a), S. 139.
Zur Diskussion über die Ursachen für die untergeordnete Bedeutung von Venture Capital Aktivitäten auf dem High-Tech-Sektor vgl. z.B. Wupperfeld (1994).
Zu den Implikationen einer erhöhten Insolvenzwahrscheinlichkeit für die Durchführung von Finanzierungsvorhaben vgl. Franke/ Hax (1994), S. 457ff.
Auf die höheren Kapitalkosten bei der Finanzierung durch Mitarbeiterkapital und in diesem Zusammenhang auf die „falsche Einschätzung der Vorteilhaftigkeit des Mitarbeiterkapitals gegenüber anderen Finanzierungswegen“ weist auch Haegert hin. Vgl. Haegert (1993), S. 1040.
Rights and permissions
Copyright information
© 1998 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schnabel, H. (1998). Erklärungsansätze für die Vorteilhaftigkeit wertorientierter Vergütungsinstrumente. In: Wertorientierte Vergütung von Führungskräften. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95250-9_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-95250-9_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6749-5
Online ISBN: 978-3-322-95250-9
eBook Packages: Springer Book Archive