Zusammenfassung
Das Untersuchungsfeld der Arbeit bildet das Projektcontrolling im Kontext der Unternehmung. Als Grundlage für das in Teil C zu entwickelnde Projektcontrolling-Verständnis werden in diesem Teil die zentralen Begriffe „Controlling”, „Projekt” und „Projektmanagement” definiert und in den Unternehmenskontext eingeordnet. Der Gedankengang ist in Abbildung B-1 dargestellt.
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Literatur
So schon Gutenberg, der in seinem System der Produktionsfaktoren nach rein funktionalen Gesichtspunkten den Elementarfaktor „menschliche Arbeitsleistung“ in zwei grundsätzlich voneinander verschiedene Komponenten, die ausführende und dispositive (führende) Arbeit unterteilte (vgl. Gutenberg, Produktion, 1983, S. 3).
Vgl. Gutenberg, Produktion, 1983, S. 3–5, sowie die grafische Darstellung dieser Zusammenhänge bei Weber, Controlling, 1995, S. 32.
Weber weist darauf hin, daß es Bereiche gibt, wie z.B. sehr innovative Dienstleistungsbereiche wie Forschung, in denen diese Voraussetzung nicht erfüllt ist und daher eine funktionale Differenzierung in ein Führungs-und Ausführungssystem wenig Sinn macht (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 33).
Staehle bezeichnet diese beiden Formen auch als strukturelle Koordinationsformen (vgl. Staehle, Management, 1994, S. 716ff).
Bei der Gestaltung der Unternehmensorganisation wird zwischen Instanzen, das sind Stellen, die zur Durchführung von Koordinationsaufgaben mit Weisungsbefugnissen ausgestattet sind, und reinen Ausführungsstellen unterschieden (vgl. Kieser/Kubicek, Organisation, 1992, S. 126 ff).
Staehle bezeichnet daher diese Form als „Koordination in Gruppen“ (vgl. Staehle, Management, 1994, S. 718ff).
Abbildung mit geringfügigen Änderungen übernommen aus Weber, Controller-Bilder, 1996, S. 19.
Preißler stellt dazu fest: „Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes“ (Preißler, Controlling, 1985, S. 10). Nach Albach/Weber zählt das Controlling sogar „zu den in der betrieblichen Praxis meist diskutierten betriebswirtschaftlichen Neuentwicklungen bzw. Vertiefungen der jüngeren Zeit” (AlbachNVeber, Controlling, 1991, S. VII).
Vgl. Horväth, Controlling, 1994, S. 25f; Weber, Controlling, 1995, S. 3f. Auf die Wiedergabe der häufig im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Sichtweisen angeführten Darstellungen über die Semantik des Begriffs „Controlling“ (siehe z.B. Horväth, Controlling, 1994, S. 25f) wird verzichtet, weil diese nur geringen Aufschluß über die Aufgaben des Controlling geben.28 Siehe ausführlich z.B. Horvath, Controlling, 1994, 5. 30–73; Weber, Controlling, 1995, 5. 4–10.
Vgl. die deutsche Übersetzung der vollständigen Aufgabenabgrenzung zwischen Controller-und Treasurership von Agthe bei Horväth, Controlling, 1994, S. 32 oder Weber, Controlling, 1995, 5. 6.
Einen Überblick gibt Horvath, Controlling, 1994, Seite 55–60. Diese Studien geben Auskunft über den Entwicklungsstand des Controlling zu dem betreffenden Zeitpunkt.
Vgl. Weber/Kosmieder, Controlling-Entwicklung, 1991, S. 17–35. Neben solcher Analysen von Stellenanzeigen wurden zur Untersuchung der Controllingentwicklung in Deutschland verschiedene empirische Erhebungen anhand von Fragebögen durchgeführt, auf die jedoch hier nicht näher eingegangen werden soll. Einen Überblick gibt Horvath, Controlling 1994, S. 54–60.
Weber stellt bezüglich dieser Ordnungsansätze fest, daß auch diese noch „weit davon entfernt [sind], homogen oder zumindest ähnlich zu sein“ (Weber, Controlling, 1995, S. 24). Daher können in dieser Arbeit auch nur einige Ansätze beispielhaft aufgeführt werden.
Vgl. Coenenberg/Baum, Controlling, 1987, S. 2–7.
Bereits 1987 wies Köpper auf die Notwendigkeit einer konzeptionellen Fundierung des Controlling hin (vgl. Köpper, Konzeption des Controlling, 1987, S. 83f).
Ewert, Controlling, 1992, S. 277. Auch Köpper stellte schon 1987 in seiner Analyse verschiedener Controllingauffassungen fest, “daß die größte Übereinstimmung unter den Autoren bei der Koordinationsfunktion besteht” (Köpper, Konzeption des Controlling, 1987, S. 89f). Vgl. auch Weber, Informationsmanagement, 1993, S. 201. Weber weist jedoch auch darauf hin, daß diese Auffassung nicht unumstritten ist (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 31).
Dabei steht die Koordinationsfunktion im Mittelpunkt. Nicht erfaßt werden sollen nach Weber solche Auffassungen, die auf Koordination als lediglich eine von vielen Funktionen verweisen (vgl. Weber, Controlling 1995, S. 29).
Vgl. Küpper, Konzeption des Controlling, 1987, 5.113.
Der Beitrag von Horvath in der ZfB über „Controlling - Entwicklung und Stand einer Konzeption zur Lösung der Adaptions-und Koordinationsprobleme der Führung“ aus dem Jahr 1978 (vgl. Horvath, Controlling, 1978), wird als Basisbeitrag dieser Controlling-Auffassung gewertet (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 29).
Zur Entwicklung der koordinationsorientierten Controllingauffassung siehe auch Lehmann, Entwicklung, 1992, S. 45–61; Weber, Controlling, 1995, S. 29–31. Die Vorstellung der verschiedenen Controlling-Ansätze erfolgt auch vor dem Hintergrund, daß es in der Literatur bereits Projektcontrolling-Konzeptionen gibt die auf dem ursprünglichen Controlling-Verständnis von Horvath aufbauen (siehe Kapitel C I. „Entwicklungsstand beim Projektcontrolling“). Die Ausführungen folgen Horvath, Controlling, 1994 5. 84–153.
Das Controlling hat nach Horvath gegenüber anderen, in der Literatur erarbeiteten Lösungsvorschlägen für das beschriebene Koordinationsproblem, den wesentlichen Vorteil, daß es sich „um eine praxiserprobte, heute bereits zum Unternehmensalltag gehörende und vielfältig entwickelte Koordinationsfunktion [handelt]“ (Horväth, Controlling, 1994, S. 11).
Die Führungstätigkeit in der Unternehmung definiert Horväth nach Hahn (vgl. Hahn, PuK, 1996, S. 46).
Vgl. Köpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 792f. In der Führungssystemstruktur dieses Beitrages teilt er ferner das Planungs-und Kontrollsystem in zwei unabhängige Teilsysteme.
Vgl. Köpper, Industrielles Controlling, 1990, 5. 789 ff.
Abb. entnommen aus Köpper, Konzeption des Controlling, 1987, S. 99.
Weber hat seine Controllingauffassung in den letzten Jahren ständig an die Entwicklungen in der Controllingtheorie angepaßt. Grundlage der folgenden Ausführungen ist seine im Dezember 1994 erschienene 6. Auflage der „Einführung in das Controlling“ (vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 22–51).
In aktuelleren Veröffentlichungen vollzieht Köpper auch diese Trennung (vgl. Köpper, Industrielles Controlling, 1990, S. 792f).
Weber definiert die Begriffe abweichend von Horväth wie folgt: „Die systembildende Aufgabe des Controlling betrifft die Schaffung der Koordinationsvoraussetzungen im Führungssystem. Sie beinhaltet zum einen die Ausbildung von Führungsteilsystemen, zum anderen ihre koordinationsgerechte Gestaltung und Ausrichtung.
Die systemkoppelnde Aufgabe des Controlling betrifft die Befriedigung konkreter Koordinationsbedarfe innerhalb des Führungssystems…. Treten solche in ähnlicher Form häufig auf, so lassen sich hierfür technokratische Instrumente gestalten. Situationsabhängig divergente, selten auftretende und schlecht prognostizierbare Koordinationsprozesse werden dagegen situationsbezogen durch personale Koordinationsprozesse abgedeckt.“ (Weber, Controlling, 1995, S. 42. Hervorhebung im Original).
Zur Abgrenzung der Begriff „systembildende Koordination“ und Strukturierung bzw. Strukturgestaltung siehe Hamprecht, Controlling, 1996, S. 28f.
Schaffer zeigt, daß auch die anderen Vertreter des koordinationsorientierten Controllingansatzes indirekt eine derartige Einschränkung vornehmen. Siehe Schaffer, Selbstabstimmung, 1996, S. 343f.
Vgl. Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 68–73; Hügler, Controlling, 1988, S. 125–135; Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 91–100; Buch, Projektrechnung, 1991, S. 1f.
Nach Dülfer gehört der „Projekt-Begriff […J zu jenen Termini, die jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen läßt.“ (Dülfer, Projekte, 1982, S. 4). Übersichten über verschiedene Projektdefinitionen geben Pinkenburg (vgl. Pknkenburg, Projektmanagement, 1980, 5. 99ff) und darauf aufbauend Hügler (vgl. Hügler, Controlling, 1988, S. 132f) sowie Madauss in der 5. Auflage seines Standardwerkes (vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, Anhang 1, S. 490503).
Vgl. Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 99–106.
Beispiele für Vorhaben mit Projektcharakter finden sich sowohl in der Geschichte, wie etwa der Bau der ägyptischen Pyramiden oder der chinesischen Mauer als auch in der Neuzeit, wie die Raumfahrt-oder Anlagenbauprojekte aus der heutigen Zeit.
Vgl. beispielsweise Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 6; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 37; Frese, Organisation, 1993, S. 448.
Während Pinkenburg 1980 noch nicht zu diesem Ergebnis kommt, vielmehr feststellt, daß offensichtlich keine Tendenz zu einer allgemein gültigen Definition“ (Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 100) besteht, konstatiert Frese, daß „über den Projektbegriff in der Literatur weitgehend Einigkeit herrscht” (Frese, Organisation, 1993, S. 449). Schelle erklärt 1989 diesbezüglich: “Auf nationalen und internationalen Kongressen, in wissenschaftlichen Zeitschriften und in der Lehrbuch-und Handbuchliteratur hat sich seit langem ein stillschweigender Konsens gebildet, welche Prozesse der Leistungserstellung Projektcharakter haben und welche nicht.” (Schelle, Lehre, 1994, Kap. 1.2, S. 8).
Vgl. Dülfer, Projekte, 1982, S. 4; Schmelzer, Einführung, 1986, S. 2; Schelle, Lehre, 1994, Kap. 1.2, S. 2; Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, S. 8; Seibt, Projektplanung, 1989, Sp. 1665.
Deutsches Institut für Normung, DIN 69 901, Projektmanagement, 1987, S. 1.
Eine ausführliche Darstellung über das Projektmanagement enthält das nächste Kapitel B IV „Entwicklungsstand und Veränderungstendenzen beim Projektmanagement“.
Vgl. Hahn/Laßmann, Produktionswirtschaft, 1990, S. 35–52.
Auszug aus dem entsprechenden Schaubild 1.3. bei Hahn/Laßmann, Produktionswirtschaft, 1990, S. 36.
Vgl. Hilkert/Krause, Controllingprobleme, 1987, S. 1602; Schelle, Lehre, 1994, Kap. 1.2, S. 16f; Lachnit, Projektleistungstätigkeit, 1994, 5. 19. Projekte lassen sich jedoch nicht nur als Elementartyp des Merkmals „Prozeßwiederholung“ in eine solche Typologie einsortieren, sondern auch als Kombinationstyp einiger Merkmale, wie z.B. Abnehmereinflüsse, zeitliche Prozeßanordnung, Entwicklungsstufe der Produktionstechnik, Beherrschbarkeit des Prozesses, wirtschaftliches Gewicht der Faktoren und Wiederholbarkeit der Erzeugniseinsatzstoffbeschaffung (siehe zu den Merkmalen die Typologie von Hahn/Laßmann, Produktionswirtschaft, 1990, S. 36). Eine allgemeingültige Profildarstellung für die Leistungserstellung mit Projektcharakter läßt sich jedoch aufgrund der Unterschiedlichkeit von Projektaufgaben kaum aufzeigen.
Hahn/Laßmann, Produktionswirtschaft, 1990, 5. 39. Aus der Typologie leiten Hahn und Laßmann für die Einzel-und Kleinserienproduktion im Abschnitt organisatorische Gliederung innerhalb des Produktionsbereichs das Projektmanagement als geeignete Organisationsform ab (vgl. Hahn/Laßmann, Produktionswirtschaft, 1990, S. 83).
Lachnit prägt für diese Art der Leistungserstellung den Begriff der „Projektleistungstätigkeit“ (vgl. Lachnit, Projektleistungstätigkeit, 1994, S. 20f.
Zur etymologischen und historischen Entwicklung des Projektbegriffs siehe Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 92–98.
Die Bezeichnungen „konstitutive Merkmale“ und „Differenzierungsmerkmale” gehen auf Dülfer zurück (vgl. Dülfer, Projekte, 1982, S. 2–30), der sich nach Schelle aufbauend auf eine Analyse von Pinkenburg (vgl. Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 91–160.) „wohl am sorgfältigsten mit dem Projektbegriff auseinandergesetzt [hat]“ (Schelle, Lehre, 1994, Kap. 1.2, S. 2). Andere Autoren (vgl. z.B. Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, 5. 107; Schmelzer, Einführung, 1986, S. 2f) sprechen in diesem Zusammenhang von definitorischen oder begriffsbestimmenden und prägenden Merkmalen.
Insofern muß der Ansicht von Reschke/Svoboda widersprochen werden, die bemerken, daß die Diskussion um den Projektbegriff in der Praxis weniger wichtig ist, es vielmehr darauf ankomme, bestimmte Aufgaben zum Projekt zu erklären und diese mit Projektmanagementmethoden zu bewältigen (vgl. Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 6.)
Nach Dülfer stammt das Merkmal der Einmaligkeit aus dem F&E-Bereich, in dem die Projekte meist einmalig im Sinne von erstmalig sind (vgl. Dülfer, Projekte, 1982, S. 11).
Da es sich hier um eine typologische Betrachtung handelt, soll nicht weiter darauf eingegangen werden, daß sich das Merkmal der Einmaligkeit nach Dülfer nur graduell zur Abgrenzung gegenüber repetitiven Prozessen, wie z.B. Kleinserienfertigung, eignet (vgl. Dülfer, Projekte, 1982, S. 10f ähnlich auch Schelle, Lehre, 1994, Kap. 1.2, S. 4f).
Unter Projektträger wird im folgenden der Auftraggeber eines Projektes verstanden, unabhängig ob es sich um einen unternehmensinternen oder -externen Auftraggeber handelt (vgl. auch Dülfer, Projekte, 1982, S. 7).
Dülfer bemerkt diesbezüglich, daß dem Projektmanagement im Vergleich zum Unternehmensmanagement die Zielsetzungsautonomie fehlt (vgl. Dülfer, Projekte, 1982, S. 8).
Vgl. Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 109f.
Dieses Merkmal wird teilweise auch als „Realisierung durch ein Projektsystem“ (vgl. Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 110ff) oder „rechtlich-organisatorische Zuordnung” (vgl. Dülfer, Projekt e, 1982, S. 15f) bezeichnet.
Ausnahmen können kleine, überschaubare, risikoarme Projekte sein, bei denen die Koordination durch eine institutionalisierte Selbstabstimmung auf Zeit zwischen den durchführenden Instanzen erfolgen kann (vgl. Kieser/Kubicek, Organisation, 1992, S. 138f.).
Vgl. die Übersichten über verschiedene Projektdefinitionen bei Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 101 und Hügler, Controlling, 1988, S. 132f.
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 17ff; Schmelzer, Organisation und Controlling, 1992, S. 14–18. Siehe auch die Literaturverweise in den Fußnoten bei Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 114–122 und Hügler, Controlling, 1988, S. 128–131.
Zu den Beziehungen zu den Projektmerkmalen siehe auch die Ausführungen von Buch, Projektrechnung, 1991, S. 27–34.
Bei den Merkmalen handelt es sich um eine Zusammenstellung. Vgl. u.a. Schröder, ProjektManagement, 1970, S. 16; Dülfer, Projekte, 1982, 5. 16f; Frese, Organisation, 1993, S. 464ff; Schulz, Projektarten, 1991, S. 43ff.
Zu den Einflußfaktoren der Projektkomplexität siehe auch Rinza, Projektmanagement, 1985, S. 8f.
Schmelzer stellt diesbezüglich fest, daß je niedriger der Strukturiertheitsgrad ist, sich die Planung, Kontrolle und Koordination um so schwieriger gestaltet (vgl. Schmelzer, Organisation und Controlling, 1992, S. 17).
Ziel einer typologischen Betrachtung bzw. der Morphologie ist es, die Vielfalt von Erscheinungen in der betrieblichen Realität durch die Bildung von Typen zu ordnen. Dabei wird versucht über generalisierende Abstraktionen das in vielen Objekten Gemeinsame, also das „Typische“ festzustellen (siehe hierzu Hamprecht, Controlling, 1996, S. 14f).
Siehe Abschnitt B 13. c) „Einflußfaktoren der Koordinationseffizienz“ und vgl. Weber, Controlling, 1995, S. 39–41. Anzumerken bleibt, daß sich auf diesem Wege nur eine Empfehlung für die vorherrschende Koordinationsform ermitteln läßt, neben der je nach Art des Koordinationsbedarfes auch alle anderen Formen bei der Koordination der Projektaktivitäten zum Zuge kommen können.
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 25; Schmelzer, Einführung, 1986, S. 7; Reschke/ Svoboda Projektmanagement, 1983, S. 56.
Vgl. Saynisch, Konfigurationsmanagement, 1984, S. 27.
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 12. Zur geschichtlichen Entwicklung siehe Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 11–14; Saynisch, Konfigurationsmanagement, 1984, S. 27–34.
Die bekanntesten Verfahren sind CPM und PERT: „CPM (Critical Path Method) wurde 1957 von Morgan R. Walker, Mitarbeiter bei DuPont, und James E. Kelly von Remington Rand entwickelt. PERT (Program Evaluation and Review Technique) entstand in „The Navy’s Special Project Office“ im Zuge der Entwicklung des Polaris-Waffensystems” (Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 13).
In einer umfassenden Studie der Universität von Denver im Auftrag der NASA wurde 1971 festgestellt, daß die Managementtechniken der Luft und Raumfahrt grundsätzlich auf andere Bereiche übertragbar sind, doch ist eine sorgfältige Anpassung an die jeweiligen Gegebenheiten zwingend erforderlich (vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, 5. 27).
ELDO, die European Space Vehicle Launcher Development Organisation, und ERSO, die European Space Research Organisation, sind Vorgängergesellschaften der heutigen ESA, European Space Agency.
Das 1969 begonnene HELIOS-Projekt war ein bilaterales Projekt zwischen der Bundesrepublik Deutschland und den Vereinigten Staaten und hatte neben der wissenschaftlichen Zielsetzung der Erforschung der Sonne auch eine zweite Hauptzielsetzung, nämlich die Zugewinnung von managerialem und technologischem Know-how für die deutsche Industrie. Im Rahmen dieser Kooperation wurden zahlreiche deutsche Mitarbeiter von öffentlichen Behörden und Industriefirmen in Amerika geschult; die erste Sonnensonde startete 1974 und die zweite 1976 (vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 28).
Zu den Gründen, warum Projektmanagement bis heute kaum Einzug bei mittelständischen Unternehmen gehalten hat, siehe Müller-Ettrich, Zugang, 1992, S. 313–320.
Der allgemeine Problemlösungsprozeß vollzieht sich in mehreren Phasen. Er umfaßt die Problembzw. Situationsanalyse und Zielformulierung, die Generierung von Lösungsalternativen und Untersuchung ihrer Konsequenzen, die Bewertung dieser Alternativen und Auswahl einer Alternative, die Detail-und Maßnahmenplanung für die ausgewählte Alternative sowie Realisation und Kontrolle der Durchführung (vgl. Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 19 f; Saynisch, Projektablauf, 1989, S. 714).
Eine Übersicht über die verschiedenen Phasengliederungen geben Frese, Organisation 1993, S. 451; Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 52 (diese Übersicht stellt eine Erweiterung der Übersicht von Frese dar, die bereits 1980 veröffentlicht wurde) und Saynisch, Anwendungsbeispiele, 1989, 5. 753.
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 67–76. Teilweise wird diesen vier Phasen eine Problem(analyse)phase vorangestellt (vgl. Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 4651; Saynisch, Anwendungsbeispiele, 1989, 748ff) Die Phasen A und B werden zusammengefaßt als Projektplanungsphase, die Phasen C und D als Durchführungsphase bezeichnet. Die vier Projektphasen sind Bestandteil des Systemlebenszyklus, der sich in die Hauptabschnitte Systembereitstellung, Sytemnutzung und Systemaußerdienststellung unterteilt. Sie stellen die Detailgliederung der Systembereitstellungsphase dar (vgl. Saynisch, Projektablauf, 1989, S. 708f; Alter, Projektcontrolling, 1991, 5. 101ff).
Bei externen Projekten bedeutet diese in der Regel die Entscheidung, auf eine Angebotsaufforderung bzw. einen bekanntgewordenen Bedarfsfall ein Angebot zu erstellen. Die danach folgende - hier als Projektanlauf bezeichnete Phase - wird daher auch als Angebotsphase bezeichnet, sie endet in der Regel mit der Auftragserteilung, die den formellen Projektbeginn darstellt.
Vgl. Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, 5. 61.
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 87f.
Die drei Zielvorgaben Leistung, Kosten (Ressourcen) und Termine werden in der Literatur als magisches Dreieck des Projektmanagements bezeichnet (vgl. Schmelzer, Einführung, 1986, S. 19ff). Das magische Viereck umfaßt zusätzlich die Kapazitäten.
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 178. Gestützt wird diese Einschätzung auch dadurch, daß in den Anfängen des Projektmanagements die neuen Planungstechniken, wie Netzplantechnik, Projektstrukturplan, etc., im Vordergrund der Auseinandersetzung über Projektmanagement standen.
Schelle stellt diesbezüglich fest, daß der Beitrag der Betriebswirtschaftslehre zur Entwicklung einer Lehre vom Projektmanagement als bescheiden eingestuft werden kann (vgl. Schelle, Lehre, 1994, Kap. 1.2, 5. 14).
Zu den Bedeutungsvarianten des Begriffs Management siehe Staehle, Management, 1994, S. 69 ff.
Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, 5. 58. Hervorhebung im Original.
Staehle, Management, 1994, S. 81. Zu beiden Begriffen, „sachbezogene und personenbezogene Führungsfunktionen“, siehe Staehle, Management, 1994, S. 79ff.
Vgl. Fronz, Aspekte, 1972, S. 175–182; Hofstetter, Aspekte, 1989, S. 59–78; Saynisch/Strohmeier, Menschen, 1991, S. 317–327; Gemünden, Erfolgsfaktoren, 1992, S. 162; Krüger, Projektmanagement, 1993, Sp. 3561. Als Indiz für diese Entwicklung können die Kataloge für Projektmanagementschulungen herangezogen werden, die neben den methoden-zunehmend auch verhaltensorientierte Inhalte, wie z.B. Konfliktlösungstechniken, Motivation von Gruppen und Führungstechniken, enthalten (vgl. Platz, Schulung, 1986, S. 435–446; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 389–398).
Siegwart/Menzel, Aufbau, 1970, S. 6. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß anfangs auch der Projektbegriff primär unter organisatorisch/institutionellen Aspekten verstanden wurde (siehe Abschnitt B III. 1. „Einordnung von Projekten in den Unternehmenskontext“).
Vgl. Brandstätter/Synek, Fehler, 1988, S. 395. Daneben wird in der Praxis, quasi als institutionelle Sichtweise des Projektmanagements i.e.S., Projektmanagement mit dem Projektleitungsteam gleichgesetzt.
Frese, Projektorganisation, 1980, Sp. 1962. Hervorhebungen im Original. Frese verzichtet weitestgehend auf den Begriff des Projektmanagements und stützt sich statt dessen auf die Begriffe Projektaufgabe, Projektorganisation und Projektkoordination.
Schöder, Projekt-Management, 1970, S. 24f; vgl. auch Rinza, Projektmanagement, 1985, S. 4.
Vgl. Pinkenburg, Projektmanagement, 1980, S. 163; Hügler, Controlling, 1988, S. 136f; Schelle, Lehre, 1994, Kap. 1.2, S. 9.
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, 5. 105. Siehe auch Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 490.
Balser, Projektmanagement, 1991, S. 28. Hervorhebung im Original. Platz spricht in diesem Zusammenhang von dem Management der Randbedingungen der Projektabwicklung (vgl. Platz, Generation, 1992, S. 365). Mit den strategischen Führungsaufgaben wurden auch die entsprechenden Instrumente übernommen; Schelle stellt beispielsweise verschiedene Anwendungsmöglichkeiten der Portfoliotechnik beim Projektmanagement dar (vgl. Schelle, Portfoliotechnik, 1992, S. 374–385).
Vgl. Black, Neuorientierung, 1988, S. 324–327. „Wer selbst in einem strengen Raster von Termin-und Kostenzielen Projekte mit Erfolg abgeschlossen hat, weiß, daß es weniger die deterministischen Regelungen und Ablaufmodelle sind, die das Einhalten der Ziele bewirkt haben. Vielmehr ist es eine Vielzahl individueller und gruppenbezogener Faktoren.“ (Black, Wandel, 1989, S. 398).
Vgl. Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 193; Schmelzer, Aufbauorganisation, 1986, S.70f.
Zu den Projektorganisationsformen siehe Abschnitt D III. 2. „Koordination zwischen Projekt-und Linienorganisation“.
Vgl. Frese, Projektorgansiation, 1980, Sp. 1961; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 10f.
Vgl. Krüger, Problemangepaßtes Management, 1987, S. 209; Grün, Projektorganisation, 1992, Sp. 2112; Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 386.
Insbesondere bei der Projektplanung wird die Integration in die Unternehmensplanung gefordert; vgl. Krüger/Bauermann, Krise, 1986, S. 4; Kett, Projekte, 1990, S. 54.
Beispiele für den modularen Aufbau von Führungsteilsystemen finden sich bereits in der Literatur; so weist Horväth z.B. darauf hin, daß das Informations(versorungs)system in Unternehmen grundsätzlich empfängerorientiert modular aufgebaut ist (vgl. Horvath, Controlling, 1994, S. 358).
So plädieren viele Autoren für die Verknüpfung zwischen der repetitiven Planung und der Projektplanung (vgl. z.B. Krystek/Zumbroch, Planung, 1993, S. 46; Hahn, PuK, 1996, S. 266 und Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 165).
Krüger fordert daher problemangepaßte Vorgehensweisen, Methoden und Techniken, die das bisherige Einheitsmenue ablösen (vgl. Krüger, Problemanagepaßtes Projektmanagement, 1987, S. 207).
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 84; Reschke/Svoboda, Projektmanagement, 1983, S. 65.
Im Abschnitt B IV. 1. b) „Grundideen des Projektmanagements“ wurde folgende allgemeine Phasengliederung der Arbeit zugrundegelegt: Konzeptphase (Phase A), Definitionsphase (Phase B), Entwicklungsphase (Phase C) und Fertigungsphase (Phase D).
vom Projektmanagement angewandten Methoden, Instrumente und Organisationsformen werden in ihren Einsatzsituationen und -zeitpunkten stark durch die jeweilige Lebensphase [des Projekts] bestimmt…. Auch die Methoden der Planung und Kontrolle hängen stark von den Lebensphasen [des Projekts] ab.“ (Saynisch, Projektablauf, 1989, S. 726; vgl. auch Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 149ff).
Die Führungsverantwortung für die Projektauswahlphase wird der routineorientierten Führung zugedacht, weil diese Auswahlprozesse in der Regel Routinecharakter haben, wie z.B. im F&EBereich (vgl. Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992, S.61).
Bei Abb. B-19 handelt es sich um eine schematische Abbildung, sie läßt weder Rückschlüsse auf die tatsächliche Dauer der einzelnen Phasen noch auf das Zeitverhältnis zwischen diesen zu.
Da diese Aufgaben bisher in der Projektmanagementliteratur nicht thematisiert werden, jedoch ausführlich über ein ähnliches Thema die Einführung von Projektmanagement in einem Unternehmen diskutiert wird, soll kurz auf den maßgeblichen Unterschied hingewiesen werden. Bei der Einführung von Projektmanagement steht die Erlangung von Projektmanagement-knowhow für das Unternehmen im Vordergrund, z.B. durch externe Beratung, Mitarbeiterschulungen und Pilotanwendungen (vgl. Hirzel, Einführung, 1989, S. 389). Dies stellt eine Voraussetzung dar, um die hier beschriebene Aufgabe - die Gestaltung der projektorientierten Führungsdimension - ausführen zu können.
Vgl. Schröder, Projekt-Management, 1970, S. 34; Andreas/Rademacher/Sauter, ProjektControlling, 1992, S. 64.
Diese lebenszyklusorientierte Eigenschaft der projektorientierten Führungsdimension ist nicht mit dem “Management von Systemlebenszyklen” zu verwechseln, hinter dem sich eine durchgängige Managementverantwortung von der Systembereitstellung (u.U. durchgeführt als Projekt und damit untergliedert in Projektphasen) über die Systemnutzung bis zur Systemaussonderung verbirgt (vgl. Seibt, Projektplanung, 1989, Sp. 1675).
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Mörsdorf, M. (1998). Bezugsrahmen des Projektcontrolling. In: Konzeption und Aufgaben des Projektcontrolling. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95241-7_2
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