Zusammenfassung
Wie aus dem vorangegangenen Kapitel hervorging, können mit dem Einsatz der Prozeßkostenrechnung wesentliche Mängel konventioneller Kostenrechnungsverfahren eingeschränkt werden. Die Prozeßkostenrechnung leistet dabei — neben der bereits geäußerten Kritik — vor allem folgende Verbesserungen:
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Die Schaffung einer höheren Transparenz über die Abläufe, Strukturen und Zusammenhänge im Gemeinkostenbereich.
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Eine differenziertere und verursachungsgerechtere Verrechnung von Gemeinkosten.
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Die Aufdeckung und Berücksichtigung der Kostenwirkungen unterschiedlich komplexer Produkte/Leistungen.
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Die Einnahme einer langfristigen, strategischen Sichtweise.
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Literatur
Vgl. zur Bedeutung der Prozeßevidenz (ProzeStransparenz und Prozeßbewußtsein) für die Customer Integration Fließ (1996), S. 92f.
Der Begriff `Service’ wird im deutschsprachigen Raum zwar vielfach nur als Zusatzdienstleistung verstanden, soll aber im folgenden — wie im anglo-amerikanischen Raum — synonym zum Begriff der Dienstleistung’ gebraucht werden; vgl. hierzu auch Meffert/Bruhn (1995), S. 27.
Vgl. Shostack (1977), S. 75ff.; (1981), S. 221; (1984a), S. 34f. Die Autorin verweist bei der Charakterisierung von Dienstleistungen auch auf frühere Arbeiten; vgl. Shostack (1987), S. 34. Vgl. weiterführend auch Levitt (1984), S. 118ff., Peters (1991), S. 51ff. und insbesondere Scharitzer (1995), S. 173ff. und Meffert/Bruhn (1995), S. 23ff. und 61ff.
Die Definition von Services als Prozesse geht laut Shostack (1987), S. 34, auf McLuhan im Jahre 1964 zurück.
Wie Weiber/Jacob (1995), S. 563 erörtern, ist unter dem Begriff `Blueprint’ im Deutschen nichts anderes als Blaupause, Plan oder Entwurf zu verstehen.
Vgl. Shostack (1981), S. 225; (1984a), S. 94. Die Autorin kritisiert vor allem die mangelnde Berücksichtigung der Wechselbeziehung zwischen Kunden und Dienstleistung und der besonderen Probleme wie Marktposition, Werbung, Preisgestaltung und Distribution.
Vgl. Weiber/Jacob (1995), S. 564. Meffert/Bruhn (1995), S. 215, ordnen das Blueprinting als sequentielle Ereignismethode in die Gruppe der Kontaktpunktanalysen ein.
Vgl. Shostack (1981), S. 225f.; (1984b), S. 133; Weiber/Jacob (1995), S. 564; Kleinaltenkamp (1996), S. 18; Engelhardt (1996), S. 86. Vgl. auch den Beitrag von Scholz/Vrohlings (1994b), S. 40f., zur Visualisierung von Prozeßabläufen.
Vgl. Weiber/Jacob (1995), S. 565; Stauss (1991), S. 352f.
Vgl. Shostack (1984a), S. 94.
Vgl. Kingman-Brundage (1989), S. 30. Die Autorin nennt als Anwendungsgebiete von Concept-Blueprints vorrangig entscheidungsorientierte Aufgaben in Verbindung mit z.B. der Strategiesetzung.
Detailed Blueprints sind gemäß Kingman-Brundage (1989), S. 30, vorrangig für Marketing-und Kommunikationsmanager zur Definition der Schlusselemente nützlich.
Vgl. Kingman-Brundage (1989), S. 31; Shostack (1984a), S. 95.
Not surprisingly, onstage actions often represent the tip of the service iceberg[.]“; Kingman-Brundage (1989); S. 31.
Vgl. Shostack (1984a), S. 95. Die Autorin führt z.B. an, daß der Prozeß `Material beschaffen’ vom Kunden zwar nicht wahrgenommen werden kann, aber durchaus die Kundenbeurteilung einer mit diesem Material ausgeführten Dienstleistung indirekt beeinflussen kann.
Shostack (1984a), S. 95 geht in ihrem Ansatz nur in geringem Umfang auf die Zeiterfassung der Prozesse ein. Vgl. detailliertere Ausführungen zur Prozeßzeiterfassung Kapitel 6.2.3.1, S. 258ff.
Vgl. Shostack (1984a), S. 95. 1007 Vgl. Shostack (1984a), S. 96f. 1008 Vgl. hierzu detaillierter Stauss (1991), S. 354ff.
Vgl. Shostack (1987), S. 37ff. 1010 Vgl. hierzu Kapitel 2.1.2, S. 16ff.
Vgl. hierzu Shostack (1981), S. 226; (1984), S. 135.
Als Ausnahme ist Reckenfelderbäumer (1995), S. 149, hervorzuheben, der aber nur knapp auf eine Verbindung der Prozeßkostenrechnung mit dem Blueprinting eingeht.
Vgl. Reckenfelderbäumer (1995), S. 117ff. Vgl. hierzu hingegen auch die teilweise ähnliche, aber weniger kundenorientierte Einteilung der Unternehmenswertkette von Porter (1985), S. 39ff., in Primary und Support Activities sowie in Direct, Indirect und Quality Assurance Activities. Vgl. hierzu auch Steinmann et al. (1992), S. 1465ff.
Ein typischer integrativer Teilprozeß wäre z.B. eine Kundenberatung durch den Vertrieb des Unternehmens.
Als typischer Teilprozeß mit unmittelbarem Bezug zum Leistungsbündel wäre z.B. der Aufbau und die Inbetriebnahme einer Maschine beim Kunden durch das Servicepersonal des Anbieters zu nennen. Ein Teilprozeß mit mittelbarem Bezug wäre dabei die Materialplanung für den Aufbau der Maschine. Ohne Bezug wäre z.B. der Teilprozeß `Rechtsberatung’ für generelle Auslandsgeschäfte.
Vgl. Reckenfelderbäumer (1995), S. 120. Als integrativ und autonom bezeichnet der Autor z.B. den Teilprozeß `Filiale Leiten einer Bank’. Dies beinhaltet sowohl wichtige Kundengespräche als auch die Administrativfunktion in der Bank selbst.
Vgl. zur Prozeßwertanalyse Kapitel 6.2.3, S. 255ff. 1025 Reckenfelderbäumer (1995), S. 121.
Reckenfelderbäumer (1995), S. 126, nennt hierzu das Beispiel des Absatzobjektes `Übernachtung ohne Verpflegung’ in einem Hotel. Teilprozesse die in der Küche des Hotels ablaufen, werden in dieser Hinsicht wohl Prozesse 3. Grades darstellen. Wählt man hingegen das Absatzobjekt `Menü 5’, würden diese eher als Prozesse 1. Grades kategorisiert werden.
Vgl. zum Riebel’schen Ansatz Kapitel 2.2.2.4, S. 51ff.
Die hier genannten Facility-Prozesse entsprechen größtenteils den `Facility-sustaining activities’ bei Cooper et al. (1992b), S. 20ff. Cooper et al. unterteilen diese Kategorie nochmals in `product-line sustaining activities’ und `residual facility-sustaining activities’.
Vgl. hierzu insbesondere die Fallstudie von Cooper/Yoshikawa (1994), S. 51ff., in der japanischen Automobilindustrie.
Vgl. hierzu auch Reckenfelderbäumer (1995), S. 150ff. Als Benchmarking wird allgemein der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und insbesondere von Prozessen und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verstanden; vgl. Horvéth/Herter (1992), S. 5. 1°4° Vgl. Kapitel 6.2.1.2.2, S. 208f.
Vgl. hierzu die praktischen Erfahrungen von Cooper/Yoshikawa (1994), S. 59ff.
Vgl. zum Value Engineering Kapitel 6.2.2, S. 220.
Qualität soll hierbei `…als die Erfüllung aller vom Kunden an ein Produkt und die damit einhergehenden Zusatzleistungen gestellten Anforderungen…’ verstanden werden; Seidenschwarz (1993a), S. 80.
Vgl. Tani et al. (1996), S. 80f.; Tani/Kato (1994), S. 192; Horvath et al. (1993b), S. 4; Horvath (1993), S. 232; Seidenschwarz (1993a), S. 5 und 80f.; Buggert/Wielpütz (1995), S. 40f. und 46ff; Gagne/Discenza (1995), S. 16; Sakurai (1989), S. 40f.
Gemäß Untersuchungen der Kobe Universität und von Sakurai kommt Target Costing in 60% bzw. 84% der befragten japanischen Unternehmen zum Einsatz; vgl. Yoshikawa et al. (1995b), S. 417. Vgl. zur starken Verbreitung auch Howell/Sakurai (1992), S. 29; Horvath et al. (1993b), S. 23ff.; Tani/Kato (1994), S. 196f.
Vgl. zur Übertragbarkeit des japanischen Ansatzes auf deutsche Verhältnisse beispielhaft Buggert/Wielpütz (1995), S. 191ff.; Seidenschwarz (1993a), S. 67. Vgl. auch das Fallbeispiel von Burkhardt (1994), S. 94ff., der die Einführung des Target Costing in der Siemens Medizintechnik im Jahre 1988 beschreibt.
Vgl. zum Target Costing weiterführend Monden (1995), S. 11ff.; Seidenschwarz (1993a); (1993b); Buggert/Wielpütz (1995), S. 40ff.; Horvath (1993); Tani/Kato (1994). Vgl. auch insbesondere die frühen (japanischen) Veröffentlichungen von Hiromoto (1988); Sakurai (1989); Tanaka (1989). Vgl. auch Reckenfelderbäumer (1995), S. 168ff.; Paul/Reckenfelderbäumer (1995), S. 230ff.; Franz (1992), S. 1500ff.;Seidenschwarz (1991), S. 49ff.; Horvath (1990), S. 184ff.; Cooper/Chew (1996), S. 89ff.; Tam et al. (1996), S. 80ff.
Vgl. detaillierter Seidenschwarz (1993a), S. 115ff.; Buggert/Wielpütz (1995), S. 80ff.; Reckenfelderbäumer (1995), 5. 171fí; Paul/Reckenfelderbäumer (1995), S. 233ff.; Monden (1995), S. 87ff. und 125ff. Vgl. auch Sakurai (1989), S. 43. Vgl. zur Verbreitung der Ansätze in Japan Tani/Kato (1994), S. 202.
Aufgrund von Kundenanforderungen und Wettbewerberbedingungen höchstens zulässige Kosten (ohne Berücksichtigung vorhandener Technologie-und Verfahrensstandards im Unternehmen und bezogen auf die Lebensdauer für ein Produkt vorgegebener Qualität), die die Produktführerschaft im Marktsegment sicherstellen[.]“; Seidenschwarz (1993a), S. 116.
Target Costing wurde zwar bereits 1963 von Toyota eingeführt, erschien jedoch erstmals 1978 in der japanischen Literatur; vgl. Tani et at. (1996), S. 80. Vgl. die ausführliche Literaturliste von Monden (1995), S. 341ff., mit japanischen Arbeiten, die im westlichen Raum bislang nicht veröffentlicht wurden.
Selbst die umfangreiche Arbeit von Seidenschwarz (1993a) konnte die zahlreichen Nuancen des Target Costing in dieser Hinsicht nicht ausreichend zusammenführen. Das relativ neue Werk von Monden (1995) erlaubt einen umfassenderen Einblick in die japanische Methodik. Vgl. zu den spezifischen japanischen Schwerpunkten insbesondere Seidenschwarz (1993a), S. 6ff. Vgl. zur zahlreichen japanischen Literatur insbesondere Monden (1995), S. 341ff.
Vgl. insbesondere Seidenschwarz (1993a), S. 142f., Buggert/Wielpütz (1995), S. 56 und 100; Sakurai (1989), S. 40f. Vgl. teilweise auch Horvath et al. (19936), S. 5. In diesem Zusammenhang wird das Kaizen Costing nur als ein bestimmter Bestandteil des Target Costing betrachtet.
Vgl. hierzu beispielhaft Monden (1995), S. xiii; Reich (1995), S. 5 und 113; Horvâth (1993), S. 229; Hasegawa (1994), S. 7; Horvâth et al. (1993c), S. 12f.; Cooper (1996a), S. 24. Der Begriff ‘Kaizen’ bedeutet im Japanischen ständige Verbesserung; vgl. zur übergeordneten Kaizen-Philosophie Imai (1992); Japan Human Relations Association (1994); Reich (1995), S. 66ff.
Vgl. Horvâth (1993), S. 229. Vgl. weiterführend Monden (1995), S. 289ff.; Reich (1995), S. 113ff.
Vgl. Seidenschwarz (1993a), S. 142; (1993b), S. 36; Horvath et al. (1993b), S. 9f. Es ist anzumerken, daß die vierte Phase im Gegensatz zur Einteilung von Seidenschwarz dem Kaizen Costing zuzuordnen ist.
Diese Phase wird maßgeblich durch verschiedene Ansätze des sog. Kaizen Costing zur inkrementalen und kontinuierlichen Verbesserung bzw. Einhaltung bestimmter Zielvorgaben beeinflußt; vgl. hierzu insbesondere Monden (1995), S. 289ff. Im Rahmen der Kaizen-Philosophie wird auch eine Verbesserung der Faktoren Qualität und Zeit angestrebt.
Vgl. weiterführend zur Wertanalyse insbesondere Miles (1967); Demmer/Lück (1974); Hoffmann (1993); Grunwald (1994a). Vgl. auch Jehle (1992a), S. 68ff.; Sakurai (1989), S. 44. Die Wertanalyse wurde von dem Ingenieur und Einkaufsleiter der General Electric Company, Lawrence D. Miles,ab 1947 entwickelt. Die Idee und Aufgabenstellung ist dem US-Verteidigungsministerium zuzuordnen, das bei Rüstungsaufträgen prüfen ließ, ob der technische Aufwand der Produkte in angemessenen Verhältnis zur Funktionsanforderung stand. Im Jahre 1952 wurde die Technik bei General Electric erstmals in einem Seminar an sog. Wertanalysebeauftragte weiter vermittelt. Vgl. zur Geschichte der Wertanalyse detaillierter Hoffmann (1993), S. 19ff.; Grunwald (1994a), S. 13ff.
Vgl. Buggert/Wielpütz (1995), S. 111; Müller/Wolbold (1993), S. 142; Demmer/Lück (1974), S. 322.
Hoffmann (1993), S. 48, zitiert nach Lawrence Miles. Vgl. auch Demmer/Lück (1974), S. 324. Funktionen sind dabei als bestimmte Aufgaben eines Objektes zu verstehen, die erfüllt werden sollen; vgl. Demmer/Lück (1974) S. 331.
Vgl. Hoffmann (1993), S. 28; Buggert/Wielpütz (1995), S. 111. Allgemein besitzt die Methode zahlreiche methodische, inhaltliche und begriffliche Nuancen, wie z.B. Value Engineering, Value Analysis, Value Improvement, Value Assurance, Value Control, Wertanalyse, Wertgestaltung etc.; vgl. hierzu Grunwald (1994a), S. 27ff. Die Bezeichnungen ‘Value Engineering’ bzw. ‘Wertanalyse’ werden jedoch im englischen und deutschen Sprachraum grundsätzlich als Oberbegriff angesehen.
Die Methode wurde in der DIN 69910 genormt. Der Begriff ‘Teil’ wird i.S. eines Teilwertes des zu untersuchenden Ganzen (Einheit), wie z.B. Produkte, Teil eines Produktes, Arbeitsablauf, Dienstleistung etc., verstanden. (1993a), S. 177.
Auch Funktionsbereichsmethode, Functional Analysis, Functional area method, Functional Cost Analysis oder kurz FCA genannt; vgl. Tanaka (1989), S. 52f.; Buggert/Wielpütz (1995), S. 90; Yoshikawa et al. (1995b), S. 415.
Japanische Unternehmen übertrugen bereits Ende der 50er Jahre erfolgreich das Konzept des US-Value Engineering; vgl. Hoffmann (1993), S. 24.
Vgl. Monden (1995), S. 20f. und 117ff.; Yoshikawa et al. (1994b), S. 54f.; (1995b), S. 415; Freidank (1993), S. 207ff.; Hasegawa (1994), S. 5; Seidenschwarz (1991), S. 49.
Vgl. Monden (1995), S. 217f. Hasegawa (1994), S. 8, bezeichnet das Target Costing sogar als weiterentwickelten Ansatz des Value Engineering.
Vgl. zu den Japan-spezifischen Umfeldfaktoren Seidenschwarz (1993a), S. 41ff. Die japanische Funktionsanalyse umfaßt zusätzlich z.B. langfristige Gewinnplanungen und Methoden zur Determinierung von Zielkosten im Hinblick auf zu erreichende Zielgewinne; vgl. Monden (1995), S. 217. Vgl. auch das praktische Beispiel bei der Deutschen Aerospace München von Schulz (1993), S. 233ff.
Vgl. beispielhaft Seidenschwarz (1991), S. 49; Yoshikawa et al. (1994b), S. 58; (1995b), S. 415. 1084 Vgl. Yoshikawa et al. (1995b), S. 418. Vgl. zur Verbreitung auch Tani/Kato (1994), S. 210f.
Diese Definition geht auf Miles,den Begründer der Wertanalyse zurück; vgl. Hoffmann (1993), S. 59.
Vgl. Seidenschwarz (1993a), S. 82. Vgl. auch ähnlich zur Kostenrechnung in der Wertanalyse Demmer/Lück (1974), S. 341ff.
Vgl. zur Branchenorientierung die Literaturliste von Monden (1995), S. 341ff. Vgl. insbesondere die frühen Veröffentlichungen von Hiromoto (1988), 5. 24ff.; Sakurai (1989), 5. 47f. Vgl. aber auch Monden (1995), S. lff. und insbesondere Horvath et al. (1993b), S. 23ff.
Vgl. insbesondere Yoshikawa et al. (1994b), S. 59; (1995b), S. 419f. Vgl. auch Monden (1995), S. 340, der berichtet, daß japanische Unternehmen mit höherer Gemeinkostenbelastung durchaus adäquate und z.T. der Prozeßkostenrechnung ähnliche Systeme anwenden.
Vgl. Yoshikawa et al. (1989b); (1994a); (1994b); (1995a). Der Artikel ‘Functional Analysis of Activity-Based Cost Information’ erschien 1995 schließlich auch in deutscher Sprache unter dem Titel Prozeßorientierte Funktionsanalyse der Gemeinkostenbereiche’. Einen der prozeßorientierten Funktionsanalyse ähnlichen, aber sehr rudimentären Ansatz beschreibt auch Walker (1991), S. 34f., in den USA unter dem Titel ‘ABC Using Product Attributes’, ohne sich jedoch auf die japanischen Arbeiten der Funktionsanalyse zu beziehen.
Vgl. Yoshikawa et al. (1995b). Die Fallstudie bezieht sich auf ein namentlich nicht genanntes multinationales Unternehmen mit ca. 4.000 Mitarbeitem und einem Umsatz von ca. £1 Mrd.
Vgl. Seidenschwarz (1991) S. 64ff.; (1993a), S. 191ff.; Mayer (1993) und Cibis/Niemand (1993); Horv$th et al. (1993b) S. 19; Freidank (1994). Vgl. auch den Ansatz von Paul/Reckenfelderbäumer (1994) S. 146ff., bei dem das „Prozeßkostenbasierte Target Costing“ in das Business Reengineering eingeflochten wird. Vgl. des weiteren die Ausführungen von Reckenfelderbäumer (1995), S. 188f., zur Verknüpfung der prozessualen Komponenten und den Funktionen von Dienstleistungen. Dieser Ansatz kommt den Beiträgen der japanischen Autoren zur prozeßorientierten Funktionsanalyse prinzipiell nahe, bezieht sich jedoch vorwiegend auf die Arbeiten von Seidenschwarz (1991); (1993a), Mayer (1993) und Cibis/Niemand (1993). Vgl. zudem die Ausführungen von Cervellini (1994), S. 70ff., der aber die Funktionsanalyse auf das Instrument der Conjoint Analyse beschränkt.
Forschner, zitiert nach Cibis/Niemand (1993), S. 193, definiert funktionelle Dienstleistungen als,…immaterielle Zusatzleistungen, die ein Investitionsgüterhersteller selbst oder ein von ihm beauftragtes Unternehmen für seine (potentiellen) Lieferanten bzw. (potentiellen) Kunden anbietet und bei Bedarf erbringt, um die Beschaffung notwendiger Einsatzfaktoren zu gewährleisten und/oder den Absatz sowie die Nutzung der (selbst)erstellten Sachgüter bei den Marktpartnern zu unterstützen.“
Prinzipiell kann die Analyse auch auf andere Kostenträger, wie z.B. auf Marktsegmente, angewendet werden, vgl. Yoshikawa et al. (1995b), S. 423; Reckenfelderbäumer (1995), S. 191f.
Der Begriff ‘Soft FCA’ geht auf Yoshikawa et al. (1995b), S. 423, zurück.
One manager compared reducing cost to squeezing a wet towel dry. When the towel feels dry you keep on squeezing and get another bucket of water from it[.]“; Yoshikawa et al. (1995b), S. 423.
Vgl. Yoshikawa et al. (1995b), S. 423 und 429, weisen darauf hin, daß bei der gleichen Vorgehensweise in einem schottischen Unternehmen die beiden Teams jedoch eher kooperierten als konkurrierten.
In dem von Yoshikawa et al. (1995b), S. 423, beschriebenen Fallbeispiel waren seit Einführung der fast seit 20 Jahren zum Einsatz kommenden Technik ca. 2.500 der 4.000 Mitarbeiter des Unternehmens in Schulungen oder in die Mitarbeit an der Funktionsanalyse involviert. Insgesamt arbeiten jährlich ca. 100 Funktionsanalyseteams in dem Unternehmen.
Vgl. Yoshikawa et al. (1995a), S. 193; (1995b), S. 422ff. Durch die Interdisziplinarität der Mitglieder sollen möglichst viele unterschiedliche Sichtweisen integriert werden. In japanischen Unternehmen existieren zudem fest organisierte Funktionsanalyseteams auf Vollzeitbasis.
Vgl. Yoshikawa et al. (1995b), S. 428f. Vgl. auch die Untersuchung von Tani et al. (1996), S. 80ff., zum Unterschied des Target Costing in deutschen und japanischen Unternehmen.
Vgl. hierzu Cibis/Niemand (1993), S. 228.1126 Vgl. Yoshikawa et al. (1995a), S. 193 und 225; Grunwald (1994a), S. 63f. Die Grundfunktion bzw. die Teilfunktion wird auch als Basis-oder Gesamtfunktion bzw. Folge-oder Parallelfunktion bezeichnet; vgl. Grunwald (1994a), S. 24.
Vgl. zu einer umfassenden Darstellung der Marktforschung im Business-to-Business-Bereich Weiber/Jacob (1995). Vgl. detaillierter Churchill (1995), S. 144ff.
In reality complex functional family trees can take up several square yards of paper[.]“; Yoshikawa et al. (1995b), S. 424.
Vgl. Hoffmann (1993), S. 61; Yoshikawa et al. (1995a), S. 193; (1995b), S. 416; Monden (1995), S. 222. 1134 Vgl. Hoffmann (1993), S. 62.
Vgl. zu den Kriterien einer Segmentauswahl Kleinaltenkamp (1995b), S. 686ff. Vgl. zur Segmentierung in Dienstleistungsmärkten Mühlbacher/Botschen (1990), S. 159ff.
Vgl. zum Einsatz multivariater Analyseverfahren bei der Bestimmung von Marktsegmenten Kleinaltenkamp (1995b), S. 683ff. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Kano et al. (1984), S. 39ff. Es sei kritisch angemerkt, daß die Differenzierung von Kano je nach Definition der Kundenanforderungen als nicht überschneidungsfrei zu bezeichnen ist. So kann eine Basisanforderung, wie z.B. die Kühlleistung eines Kühlschranks, mit steigendem Erfüllungsgrad durchaus eine höhere Kundenzufriedenheit herbeiführen, wenn der Kunde an einer überdurchschnittlich hohen Leistung interessiert ist. Die Abgrenzung der Anforderungskategorien ist also nur subjektiver Natur.
Vgl. zur Conjoint Analyse weiterführend Churchill (1995), S. 505ff.; Backhaus et al. (1990), S. 345ff.; Meffert (1992), S. 325ff.; Ostrortt/lacobucci (1995), S. 17ff.; Allenby/Arora/Ginter (1995), S. 152ff. Vgl. zur Conjoint Analyse bei besonders heterogenem Kundenprofil Allenby/Ginter (1995), S. 392ff.
Churchill (1995), S. 512, beziffert die durchschnittliche Zahl der bei einer Conjoint-Analyse benutzten Attribute/Funktionen auf nur sechs bis sieben.
Vgl. zum hohen Aufwand einer Conjoint-Analyse beispielhaft die Fallstudie von Churchill (1995), S.522f.
Beispielsweise gewinnt die Funktion `Handlichkeit’ eines Füllers mit der stärkeren Ausprägung der Funktion `Stabilität/Gewicht’ für den Kunden nur bis zu einem gewissen Punkt an Vorteil; vgl. hierzu das Fallbeispiel von Tomkovick/Dobie (1995), 5.341, bei dem US-Unternehmen Parker Pen. Vgl. auch Meyer/Johnson (1995), S. G180f.
Vgl. beispielsweise die Erfolge des US-Stahlproduzenten Betlehem bei der Verbesserung seiner Produktionsprozesse mittels einer qualitätsorientierten Funktionsanalyse; vgl. Schriefer (1995), S. 32.
Vgl. Kapitel 6.2.2, S. 225. Vgl. weiterführend zur Kostenbestimmung und -spaltung im Rahmen der herkömmlichen Funktionsanalyse Monden (1995), S. 241ff. und zur Berücksichtigung der Gemeinkosten S. 98f., 117ff. und 280ff.
Vgl. Kapitel 6.2.2, S. 216. Vgl. auch weiterführend zur allgemeinen Kostenschätzung im Rahmen des Target Costing Seidenschwarz (1993a), S. 187ff.
Vgl. zu dieser Problematik im Rahmen des allgemeinen Target Costing Seidenschwarz (1993a), S. 185 und 191ff.
Vgl. hierzu Kapitel 5.3, S. 137ff.; 5.5, S. 159ff.; 6.2.1.2.2, S. 206ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch nochmals den Dienstleistungsansatz von Reckenfelderbäumer (1995), S. 186f.
Vgl. hierzu Reckenfelderbäumer (1995), S. 190; vgl. Kapitel 6.2.1.2.2, S. 206ff.
Vgl. den Funktionsstammbaum in Abb. 48, S. 236. Zur Vereinfachung wurde die 3. Funktionsebene nicht berücksichtigt. Sämtliche Zahlenwerte wurden fiktiv gewählt und stellen die Gesamt-Teilprozeßkosten (lmi+lmn) dar. Die Darstellungsform der Tabelle lehnt sich an das Beispiel von Yoshikawa et al. (1994b), S. 61 und (1995a), S. 195 an.
Die Darstellungsform der Tabelle lehnt sich an das Beispiel von Yoshikawa et al. (1994b), S. 62 und (1995a), S. 196, an.
Vgl. hierzu die vergleichbaren Ansätze von Paul/Reckenfelderbäumer (1994), S. 150, beim Business Re-engineering. Vgl. auch den Ansatz in der klassischen Funktionsanalyse im Rahmen des Target Costing zur Optimierung des Verhältnisses von Kosten und Kundengewichtung der (materiellen) Produktkomponenten; Niemand (1992), S. 121; Reckenfelderbäumer (1995), S. 176ff.; Seidenschwarz (1993a), S. 180f.
Beim Over-Engineering übersteigt die Produktqualität das für die Funktionserfüllung notwendige Maß.
Zu diesem Zweck kann insbesondere auch das Instrument des Benchmarking eingesetzt werden; vgl. Seidenschwarz (1993a), S. 221ff.; Cibis/Niemand (1993), S. 215; Paul/Reckenfelderbäumer (1994), S. 150. Seidenschwarz schlägt diesbezüglich vor allem eine Orientierung am Marktführer oder an Führern in gewissen Funktionsbereichen vor, da diese den Kundenanforderungen wohl am
Vgl. hierzu ähnlich die Beispiele im Rahmen des Target Costing; vgl. Tanaka (1989), S. 67ff.; Seidenschwarz (1993a), S. 182; Reckenfelderbäumer (1995), S. 178; Paul/Reckenfelderbäumer (1995), S. 250; Buggert/Wielpütz (1995), S.97. Vgl. insbesondere auch das Beispiel von Deisenhofer (1993), S. 106, zur Audi AG und von Jakob (1993), S. 180, zur LTG Lufttechnische GmbH.1222 Vgl. auch Paul/Reckenfelderbäumer (1994), S. 146ff., zur Einsatzmöglichkeit der prozeßorientierten Funktionsanalyse im Rahmen des Business Reengineering.
Vgl. Monden (1995), S. 226; Reckenfelderbäumer (1995), S. 176ff.; Yoshikawa et al. (1995a), S. 193; Cibis/Niemand (1993), S. 217.
Vgl. hierzu weiterführend Cibis/Niemand (1993), S. 222ff.
Z.B. wäre es denkbar, daß bestimmte Funktionen einer Leistung zur Gewinnung von Marktanteilen oder aufgrund intensiver Konkurrenz absichtlich mit übermäßigen Qualitätsansprüchen versehen werden. Buggert/Wielpütz (1995), S. 98, raten generell, die Analyseergebnisse auf grundsätzliche Fehler zu untersuchen und mit Benchmarks von Wettbewerbern zu vergleichen.
Vgl. Yoshikawa et al. (1995a) S. 196. Vgl. auch Seidenschwarz (1993a), S.214ff.
Für Sonderanalysen, wie z.B. der Vergleich von Prozessen gleicher Kategorie, sind hingegen die tatsächlich für diese Prozesse benötigten Zeiten zu ermitteln.
Z.B. Wartezeiten aufgrund eines Engpasses; allgemeine Leerzeiten.
Z.B. Transport unfertiger Erzeugnisse oder von Genehmigungsanträgen zum nächsten Bearbeitungsschritt. 1261 Vgl. Ostrenga et al. (1992), S. 97f.; Harrington (1991), S. 128. Es ist hervorzuheben, daß die genannten Kategorien nicht generell als ‘unproduktiv’ einzuordnen sind.
Vgl. zum folgenden Ostrenga et al. (1992), S. 98ff. Vgl. ein ähnliches Beispiel bei Harrington (1991), S. 128.
Wie Ostrenga et al. (1992), S. 110, bemerken, beinhalten häufig die Tätigkeiten mit dem Präfix `re’ (im Englischen), wie z.B. rework, repair, review, reconcile, recheck oder rewrite, hohe Anteile an NVA-Aktivitäten.
Als Beispiel könnte hierzu die Verzögerungszeit in der Bearbeitung von Aufträgen genannt werden, die anfällt bis vollbeschäftigte Personalkapazitäten frei werden.
Vgl. zur Bewertung Ostrenga et al. (1992), S. 104. Die Autoren weisen auf die Anwendung von Zinssätzen für die Berücksichtigung von Opportunitätskosten bei Verzögerungen in den Arbeitsschritten hin.
Es sollte jedoch beachtet werden, daß eine Prozeßwertanalyse aufgrund ihres hohen Detaillierungsgrades wertvolle Informationen für die Implementierung einer Prozeßkostenrechnung bereitstellen kann; vgl. Pattison/Caltrider/Lutze (1993), S. 52.
Die dargestellten Kosten wurden aus Vertraulichkeitsgründen abgeändert. 1284 Vgl. Beischel (1990), S. 57.
Vgl. hierzu das Gap-Modell von Zeithaml1Berry/Parasuraman bei Kleinaltenkamp/Jacob (1995), S. 725f.
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Schweikart, J. (1997). Nutzung der Business Process Analysis (BPA) als Erweiterung der Prozeßkostenrechnung um kundenorientierte Faktoren. In: Integrative Prozeßkostenrechnung. Business-to-Business-Marketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95238-7_6
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