Zusammenfassung
Die drei theoriegeleiteten Prämissen zur GWF im letzten Kapitel VIII legen ein methodisch tragfähige Fundament zur Realisierung einer empirischen Forschungskonzeption. Im Kern des modelltheoretischen Konstrukts GWF steht hierbei die „richtige“ Strategic der jeweiligen Banken, und nicht nur das zeitpunktbezogene Erfolgspotential bzw. ein Positionierungsvorteil. In diesem Sinne kann von einem dynamischen Konstrukt der GWF gesprochen werden. Die dynamische Betrachtungsweise der GWF war zwar in einem beschränktem Maße auch Gegenstand der theoretischen Auseinandersetzungen in der Literatur,158 sie schlägt sich aber noch nicht in entsprechenden empirischen Bemühungen nieder.
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Literatur
Vgl. hierzu allgemein Porter, M.E. (1991 a); speziell für die Internationalsierung Kutschker, M. (1994)
Vgl. Bauer, H.H. (1991), S. 405
Vgl. Hinterhuber, H.H./Kirchebner, M. (1983), S. 859
Das wurde durch unseren „Survey of the Top 200 Banks in the World1 durchaus bestätigt. Vgl. hierzu Abbildung 11–45 dieser Arbeit
Das Konzept der Globalisierungsbarrieren ist somit als eine spezielle Form von Mobilitätsbarrieren anzusehen. Vgl. hierzu ähnlich Bauer, H.H. (1991), S. 398
Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 240
Vgl. o.V. (WSJ, 1991), S. Al
Vgl. Mehra, A. (1996), S. 310
Vgl. hierzu und im folgenden Bamberger, I./Wrona, T. (1996), S. 130 ff.; Knyphausen zu, D. (1993), S. 771 ff.; Macharzina, K. (1995), S. 58 ff.; Rühli, E. (1994), S. 32 ff; ders. (1995), S. 91 ff.; Wolfrum, B./Rasche, C. (1993), S. 65 ff.
Vgl. z.B. Macharzina, K. (1995), S. 59
Peteraf, M.A. (1993), S. 186 (Fettdruck bezieht sich auf die Hervorhebung des Verfassers)
Barney, J.B. (1991), S. 101; vgl. zu den theoretischen Hintergründen des RO-Ansatzes auch Dierickx, I./ Cool, K. (1989), S. 1504 ff.; Peteraf, M.A. (1993), S. 179 ff.; Roth, K. (1995), S. 200 ff.; Wernerfeit, B. (1984), S. 171 ff.
Vgl. vor allem Wernerfeit, B. (1984), S. 172; auch Bamberg, I./Wrona, T. (1996), S. 132; Macharzina, K. (1995), S. 60; Rühli, E. (1994), S. 44
Hall weist z.B. aufgrund seiner empirischen Untersuchung darauf hin, daß verschiedene intangible Ressourcenkategorien wichtiger seien als die tangiblen: „This analysis of the total sample shows company reputation, product reputation and employee know-how as the most important contributors to company success; these, together with culture and networks were ranked above specialist physical resources.“ (Hall, R. (1992), S. 141)
Hier wurden diese Ressourcen nur stichwortartig aufgestellt. Vgl. zur ausführlichen Darstellung Hall, R. (1992), S. 136 ff.; auch Knyphausen zu, D. (1993), S. 777 ff.
Das Strategische Management kann, mit Simon gesprochen, als das Management strategischer Wettbewerbsvorteile bezeichnet werden (vgl. Simon, H. (1988), S. 461 ff.).
Mehra, A. (1996), S. 309
Vgl. Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 33 ff.; Bamberger, I./Wrona, T. (1996), insb. S. 146 ff.
Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 37, insb. Figure 1
Vgl. ebd., S. 36 f.
Vgl. Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 33 ff.; Bamberger, I./Wrona, T. (1996), S. 135; Mehra, A. (1996), S. 309
Vgl. Knyphausen zu, D. (1993), S. 776 f.; Macharzina, K. (1995), S. 62
Vgl. Collis, D.J. (1991); Hall, R. (1992); Tallman, S.B. (1991); auch z.T. Chi, T. (1994)
Vgl. Knyphausen zu, D. (1993), S. 771 ff.; Kutschker, M. (1994), S. 241; Macharzina, K. (1995), S. 61 f. 182 Diese Problematik war bereits Gegenstand des Kapitels III dieser Arbeit.
Mit der Vermehrung konzeptioneller und empirischer Arbeiten, die von verschiedenen Ausgangspositionen und Modellspezifikationen ausgehen, wird es zunehmend schwieriger, die Forschungsergebnisse einzelner Studien zu integrieren. Dies führt zur Entwicklung des Ansatzes der Meta-Analyse (vgl. Kube, C. (1991), S. 14 ff. und die dort angegebene Literatur). Quantitative Ansätze zum Vergleich unterschiedlicher Studien sind gleichwohl noch zu entwickeln (vgl. hierzu u.a. Capon, N. et al. (1990), S. 1143).
Davis (1985) wollte nur die größten Banken der Welt in seine Untersuchung einbeziehen, so daß die absolute Größe einer Bank ein zentrales Auswahlkriterium ist. Damit geht der Autor von der Annahme aus, daß die Erfolgsfaktoren der größten Banken von gleicher Bedeutung auch für die kleineren Institute sind, was aber durchaus zweifelhaft ist. Vgl. hierzu ausführlich Davis, S.I. (1985), S. 3 f.
Vgl. Arthur Andersen & Co. (1986), (1986a), auch (1989), (1993)
Vgl. zum Begriff und Beispiel der Delphi-Methode Priewasser, E. (1994), S. 225 ff.
Vgl. hierzu Arthur Andersen & Co. (1986), S. 65; ders. (1986a), S. 106
Vgl. Walter, I. (1988), S. 74 ff.; Smith, R.C./Walter, I. (1990), S. 101 ff.
Vgl. Mehra, A. (1996), S. 321 f.
Management Information Systems
Eine ausgeprägte Kostenführerschaft wird insbesondere durch eine hohe Kapazitätsauslastung zur Realisierung von Degressions- und Erfahrungskurveneffekten („Economies of scale and scope“) im organisatorisch-technischen Bereich einerseits und durch die Zugangsmöglichkeiten zu kostengünstigen Refinanzierungsquellen „funding/Borrower access“) im Wertbereich andererseits gekennzeichnet. Somit lassen sich die beiden Erfolgsfaktoren „Scale/Scope economies“ und funding/Borrower access“ unter der „Competitive cost base“ subsumieren.
Vgl. Rühli, E. (1994), S. 50
Die Sichtweise entspricht dem Wettbewerbsvorteilskonzept von Day/Wensley (1988). Vgl. hierzu ausführlich Day, G./Wensley, R. (1988), S. 2 f.
Bamberg, I./Wrona, T. (1996), S. 148
Vgl. u.a. Carmoy de, H. (1990), S. 13; Hill, W./Attiger, P./Bumbacher, U./Ziegler, F. (1995), S. 83; Röller, W. (1992), S. 131
Dies hängt mit der Form der Auslandspräsenz zusammen. Eine der bevorzugten Formen von Auslandsniederlassungen ist die Auslandsfiliale, bei der es sich um eine rechtlich unselbständige Organisationseinheit handelt, welche die Geschäfte unter den Namen des Hauptquartiers im Stammland abwickelt. Als integrierter Bestandteil der Bank des Stammlandes profitiert die Auslandsfiliale von deren Standing, d.h. ihr wird die Kreditwürdigkeit der Mutterbank übertragen; so schlagen Verluste der Filiale aufgrund der Haftungsgarantien auch in voller Höhe auf das Mutterhaus durch (vgl. Schmittmann, S. (1986), S. 52 f.).
Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 85
Vgl. ebd., S. 74; hierzu ausführlich auch ders. (1991)
Vgl. Bumbacher, U. (1993), insb. S. 369 ff.; auch Schierenbeck, H. (1992), S. 3 ff.
Vgl. Walter, I. (1988), S. 71 ff.
Für Smith/Walter gilt die Reputation (Franchise) als der bedeutendste Asset (vgl. Smith, R.C./Walter, I. (1990), S. 628).
Vgl. vor allem Tichy, N./Charan, R. (1990), S. 135 ff; auch. Büschgen, H.E. (1995), S. 810 ff; Seipp, W. (1989), S. 682 ff; Röller, W. (1992), S. 121 f.
Vgl. Anhang II Fragebogen dieser Arbeit, Frage II.4
Vgl. Bauer, H.H. (1989), S. 404
Hierzu lassen sich die Untersuchungen von Hinterhuber, H.H./Kirchebner, M. (1983); Minderlein, M. (1989); Pechlaner, H. (1993) beispielhaft anführen.
Vgl. hierzu Fragebogen im Anhang II, Frage II.4 links
Die Werte von Cronbach alpha und KMO liegen auf einem relativ hohen Niveau. Vgl. zu Gütekriterien für die Faktoranalyse ausführlich Brosius, G./Brosius, F. (1995), S. 821 ff.
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 52
Vgl. Schuster, L. (1990), S. 30; Tichy, G. (1990), S. 358 ff. und die dort angegebene Literatur
Vgl. Bauer, H.H. (1989), S. 407 f.
Vgl. hierzu Snow, C.C./Hambrick, D.C. (1980), S. 527 ff.; auch z.T. Lücking, J. (1995), S. 81
Vgl. hierzu Fragebogen im Anhang II, Frage II.4 rechts
Vgl. Witt, F.J. (1988), S. 672
Vgl. zu den verschiedenen Verfahren der Clusteranalyse Bachhaus, K. et al. (1989); Brosius, G./Brosius, F. (1995), S. 863 ff.
Bei den hierarchischen Methoden wird die Clusterzahl sukzessiv verringert, bis im letzten Schritt alle Merkmale in einer einzigen Gruppe vereinigt werden (vgl. hierzu Witt, F.J. (1988), S. 668).
Bei der Beurteilung der Ergebnisse von Signifikanztests wird das folgende sprachliche Evaluationsschema angewandt: Ergebnisse mit einem Wert von α ≤ 0,01 (***) werden als sehr signifikant, mit 0,01 < α ≤ 0,05 (**) lediglich als signifikant bezeichnet, α-Werte im Intervall 0,05 < α < 0,10 (*) werden als Tendenzergebnisse gewertet. Bei einem Signifikanzniveau von a > 0,10 (x) wird entsprechend von nicht signifikanten Unterschieden bzw. Zusammenhängen ausgegangen.
Bauer, H.H. (1988), S. 405; So empfiehlt Porter zur Darstellung der brancheninternen Struktur eine zweidimensionale strategische Karte anhand zweier Strategicdeterminanten wie Spezialisierungsgrad und vertikaler Integration (vgl. Porter, M.E. (1983), S. 353 ff.), während Hinterhuber/Kirchebner für Bauunternehmungen eine dreidimensionale Konstruktion der strategischen Gruppen durchfuhren (vgl. Hinterhuber, H.H./Kirchebner, M. (1983), S. 859 ff.).
Vgl. u.a. Faßbender, H./Leichtfuß, R. (1990), S. 252 ff.
Zu dem selben Ergebnis gelangt z.B. Mehra, A. (1996), S. 314
In diesem Zusammenhang referiert beispielsweise Gardener: „A bigger institution, for example, may be in a better position to carry losses for a while in oder to penetrate new markets. Larger institutions may also operate with lower capital adequacy through, inter alia, exploiting portfolio effects: as a result, they may be able to price even more competitively.“ (Gardener, E.P.M. (1992), S. 121).
Vgl. Flesch, J.F. (1995), S. 38 f.; Kauermann, K. (1994), Sil f.; Klee, H.W. (1991), S. 391 ff.
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 48 f.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.1 des Kapitels VIII
Vgl. z.B. Hill, W./Attiger, P./Bumbacher, U./Ziegler, F. (1995), S. 50
Vgl. z.B. Roxin, J. (1992), S. 139; Segler, K. (1996), S. 56 ff.
Darunter werden hier die erzielbaren Netzwerkvorteile verstanden, die die Eigentümer-, Standort- und Internalisierungs-(Integrations-)vorteile internationaler Bankgeschäfte umfassen. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.3 des Kapitels VI dieser Arbeit
Vgl. Pechlaner, H. (1993), S. 206
Vgl. zur globalen Marktsegmentierung allgemein Halliburton, C./Hünerberg, R. (1987), S. 243 ff.; bank-betriebspezifisch Smith, R./Walter, I. (1990), S. 587 ff.; Walter, I. (1989), S. 15 ff.
Vgl. zur produktbezogenen Marktabgrenzung im allgemeinen Bauer, H.H. (1989), S. 108 ff.
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 92
Vgl. hierzu Abschnitt 3.4.1 des Kapitels VII
Mehra, A. (1996), S. 318
Vgl. u.a. Büschgen, H.E. (1991), S. 361 f.; Eilenberger, G. (1993), S. 261 f.; Walter, I. (1988), S. 16 f.
Vgl. hierzu vor allem Schuster, L. (1990), S. 30
So besteht das Trennbanksystem gewöhnlich aus den Prototypen der Banken wie Commercial, Investment und Trust Banks, was für Japan ein typisches Beispiel darstellt. Vgl. zu Prototypen des Bankensystems in verschiedenen Ländern auch Büschgen, H.E. (1993), S. 44 ff.; Bumbacher, U. (1993), S. 237 ff.
Vgl. Crane, D.B./Hayes III, S.L. (1982), S. 90 f.
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 88; Schuster, L. (1990), S. 31; Wertschulte, J.F. (1995), Sp. 1026
Vgl. zum Bankensystem ausführlich Kolbeck, R. (1995), Sp. 1858 ff.; Walter, I. (1994), S. 84 ff.
Vgl. hierzu und im folgenden ähnlich wie Bumbacher, U. (1993), S. 87 ff.; Schuster, L. (1990), S. 31 ff.
Vgl. Wertschulte, J.F. (1995), Sp. 1022
Vgl. Klee, H.W. (1991), S. 386; Remsperger, H./Angenendt, U. (1990), S. 542
Vgl. Eilenberger, U. (1996), S. 406
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 407; Schuster, L. (1990), S. 32
Vgl. zum internationalen Emissionsverfahren Eilenberger, U. (1995), S. 499 ff.
Vgl. zum schweizerischen Anlagenfondsgeschäfts Landen, R.R. (1992), S. 9 ff.
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 95 f. und dort angegebene Literatur
Auf die Erläuterung der einzelnen Geschäfte soll hier verzichtet werden, da sie den Rahmen dieser Arbeit weit sprengen würde. Statt dessen wird auf die einschlägige Literatur wie Walter, I. (1988), S. 25 ff. verwiesen.
Vgl. Walter, I. (1985), S. 165
Vgl. Amel, D.F./Rhoades, S.A. (1988), S. 686; Mehra, A. (1996), S. 312; Ramsler, M. (1982), S. 208.
Vgl. Anlage II Fragebogen, Frage 1.3
Als Benchmark kann man vielleicht die US-Commcial Bank Citicorp dieser Kategorie zurechnen. Sie verfügt über Stützpunkte in rund 90 Ländern und treiben zudem in 32 Ländern auch das Privatkundengeschäft.
Vgl. zu dem Fall der Amerikaner Smith, R./Walter, I. (1990), S. 682, sowie der Japaner Eli, M. (1988), S. 87 ff.
Vgl. Walter, I. (1994), S. 84 ff.
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 90
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1 und 2.2 des Kapitels VI
Vgl. Schierenbeck, H. (1992), S. 20
Vgl. Doerig, H.U. (1996), S. 12 ff.
Vgl. Pechlaner, H. (1993), S. 207 f.
Vgl. hierzu Amel, D.F./Rhoades, S.A. (1988); Ramsler, M. (1982); Pechlaner, H. (1993), insb. S. 207 ff.
Vgl. Homburg, C./Sütterlin, S. (1992), S. 643
Beispiel hierfür bilden die von den großen US-Banken angebotenen „Global electronic wholesale banking services“, also die „[...] fee-based, informations-intensive financial services processed electronically and delivered through a terminal to institutional clients worldwide“ (Mookerjee, A./Cash, J. (1990), S. 1).
Vgl. Schmid, F.A. (1995), S. 513
Vgl. Burr, W. (1996), S. 29 f.
Vgl. ähnlich wie bei Roxin, J. (1992), S. 11
Vgl. ähnlich wie bei Porter, M.E. (1983), S. 187
Porter, M.E. (1983), S. 188
Auf eine eingehende Darstellung der dritten MBSG „limited Internationals“ wird im folgenden aufgrund der relativ geringen Bedeutung ihrer Mitgliedsbanken im internationalen Wettbewerb verzichtet.
Vgl. Pechlaner, H. (1993), S. 213
Ein Beispiel dafür ist, daß sich die Bank of America aus einigen hart umkämpften internationalen Märkten ganz zurückzog. Vgl. hierzu ausführlich Kraus, J. (1990), S. 1 f.
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 466
Vgl. Macharzina, M. (1993), S. 30
Vgl. hierzu Abschnitt 3.3 des Kapitels VII
Vgl. Priewasser, E. (1994), S. 56
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 117
Vgl. Krüger, R. (1989), S. 32
Vgl. Bartlett, C.A. (1989); Bartlett, C.A./Ghoshall, S. (1989), (1991); Doz, Y.L./Prahalad, C.K. (1991); Kogut, B. (1985), (1991); Ghoshal, S./Nohria, N. (1993); Hamel, G./Prahalad, C.K. (1988); Roth, K./ Ricks, D.A. (1994) u.a.; vgl. hierzu auch Nedden zur, C. (1994), S. 57–89
Vgl. zum Netzwerkansatz Abschnitt 3.2.3 und 3.3 des Kapitels VI dieser Arbeit
Vgl. z.B. Attiger, P. (1994), S. 31
Vgl. Bumbacher, U. (1993), S. 117 ff. Mookerjee, A./Cash, J. (1990), S. 12 ff.
Vgl. hierzu vor allem Abschnitt 3.3 des Kapitels VI dieser Arbeit
Das ist gerade die Betrachtungsweise Perlmutters (1969). Vgl hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.2 des Kapitels VII dieser Arbeit
Vgl. hierzu und im folgenden Macharzina, K. (1993), S. 34
Vgl. Backhaus, K. et al. (1989), S. 92
Büschgen, H.E. (1995), S. 582
Roth, K./Ricks, D.A. (1994), S. 105
Martinez, J.I./Jarillo, J.C. (1991), S. 431
Vgl. Landen, R.R. (1992), S. 185 ff.
Vgl. Negri, F. (1990), S. 83 ff.
Vgl. zum Begriff „Business Strategy“ vor allem Hofer, C.W./Schendel, D. (1978); Shapiro, C. (1989)
Vgl. Morrison, A.J./Roth, K. (1992), insb. S. 411 f.
Vgl. hierzu vor allem Schmid, M. (1996), S. 264 ff.
Vgl. Welge, M./Böttcher, R. (1991), S. 438 f.
Vgl. Hill, W./Attiger, P./Bumbacher, U./Ziegler, F. (1995), S. 50
Vgl. hierzu Abschnitt 3.1.3 des Kapitels VIII dieser Arbeit
Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.1 des Kapitels VII dieser Arbeit
Vgl. ähnlich Macharzina, K. (1993), S. 49 f.
In Anlehnung an Bartlett, C.A./Ghoshal, S. (1990); auch bankspezifisch Bumbacher, U. (1993), S. 473 ff.; ders. (1994), S. 112 ff.; Mookerjee, A./Cash, J. (1990), S. 20 ff.
Vgl. so z.B. Meffert, H. (1986), S. 491
Vgl. Bumbacher, U. (1994), S. 113
Vgl. so z.B. Macharzina, K. (1993), S. 50
Aufgrund der zugesicherten Anonymität kann der Name der jeweiligen Bank hier nicht genannt werden. Aus diesem Grund sind die untersuchten Banken durchnumeriert.
Dies entspricht dem Ansatz der organisatorischen Basiskonzepte. Vgl. hierzu Bartlett, C.A./Ghoshal, S. (1991); Ghoshal, S. (1987); Ghoshal, S./Nohria, N. (1993)
Vgl. Krüger, W. (1988), S. 30
Vgl. Doerig, H.U. (1996), S. 261 ff.
Vgl. Röller, W. (1992), S. 127 f.
Mehra, A. (1996), S. 316
Aufgrund des hohen Erklärungspotentials des Gestaltansatzes belebt sich das Interesse, so daß ein ganzes Heft der renommierten Zeitschrift Academy of Management Journal dem konfigurativen Denken gewidmet wurde (vgl. hierzu ausführlich Academy of Management Journal, Heft 6/1993).
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Choi, S. (1997). Identifizierung der Strategischen Gruppen. In: Strategien von Banken im globalen Wettbewerb. Forum Marketing. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95234-9_9
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