Zusammenfassung
In den letzten Jahren sehen sich Unternehmen in zunehmendem Maße dem Problem gegenübergestellt, neben den laufenden „Routinearbeiten” Aufgaben durchzuführen, die eindeutig Projektcharakter haben.1 Es handelt sich dabei um Vorhaben mit konkreter Zielvorgabe, die unter anderem durch finanzielle und zeitliche Beschränkungen, erheblichen Umfang und Komplexität sowie eine interdisziplinäre Aufgabenstellung gekennzeichnet sind. Ausgehend von typisch projektorientiert arbeitenden Branchen und Bereichen, wie z.B. dem Anlagenbau und den Entwicklungsbereichen in den Unternehmen, haben Projekte mittlerweile praktisch in alle Branchen und Bereiche Einzug gehalten.
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Literatur
Vgl. Madauss, Projektmanagement, 1994, S. 9; Eschenbach, Ausblick, 1995, S. 670f; Hahn, PuK, 1996, S. 599. Boos/Heitger sprechen von einem regelrechten „Projektboom“ (vgl. Boos/Heitger, Projektinflation, 1991, S. 57). Zur Abgrenzung von Projekten gegenüber repetitiven Routineaufgaben siehe Kapitel B Ill. „Projekte als eine spezielle Form der Leistungserstellung”.
Vgl. Servatius, Leistung, 1988, S. 131; Prigl, Erfahrungen, 1990, S. 359; Wendt, Zukunftsicherung, 1992, S. 467–472; Gareis, Spezifische Strategien, 1992, S. 145f; Hoffmann/Niedermayr/Risak, Führungsergänzung, 1995, S. 31f. Zur wachsenden Bedeutung des Projekt-Denkens in den Unternehmen siehe Spremann, Projekt-Denken, 1992, 5. 363–380.
Zum Einfluß des Projektmanagements auf die Höhe von Kostenüberschreitungen siehe Rüssel, Kostenrisiko, 1992, S. 91–98.
Vgl. z.B. Schulz, Eröffnung des Kanaltunnels, und das Geschäft läßt auf sich warten, FAZ vom 06. 05. 1994.
Vgl. z.B. o.V., Erste Sitzung im neuen Plenarsaal des Bundestages, FAZ vom 22.09.1993. Vgl. z.B. Feldmeyer, Aus dem „Jäger 90“ wird ein „Jäger 2002”, FAZ vom 13. 07. 1993.
Nach Schmelzer liegt die Schwachstelle in der isolierten und unabhängigen Anwendung der Instrumente zur Qualitäts-, Kosten-und Terminsteuerung und der fehlenden Koordination zwischen den Planungs-und Kontrollprozessen (vgl. Schmelzer, Organisation und Controlling, 1992, S. 184 ).
Vgl. Schmelzer, Aufbauorganisation, 1986, S. 80.
Zu den Schnittstellenproblemen zwischen projekt-und fachbereichsbezogenen Führungsfunktionen bei Entwicklungsprojekten siehe Gaiser, Schnittstellencontrolling, 1993, S. 1–3
Zu den verschiedenen Sichtweisen des Projektcontrolling siehe Kapitel C I. 2. „Unterschiedliche Sichtweisen des Projektcontrolling“. Zu einer ähnlichen Einschätzung bezüglich des derzeitigen Bearbeitungsstandes des Themas Projektcontrolling kommt auch Lachnit (vgl. Lachnit, Projektleistungstätigkeit, 1994, S. 19 ).
Vertreter dieses Ansatzes sind Horvath, Schmidt, Köpper, Weber und Eschenbach; siehe Horvath, Controlling, 1994; Schmidt, Controlling, 1986; Köpper, Konzeption des Controlling, 1987; Weber, Controlling, 1995, Eschenbach, Controlling, 1995.
Zur Problematik der Institutionalisierung siehe Offermann, Projekt-Controlling, 1985, S. 20.
Vgl. Hilkert/Krause, Controllingprobleme, 1978, S. 1604; Hügler, Controlling, 1988, S. 162ff.
Vgl. Bopp, Auftragskostenplanung, 1994, S. 32, Lachnit, Projektleistungstätigkeit, 1994, S. 25f, Rattay, Projektplanung, 1995, 5. 365.
Alter bezeichnet diese Unterscheidung als hierarchische Aufgabendimension des Projektcontrolling (vgl. Alter, Projektcontrolling, 1991, S. 139ff).
Vgl. z.B. Andreas/Rademacher/Sauter, Projekt-Controlling, 1992; Alter, Projektcontrolling, 1991, Rattay, Projektplanung, 1995, S. 395f.
Das projektbezogene Controlling umfaßt sowohl die Controlling-Aufgaben, die bei der Abwicklung eines einzelnen Projektes anfallen als auch diejenigen Aufgaben, die die Gesamtheit aller Projekte betreffen.“ ( Hügler, Controlling, 1988, S. 165 ).
Zu der Unterscheidung zwischen projekt-und produktorientierten Unternehmen siehe Feuerbaum, Controlling, 1979, S. 9.
Vgl. Weber, Controlling, 1995, S.45–47. Siehe ausführlich Kapitel B II. 2. c) „Das ControllingVerständnis von Weber“.
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© 1998 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Mörsdorf, M. (1998). Einleitung. In: Konzeption und Aufgaben des Projektcontrolling. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95241-7_1
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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