Zusammenfassung
Konzepte für ein ganzheitliches Fertigungsmanagement finden seit Beginn der 90er Jahre zunehmend Eingang in industrielle Gestaltungsprojekte. Im folgenden sollen die Inhalte solcher integrativen Managementkonzepte untersucht werden, die Elemente moderner Fertigungsgestaltung vermuten lassen. Diese Elemente sind hinsichtlich ihrer Relevanz für konzeptuelle Grundlagen einer mitarbeiterorientierten Fertigungsorganisation zu bewerten und auszuwählen.
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Literatur
Die Begriffe werden im allgemeinen weitgehend synonym verwendet. Insbesondere lshikawa, der das partizipative Element, den Einsatz statistischer Werkzeuge und die Ganzheitlichkeit des Konzeptes betont, nutzt CWQC (vgl. lshikawa, 1985, S. 91). TQM und CWQC sind ebenfalls gleichbedeutend mit der ursprünglichen Bezeichnung für umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control - TQC) (vgl. lmai, 1993, S. 67; Seghezzi, 1992, S. 4). Im Ursprung unterscheidet sich TQC allerdings von den beiden erstgenannten Begriffen bzw. Konzepten. TQC geht auf Arbeiten des Amerikaners Feigenbaum in den 50er Jahren zurück, während die Quellen von TQM bzw. CWQC in den Arbeiten von Juran (TQM) sowie Deming (CQWC) und ihrer Umsetzung und Qualifizierung in japanischen Unternehmen seit dem Ende der 50er Jahre liegen. Feigenbaum definiert TQC als “CHRW(133) an effective system for integrating the quality development, quality maintenance, and quality improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable production and service at the most economical levels which allow for full customer satisfaction” (Zitat Feigenbaum in: lshikawa, 1985, S. 90; siehe auch Kolligs, 1990, S. 573; Seghezzi, 1993, S. 21 ) Damit ist das Grundanliegen der genannten Ansätze durchaus identisch, wenn auch die Umsetzungsinstrumente teilweise differieren bzw. Detailunterschiede aufweisen.
At its heart is a change in the underlying value system towards one which places satisfying and even delighting the ‘customer’ as the prime business objective.“ (vgl. Bessant/Caffyn/Gilbert, 1994, S. 227)
vg/. Frehr, 1993, S. 2 ff.; Zink in: Kern, 1996, Sp. 2072 ff.
TQM is an organisation-wide commitment to getting things right.“ (Atkinson, 1990, S. 9) Weiter betont Atkinson die Ganzheitlichkeit des TQM: ”lt is a recognition that concentrating not only upon the production side but also on the service side of a business, is tantamount to success.“ (ebenda, S. 9) Die Orientierung auf die Mitarbeiter als Ressource für qualitätsgerechte Fertigung unterstreicht James: ”TOM affects everyone in an organisation, and it is thought that in order for the organisation to be competitive and therefore successful, the philosophies, principles and practices of TQM must be accepted by everyone.“ (James, 1996, S. 45)
Das japanische Verständnis eines umfassenden Qualitätsmanagements (hier überwiegend als TQC bezeichnet) ist davon geprägt, daß es als ein Teil der KAIZEN-Bewegung (vgl. Abschnitt 4.1.3) gesehen wird. Ebenso werden Qualitätszirkel (Quality Control Circle; vgl Abschnitt 4.1.4) als wesentliches Instrument im Rahmen der KAIZEN-Aktivitäten und als Vorstufe des TQC definiert (vgl. Imai, 1993, S. 34 f.). Im europäischen und amerikanischen Raum erscheint diese Affinität nicht so vordergründig. Hier ist eine seperate Auseinandersetzung mit Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (vgl. Abschnitt 4.1.3) einerseits und TOM andererseits zu beobachten. Blauw/During zeigen dies am Beispiel der TQCEinführung in holländischen Unternehmen (vgl. Blauw/During, 1990, S. 51 ff.). Eine Zusammenführung der Begriffe erfolgt erst im Rahmen von Lean Management-Ansätzen (vgl. Abschnitt 5. 3 ) (vgl. Stürzt, 1993, S. 38 ff.; Bessant/Caffyn, 1996, S. 2 ff.; James, 1996, S. 198 ff.).
Eine ähnlich umfassende Relevanz für alle Untemehmensbereiche war bislang nur im Rahmen des japanischen KAIZEN-Verständnisses (vgl. Abschnitt 4.1.3) festzustellen.
Deming erläutert an mehreren Beispielen, wie wichtig die statistische Kontrolle für die Fehler-bzw. Ressourcenerkennung ist. Er weist aber darauf hin, daß dies nicht als identisch mit der Fehlerbeseitigung verstanden werden kann (vgl. Deming, 1982, S. 13 ff./ 124 ff.).
Marks et al. weisen im Zusammenhang mit einer Wirksamkeitsanalyse von Qualitätszirkeln auf die Bedeutung derartiger Befragungen im Zeitvergleich neben einer entsprechenden Dokumentation der Organisationsentwicklung hin. Dabei spielen insbesondere Fragen der internen Kommunikationsentwicklung sowie des Selbstverständnisses der Mitarbeiter im Arbeitsprozeß als Partizipationsindikatoren eine Rolle (vgl. Marks et al., 1986, S. 62 ff.).
Bullinger/Meitner ordnen die Erhebung und Auswertung von Informationen zur Beschreibung des TQM-Niveaus in ein umfassendes Qualitätsmanagement-Informationssystem (QMIS) ein. Neben kunden-und mitarbeiterbezogenen Informationen werden im Rahmen dieses Systems auch die Prozesse dokumentiert sowie Produkt-und Lieferanteninformationen erhoben (vgl. Bullinger/Meitner, 1995, S. 18 ff). Ein solches Informationssystem gilt zugleich als Grundstock für ein adäquates Berichtssystem, in dessen Rahmen die qualitätsrelevanten Daten aufbereitet und dokumentiert werden. Es dient außer der Sichtbarmachung von Qualitätsmängeln auch dem Nachweis der Qualitätsfähigkeit des Unternehmens gegenüber Kunden (beispielsweise bei Fragen der Produzentenhaftpflicht) (vgl. Wilken, 1993, S. 52 f.).
Ritter/Zink beispielsweise propagieren die Arbeit in teilautonomen Arbeitsgruppen (vgl. Abschnitt 4.2.2) als wichtiges Element des TQM (vgl. Ritter/Zink, 1992, S. 248 f.). Diese Form der Arbeitsstrukturierung kann durchaus von Vorteil für ein umfassendes Qualitätsmanagement sein. Es wird von den Autoren jedoch nicht deutlich gemacht, daß an die Einführung von Gruppenarbeit zahlreiche Bedingungen geknüpft sind, die nicht in jedem Fertigungssystem gestaltbar bzw. vorteilhaft sind. Statt dessen kann Mitarbeiterbeteiligung vielfältige Facetten aufweisen.
Das originäre Grundanliegen eines unternehmensweiten Qualitätsmanagements liegt vielmehr im Initiieren und in der Aufrechterhaltung umfassender Früherkennungs-und Gewährleistungssysteme für die von den Kunden gewünschten Qualitätsparameter an Produkten und Dienstleistungen durch die entsprechend zielgerichtete und umfassende Nutzung aller personellen, technischen und organisatorischen Ressourcen. Imai geht davon aus, daß ein Unternehmen, in dem Profit das einzige und wichtigste Kriterium für Erfolg ist, eher undynamisch und wenig kundenorientiert agiert. Statt dessen hält er Preis, Qualität und Kundendienst für die eigentlichen Triebkräfte des Wettbewerbs (vgl. Imai, 1993, S. 38 ).
A1s analoge Konzeptbezeichnungen werden gleichfalls verwendet: Process Redesign, Business Process Redesign, Prozeßmanagement, Prozeßorientierte Organisationsgestaltung (vgl. Theuvsen, 1996, S. 65 ).
Eine gebräuchliche Geschäftsprozeßdefinition ist jene von Striening, wonach der Begriff Tätigkeiten bzw. Verrichtungen zur Erstellung von Produkten bzw. Dienstleistungen, “CHRW(133) die in einem direkten Zusammenhang miteinander stehen und in ihrer Summe den betriebswirtschaftlichen, produktionstechnischen, verwaltungstechnischen und finanziellen Erfolg des Unternehmens bestimmen”, beschreibt (Striening, 1988, S. 57). Damit zeigt sich auch, daß Prozeßorientierung bzw. Prozeßdenken nicht erst als Element des BR bekannt ist. Diese Form der Organisationsbetrachtung hat bereits eine wesentlich längere Tradition. Das Besondere am BR ist allerdings der “signifikant radikalere Zugang zum Prozeß-management” (Reiß, 1994, S. 13 ).
In diesem Zusammenhang können viele Praktiker und Organisationstheoretiker nicht der Ausschließlichkeit radikaler Organisationsveränderungen, wie von Hammer/Champy auch nach Erscheinen des zitierten Werks propagiert, zustimmen. Womack begründet zahlreiche Argumente, warum der Reengineering-Gedanke mit der durchaus berechtigten Sensibilisierung für Geschäftsprozesse sehr viel mehr Ausgestaltungsfacetten und Umsetzungswege aufweist. Gleichzeitig gibt er gewünschte oder nicht gewollte Nebeneffekte, wie Abbau von Arbeitsplätzen (Einsparung von Personalkosten) oder Identitätsverlust bei Mitarbeitern und Managern zu bedenken (vgl. Womack, 1995, S. 15 f).
AIs ein Element der Prozeß-Idee wird die 90-Grad-Shift benannt. Damit ist ein Perspektivenwechsel von der vertikalen hierarchischen Gliederung zur horizontalen Prozeßorientierung gemeint (vgl. Oster/oh/Fmst, 1996, S. 29 ).
Die Triage-Idee beinhaltet vordergründig den Ansatz, einen Geschäftsprozeß im Untemehmen nach seiner Routinisierbarkeit in drei Gruppen (funktionale Segmentierung, Segmentierung nach der Problemhaltigkeft sowie nach Kundengruppen; vgl. Abb. 5.2–2) zu klassifizieren, weil mehrstufige Arbeitsprozesse nicht völlig ohne funktionale Arbeitsteilung auskommen (vgl. ebenda, S. 29; Theuvsen, 1996, S. 73 ).
Hiermit ist gemeint, daß als Anknüpfungspunkt für die Gewährung von Belohnungen ( Entgelt und immaterielle Anerkennung) der Geschäftsprozeß dient (vgl. Theuvsen, 1996, S. 71 ).
Der Begriff Lean Production wurde von Krafcik, ein in das VMVP (International Motor Vehicle Program) involvierter Mitarbeiter, geprägt. Im Rahmen dieses Programms wurde seit 1985 eine in ihrem Umfang bislang einmalige weltweite Untersuchung der Organisation in der Automobilindustrie durchgeführt, deren Ergebnisse Womack/Jones/Roos u.a. in “The Machine that Changed the World” veröffentlichen (vgl. Womack/Jones/Roos, 1990, S. 13 ff.). Krafcik unterteilt die von ihm untersuchten Produktionssysteme in der nordamerikanischen, japanischen und europäischen Automobilindustrie in zwei Gruppen: buffered and /ean production systems. Während buffered systems auf alles “Denkbare” durch Bestände und Kapazitätsreserven vorbereitet sind, haben die “lean” organisierten Produktionssysteme Erfolg durch kostensparende Konzentration auf die Kemprozesse und Flexibilität durch Funktionsintegration und Teamwork (z.B. ausführende Tätigkeiten und Qualitätssicherung) (vgl. Krafcik, 1988, S. 44 ff.). Da letztlich das Konzept Lean Production weit über die Gestaltung der Produktionsprozesse hinausgeht, hat sich gleichbedeutend der Begriff Lean Management durchgesetzt (vgl. Pfeiffer/Weiß, 1992, S. 43 ).
Jürgens weist außerdem darauf hin, daß die Erfolge der japanischen Automobilindustrie im intemationalen Wettbewerb nicht nur die konsequente Umsetzung von Lean Management-Konzepten zur Grundlage haben. Zugleich trugen niedrigere Kapitalbeschaffungskosten (durch besondere Vernetzungen - “Keiretsu”- von Banken, Handels-und Industrieunternehmen in der japanischen Wirtschaft), niedrigere Personalkosten und Steuer-bzw. Abgabenverpflichtungen etc. zu deren unvergleichlicher Entwicklung bei. Ohne das grundlegend veränderte Managementkonzept wäre dies jedoch nicht denkbar (vgl. Jürgens, 1993, S. 18 f.).
Womack/Jones/Roos fassen dieses Instrument relativ kurz unter der Bezeichnung Simultaneous Development zusammen. Ohne näher auf Detailprobleme einzugehen, beschreiben sie an einem Beispiel das unmittelbare Zusammenwirken von Produktentwicklem, Technologen und Produktionsmanagern (vgl. Womack/Jones/Roos, 1990, S. 116 f.). Das neuere Verständnis von Simultaneous Engineering (integrierte Produktentwicklung) beinhaltet eine enge informatorische Kopplung von Tätigkeiten der Entwicklung, Erprobung, Bewertung und Entscheidung im Produktentwicklungs-und -einführurgsprazeß (vgl. Eiff, 1992/b, S. 210, Groth/Kammel, 1994, S. 89 ff.). Hierbei handelt es sich um einen Optimierungsprozeß, der durchaus finanzielle Risiken birgt (z.B. frühzeitige Entwicklung und Herstellung von Werkzeugen für Erzeugnisteile, die in einem späteren Stadium wiederholt konstruktive Änderungen erfahren und eine erneute Werkzeugentwicklung zur Folge haben können). Diese entstehen vor allem durch die frühzeitige Parallelisierung der Entwicklungsaktivitäten und sind mit dem möglichen Nutzen durch Zeitvorsprung abzuwägen. Aber nicht nur Produktentwicklungs-und -einführungszeiten sollen in dieser interaktiven Zusammenarbeit optimiert werden, sondern zugleich die Kosten dieser Prozesse sowie der anschließenden Produktherstellung selbst (vgl. Bösenberg/Metzen, 1992, S. 166 ff.).
Haupt/Hauff stellen für die Einschätzung der Potentiale des Lean Management-Konzeptes diesem beispielsweise das sog. McKinsey-Konzept gegenüber. Letzteres favorisiert verschiedenste Instrumentarien zur Vereinfachung und stützt sich auf Erfahrungen aus dem Maschinenbau und Unternehmen der Komponentenherstellung. Auch diczzca Konzept geht von einer ganzheitlichen Unternehmensbetrachtung aus. Die Vereinfachungsansätze beziehen sich auf: die Konzentration auf die leistungsstarken Stufen der Wertschöpfungskette bzw. eine Reduktion der Produktvielfalt die Reduzierung der Anzahl von Lieferanten und Kunden die Beherrschung der internen Komplexität durch transparente Abläufe (Prozeßorientierung) (vgl. Haupt/Hauff, 1994, S. 20). Während die Einschränkung der Produktdifferenzierung den wesentlichen Unterschied zu Lean Management manifestiert, ist dieses Konzept ebenfalls auf die konsequente Rationalisierung der betrieblichen Abläufe ausgerichtet. Dies schließt möglicherweise ebenfalls Untemehmensverkleinerung und/oder Personalabbau ein.
Die Gestaltungsspielräume innerhalb der Gruppe liegen nicht innerhalb des Arbeitsvollzugs, sondern im Kaizen, einem schrittweisen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. Die Gruppe darf ihr eigener Taylor sein.“ (Kieser, 1995, S. 40)
Womack/Jones/Roos räumen ein, daß ein schlankes, von allem “Slack” freies Produktionssystem auch wenig Spielraum für die Aufgabenausführung (Standards) läßt. Den Unterschied zur klassischen Massenproduktion sehen sie hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit darin, daß die Arbeiter nunmehr durch die Befreiung von unnötigen Arbeitsverrichtungen die Fähigkeit erhalten würden, ihr Arbeitsumfeld zu kontrollieren und den Arbeitsablauf noch reibungsloser (verbesserte Standards) zu gestalten. Die Autoren nennen dies creative tension (vgl. Womack/Jones/Roos, 1990, S. 101 f.). Sie können jedoch nicht nachweisen, daß diese Erscheinung dauerhaft und von Allgemeingültigkeit ist und verschweigen, daß die Monotonie der eigentlichen Arbeitsausführung aufgrund kurzer Taktzeiten und zunehmender Standardisierung der Arbeitsgänge fortbesteht. Berggren sieht in der Interpretation der Personalpolitik und des Produktions-Managements bei Toyota als grundlegenden Bruch mit dem Taylorismus ein mehrfaches Mißverständnis und spricht statt dessen von “Toyotism as a Complex Extension of Taylorism” (Berggien, 1992, S. 29). Er begründet dies mit dem hohen Grad an Standardisierung der Arbeitsverrichtungen, der Art der hierarchischen Personalentwicklung und der Organisationskonzeption als “lernende Bürokratie” (vgl. ebenda, S. 30 ff.). Hinterhuben’Krauthammer hingegen meinen, in Lean Management einen Ansatz zur Hierarchieabflachung erkennen zu können. Schließlich widersprechen sie selbst dieser Auffassung mit einem Satz, wonach sich der Mitarbeiter, der um Weiterbildung bemüht ist, auf jeder Stufe, die er erklimmt, behauptet (vgl. Hinterhuber/Krauthammer, 1994, S. 295 ff.). Die Aussagen von Womack/Jones/Roos im Abschnitt “Career Ladders” sind ebenfalls widersprüchlich: Sie vermitteln für Lean Management eine Aufhebung der Begrenzung von Aufstiegsmöglichkeiten für Produktionsarbeiter und betonen, daß alle Mitarbeiter “bis unten” am Band ihre Tätigkeit im Unternehmen beginnen (vgl. WomacWJones/Roos, 1990, S. 198 ff.). Indirekt weisen sie damit zugleich auf einen großen hierarchischen Abstand zur Unternehmensleitung hin. Tatsächlich ist in entsprechenden japanischen Unternehmen zu beobachten, daß shop floor-nahe Vorgesetzten-Ebenen mit geringer Leitungsspanne (z.B. Gruppenleiter, Hauptgruppenleiter) und ausgeprägter Autorität existieren (vgl. Jürgens, 1993, S. 20). Jürgens/Malsch/Dohse relativieren anhand der Beschreibung einer Reihe grundlegender Fertigungsparadigmen in japanischen Unternehmen den sog. Toyotismus. Sie sehen in ihm kein Gegenbild zu Taylorismus-Fordismus, jedoch einen alternativen japanischen Weg der Arbeitsregulierung (vgl. Jürgens/Malsch/Dohse, 1989, S. 41 ff.).
Jürgens weist darauf hin, daß sich die Problemlösungsaktivitäten in verschiedenen Werken der japanischen Automobilindustrie auf die fünfminütigen Teepausen beschränkt (vgl. Jürgens, 1993, S. 22).
What the authors fail to mention is that management’s increased dependence on the workers is more than compansated for by the stricter personnel selection and factory regime, replete with compulsory uniforms, a detailed conduct and diszipline code, absolute demands for attendance, detailed of all personal attributes. In this ultimate form, this regime calls to mind a well-drilled army and a spirit far removed from the democratic quality associated in the Western European tradition with the concept of teamwork.” (Berggien, 1992, S. 53).
Ulich verweist auf jüngere Untersuchungen zum Autonomiestatus von Teams in japanischen Lean Management-Betrieben. Kriterien der Selbstregulation werden weitgehend nicht erfüllt, und die Existenz von Gruppenarbeit wird angezweifelt (vgl. Ulich, 1995, S. 30 ).
Besorxiers mißverständlich ist die einseitige Darstellung von Stürzt: “Lean Production in der Praxis” ist für ihn ausschließlich eine Frage von Mitarbeiterbeteiligung und Gruppenarbeit vermischt mit etwas TQM und Fertigungssegmentierung. Er unterstellt dem Konzept Humanisierungsziele, die, wie das deutliche werdende Unverständnis von Lean Management mit allen positiven und negativen Erscheinungen zeigt, nicht damit vereinbar sind (vgl. Sturz!, 1992). Eine ähnlich unkritische Sammlung partieller Gestaltungselemente (Fertigungssegmentierung, Gruppenarbeit) nimmt Wildemann unter dem Begriff Lean Management vor (vgl. Wildemann, 1995/c). Auch Pfeiffer/Weiss, die sich zumindest teilweise um Authentizität bei der Darstellung von Lean Management bemühen, unterstellen einen “Perspektivenwechsel vom ‘Sachvermögen’ zum ’Humanvermögen”’ (Pfeiffer/Weiß, 1992, S. 54 ff.) und meinen, im Konzept Ansätze zur Überwindung des Taylorismus bzw. Fordismus zu finden. Bösenberg/Metzen gelingt bei einer partiellen Wiedergabe des Lean Management-Konzeptes gleichfalls nicht die Klärung der Dichotomie im Gruppenarbeitsverständnis. Sie vermischen es zudem mit dem Instrument Qualitätszirkel als für sie Ausdruck von Gruppenmanagement (vgl. Bösenberg/Metzen, 1992, S. 69 ff.). Hingegen wird bei der Beschreibung des Toyota-Produktionssystems von Shingo die Stellung der Mitarbeiter nur daraufhin untersucht, wie ihre Anzahl minimiert werden kann, weil sie ein Kostenfaktor sind. Dazu gehört, daß sich die wenigen verbliebenen Arbeiter gegenseitig helfen sollen (vgl. Shingo, 1992, S. 124). Die Verfahren zur Optimierung der Arbeitsabläufe und der letztgenannte Aspekt lassen nur den Schluß zu, daß hier eine besondere Form des Taylorismus kultiviert wird (vgl. Jürgens/Malsch/Dohse, 1989, S. 39). Die Tatsache, daß zudem Operationszeiten in Menschzeit und Maschinenzeit aufgeteilt werden (vgl. Shingo, 1992, S. 134 f.), läßt eher eine rigide kostenorientierte Planung als Bestrebungen nach mitarbeiterorientierter Fertigungsgestaltung feststellen. Chancen auf individuelle Entfaltung (vgl. auch Standardisierung der Arbeitsabläufe) bleiben dabei den Mitarbeitern nicht. Wie Schmitz richtig feststellt, sind demzufolge Teams im Lean Management nur dort angedacht, wo dies der Wertschöpfung förderlich ist (vgl Schmitz, 1994, S. 213). Damit widerspricht er aber seiner eigenen Aussage, wonach diese Teams weniger dogmatisch wären als Gruppenarbeit in Schweden in den 80er Jahren (vgl. ebenda, S. 213).
Für “Lean Thinking” gilt deshalb die gleiche Einschätzung, die Nomura bereits für “The Machine that Changed the World” vorgenommen hat: “Alle Systeme haben technologische und betriebswirtschaftliche Grenzen. Alle Systeme können nur unter bestimmten politischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Bedingungen funktionieren. Wenn ein System seine Voraussetzungen verliert, verliert es auch seine Effektivität. Die MIT-Studie berücksichtigt diese Voraussetzungen und Veränderungen nicht und zeichnet ein historisch-abstraktes Bild, macht die ‘schlanke Produktion’ zu einer Art utopischem Perpetuum Mobile.” (Nomura, 1992, S. 59)
Drumm nimmt folgende Zusammenfassung aller Merkmale für diese Konzepte vor: Objekt-, Kunden-, Prozeßorientierung flache Hierarchien mit großen Leitungsspannen für die wenigen Führungskräfte höhere Komplexität der Aufgaben dezentraler Einheiten mit Reduktion von Spezialisierungseffekten und Tendenzen zur Ganzheitlichkeit zunehmende Variabilität und Wandel der Aufgaben im Zeitablauf (Dynamik), lernende Organisation Kooperation in Gruppen/Teams und zwischen Gruppen Einbindung von Stellen und Abteilungen durch Kommunikationsnetze mit Vollstruktur und Kommunikationsunterstützung durch PC sowie andere technische Medien bei steigendem Kommunikationsaufwand Selbstabstimmung und Anpassung zwischen Stellen und Abteilungen (Selbstkoordination) Selbstorganisation der Stellen-und Abteilungsaufgaben Selbstkontrolle der organisatorischen Einheiten und ihrer Mitarbeiter Schnittstellenminimierung innerhalb von Abteilungen/Gruppen sowie zwischen Stellen/Mitarbeitern hohe Autonomie der Abteilungen/Gruppen und ihrer Stellen/Mitarbeiter komplementäre zentrale Steuerung der dezentralen Einheiten zumindest auf strategischer Ebene; zentrale, erfolgsorientierte Überwachung der dezentralen Einheiten durch Controlling-Ansätze (vgl. ebenda, S. 11; siehe auch Scholz, 1994, S. 37 ff; Theuvsen, 1996, S. 67 ff).
Als originare Form der Segmentierung (vgl. Gruppentechnologie; Abschnitt 4.2.2) nach Geschäftsfeldern und Produkten gilt die Spartenorganisation (vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 1996, S. 218). Voraussetzung für eine derartige Segmentierung sind ein gewisses Maß an Wiederholhäufigkeit der definierten Fertigungsteilprozesse und ein hinreichendes Produktionsvolumen gleichartiger Produkte (vgl. Huber, 1993, S. 82 ).
Tot Bei dieser Segmentierungsform werden auf Schlüsseltechnologien orientierte Fertigungssegmente gebildet. Dies ist vor allem dann von Vorteil, wenn ein breites Produktspektrum aus wenigen solcher Kernfähigkeiten (Kemkompetenzen) erwächst (vgl. Prahalad/Hamel, 1992, S. 81 ff.; StalWEvans/Shulman, 1992, S. 60 ff.).
Unter dem von Mandelbrot zu Beginn der 80er Jahre geprägten Begriff Fraktal wird eine Selbstähnlichkeit, wie sie in der Natur häufig vorzufinden ist (z.B. die sich wiederholenden Verzweigungsstrukturen von Baum, Ast und Blatt) verstanden. Dies bedeutet, daß ein Gesamtsystem und jedes seiner Teilsysteme eine hohe strukturelle Ähnlichkeit und Identität aufweisen (vgl. Tumheim, 1993, S. 29 ff.). Auf diese Weise können komplexe (dynamische, nichtlineare) Systeme dargestellt werden, denn das Aussehen jedes Details ist zugleich ein verkleinertes Abbild der Gesamtstruktur. Die Darstellung solcher Fraktale ist vorrangig ein Instrument der Chaosforschung (Chaos = mathematische Eigenschaft eines nichtlinearen, dynamischen Systems). Daneben erfolgt hierbei die Untersuchung komplexer Systeme anhand von Bifurkationen (Verzweigungen durch Turbulenzen, Schwingungen und Fluktuationen im System) und der Autopoiese ( Selbsterneuerung ). Für die Untemehmenspraxis sind diese Details der Chaostheorie nicht unbedingt relevant, es können jedoch Ansätze zum Verhalten von betrieblichen Systemen in einer globalen und turbulenten Umwelt abgeleitet werden (vgl. ebenda, S. 8 ).
Auch das von Ryf entwickelte Konzept der Atomisierten Organisation, das ganz in der Tradition des St. Galler Management-Konzeptes (vgl. Gomez/Zimmermann, 1992) steht, favorisiert eine modulare Organisationsstruktur. Im Mittelpunkt des Konzeptes steht die Segmentierung kleiner, weitgehend autonomer und räumlich dezentral angeordneter produkt-, markt-oder aufgabenbezogener Einheiten, die untereinander durch intensive Kommunikation verknüpft sind. Das Konzept bewegt sich auf der Ebene eher idealtypischer Gestaltungsaufgaben. Die Begründung erfolgt fast ausschließlich aus der Analyse arbeitssoziologischer-und psychologischer Phänomene heraus. Mitarbeitern und Führungskräften wird eine umfassende Qualifikation und Bereitschaft zur selbständigen Arbeit in den atomisierten Strukturen unterstellt (vgl. Ryf, 1993, S. 73 ff.).
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Köditz, F. (1999). Integrative Organisations- und Managementkonzepte zur Gestaltung von Fertigungssystemen. In: Resourceful Humans. Schriften zum Produktionsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95245-5_6
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